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成本中工作计划8篇成本中工作计划篇1我们面临新的挑战和机遇，工作任务比往年更加繁重，但公司紧张有序的工作氛围、团结向上的企业文化激发着我们每个员工工作热情，对公司的未来发展充满必胜的信心。
(一)加强教育，进一步抓好降本增效提高措施降本增效决非是某一个人或某一个部门的事，而是企业全员的事，是项目生产活动全过程的事，要使企业全体员工都重视和参与降本增效活动，先使企业全体员工牢固树立降本增效意识，要使各专业技术人员真正认识到，搞好项目降本增效与企业存在密切相关，与自立的切身利益地密切相关，应树立降本增效的几个观念，是项目生产活动的出发点和落脚点的观念，是项目管理体制核心的观念，是企业经济效益竞争必须从降本增效做起的观念，各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强，在这基础上，纵向、横向层层落实责任制，使企业制度控制，程序控制，定额控制，合同控制等全都落到实处，最终有效控制成本。
(二)加强管理，提升成本控制与成本预算管理确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系：进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。
房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。
在项目定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。
在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
企业中每个人的工作都是成本控制的对象，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起，要建立成本控制体系，工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
成本部工作思路和工作计划成本部工作思路与工作计划一、整体思路成本部作为公司财务管理的重要组成部分，其工作至关重要。
在当前激烈的市场竞争环境下，成本控制显得尤为关键。
因此，成本部应当构建出明确的工作思路与工作计划，以保障公司财务运作的顺利进行。
二、工作思路首先，成本部的工作思路应当围绕着降低公司总成本、提高企业盈利能力展开。
具体来说，我们将聚焦于以下几个方面展开工作：1. 成本分析通过对公司各项成本费用的详细分析，找出其中的浪费与冗余部分，提出降低成本的具体措施。
2. 成本控制建立健全的成本控制机制，严格控制各项费用预算，并且及时跟踪成本的执行情况，及时调整预算计划。
3. 成本核算深入核算公司各项业务活动的成本，为企业决策提供准确的数据支持，确保公司运营的高效性。
4. 成本优化持续不断地优化公司的成本结构，同时保障公司产品与服务的质量不受影响，实现成本与效益的良性循环。
三、工作计划基于以上工作思路，成本部将制定以下工作计划，并逐步实施：1. 制定成本分析方案，每月对公司各项成本费用进行详尽分析，提出改进意见，并由相关部门负责人确认并执行。
2. 建立成本控制台账，明确各项费用的预算上限，并定期汇总各部门的费用支出情况，包括超支情况的说明与处理办法。
3. 完善成本核算制度，建立成本核算数据库，确保对各项业务活动的成本核算信息及时准确。
4. 组织各项成本优化方案的实施工作，持续评估各部门的成本结构，推动降低成本的同时，提高企业的盈利水平。
通过以上工作思路与工作计划的实施，相信成本部能够更好地服务于公司业务，确保公司财务的健康发展，提高企业竞争力。
愿各位同事共同努力，为实现公司发展目标而努力奋斗！。
一、方案背景随着市场竞争的加剧，企业对销售成本的控制越来越重视。
销售成本中心作为企业成本控制的关键环节，其管理的好坏直接影响到企业的盈利能力。
为了提高销售成本中心的效益，降低成本，本方案旨在通过优化管理流程、提高员工素质、强化绩效考核等措施，实现对销售成本中心的全面管理。
二、方案目标1. 降低销售成本，提高销售利润率；2. 提高销售成本中心工作效率，缩短销售周期；3. 增强员工成本意识，培养一支高素质的销售团队；4. 完善销售成本中心管理制度，确保管理规范、高效。
三、方案内容1. 组织架构调整（1）成立销售成本管理中心，负责销售成本的整体规划、管理和监督；（2）设立销售成本控制小组，负责具体成本控制措施的实施和监督；（3）明确各岗位职责，确保责任到人。
2. 成本控制措施（1）优化销售渠道，降低渠道成本；（2）加强市场调研，合理定价，提高产品附加值；（3）优化销售流程，缩短销售周期，降低时间成本；（4）加强库存管理，减少库存积压，降低库存成本；（5）提高员工培训，提升销售技巧，降低销售成本。
3. 人员管理（1）选拔优秀人才，组建高素质销售团队；（2）加强员工培训，提高员工成本意识；（3）建立绩效考核体系，将成本控制纳入绩效考核指标；（4）定期开展成本控制知识培训，提高员工成本控制能力。
4. 管理制度（1）制定销售成本中心管理制度，明确管理职责和流程；（2）建立健全销售成本中心预算管理制度，严格控制成本支出；（3）定期对销售成本中心进行审计，确保管理规范、高效；（4）加强信息共享，提高信息透明度，确保各部门协同作战。
四、实施步骤1. 组织架构调整：在一个月内完成组织架构调整，确保各部门职责明确；2. 成本控制措施：在三个月内实施各项成本控制措施，降低销售成本；3. 人员管理：在六个月内完成员工选拔、培训及绩效考核体系的建立；4. 管理制度：在三个月内制定销售成本中心管理制度，并开展审计工作；5. 持续改进：在实施过程中，不断总结经验，持续优化管理方案。
成本中心部门预算方案成本中心部门预算方案一、背景介绍成本中心部门作为企业内部的财务管理机构，负责对企业内各项费用进行核算和管理。
为了能够高效地完成部门职能，并为企业提供更好的财务和决策支持，我们制定了以下成本中心部门预算方案。
二、目标设定1. 控制费用：在合理的范围内控制成本支出，降低企业运营成本。
2. 提高效率：提高工作效率，缩短周期，减少重复劳动，提升部门工作质量。
3. 加强预算管理：建立科学合理的预算体系，加强预算执行和监督。
三、预算项目1. 人力成本预算：通过对部门人员数量和薪资水平的合理分析和安排，控制人力成本。
同时，制定奖金政策，激励员工积极工作。
2. 办公室经费预算：包括办公设备、用品、水电费等方面的预算，通过合理的申请流程和审批管理，控制办公室经费开支。
3. 系统及软件费用预算：根据部门实际需求制定系统及软件的使用预算，避免资源浪费和不必要的开支。
4. 培训费用预算：根据员工培训需求，制定合理的培训费用预算，提高员工的综合素质和专业能力。
5. 差旅费用预算：根据部门业务需要，制定差旅费用预算，确保出差活动的顺利进行，合理控制差旅费用。
6. 其他费用预算：根据具体情况，制定其他费用的预算。
如会议费用、招待费用等。
四、预算制定流程1. 收集数据：收集各项费用的历史数据，分析和评估各项费用的变化趋势。
2. 编制预算草案：根据收集到的数据和部门实际需求，编制出各项费用的预算草案。
3. 对草案进行讨论和修改：组织相关人员对预算草案进行讨论和修改，确保预算的合理性和可行性。
4. 上报和审核：将预算草案上报给上级主管部门进行审核，确保预算的合理性和符合企业整体发展策略。
5. 决策和执行：在审核通过后，对预算进行决策和执行，确保预算的落地和实施。
五、预算执行和监督1. 定期跟踪和分析：定期对预算执行情况进行跟踪和分析，及时发现问题并采取相应的解决措施。
2. 强化成本控制：通过制定费用使用政策和费用报销流程，加强成本控制，防止费用的浪费和滥用。
成本工作计划•相关推荐成本工作计划十篇日子在弹指一挥间就毫无声息的流逝，又迎来了一个全新的起点，写一份计划，为接下来的工作做准备吧！可是到底什么样的计划才是适合自己的呢？以下是小编为大家收集的成本工作计划10篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
成本工作计划篇1成本控制部工作规划成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，无人不发生。
成本控制部的重点工作是发现公司成本管理中存在的问题，及时提出，会同相关部门尽快解决，同时充分调动所有员工降本增效的积极性与创造性，保证企业成本管理的全员参与和共同努力。
成本控制工作一般都是企业的重点工作环节，企业领导都非常重视，各部门在成本控制方面也有大量的工作需要完成。
为了进一步加强企业的成本控制，提高企业的经济效益，结合企业实际情况，成本控制部的成本管理应做好如下几方面工作。
一、准确项目成本核算。
项目成本核算准确性的问题，是企业成本核算工作的一个卡脖子工程，完成该项工作需要多个部门协调，主要有项目部的项目预算，车间的各类领料，仓储物流部的各类材料消耗erp录入，计划调度部的项目工时汇总等。
长期以来，由于企业中存在着许多不规范和程序不清楚，导致企业项目成本核算工作的开展困难重重。
存在问题有：1、领料单的填写和向ERP的输入不规范，缺项、串项、填写、输入错误等现象很多，直接影响成本核算的准确性。
主要原因是相关人员在思想意识上重视不够和责任心不强造成的，其次是方法不对，仓库人员对车间的项目领料单的控制没有措施，不知道领料单的填写是否齐全，是否有遗漏。
2、部分计划（定额）送不到仓库保管员手中，按计划发料不能执行。
例如：项目的外配套计划、铸件计划、滚筒车间的机加工材料计划、小件组的材料计划、托辊车间需要下料车间下料的材料计划等。
3、工序外协的入库手续滞后。
由于其他原因，工序外协的手续往往滞后，工序外协的出入库一般不是仓库直接经手，是生产中心直接安排的，而办理出入库手续需由仓库办理，工序外协的入库手续必须有计划、检验单、车间负责人签字方可办理，很正常的要求执行起来却经常出现错误。
成本中心计划成本中心是企业内部的一个管理概念，它将企业内部的各个部门或项目划分为成本中心，以便更好地控制和管理成本。
成本中心计划是指针对成本中心的预算和规划，以确保企业能够在预期的成本范围内运作，并为实现战略目标提供有效的支持。
I. 简介成本中心计划是企业管理中的一项关键任务，旨在实现成本的有效控制和管理。
通过制定合理的成本中心预算，企业可以更好地了解与每个中心相关的费用和开支，确保资源的合理利用，从而提高绩效和降低成本。
II. 目标成本中心计划的目标是确保各个中心的预算与实际情况相符，有效地分配和管理资源，使每个中心能够按照既定计划运营，并通过与目标和业务策略的对齐，帮助企业实现长期的可持续发展。
III. 计划内容1. 预算编制成本中心计划的核心是预算编制，它包括以下几个重要步骤：a. 收集数据：针对每个成本中心，收集相关的数据和信息，包括历史数据、业务计划和目标等。
b. 分析和评估：对数据进行全面的分析和评估，以了解每个中心的预算需求和特点。
c. 制定预算：根据数据分析和评估的结果，制定每个成本中心的预算，包括收入、费用、投资等各个方面。
d. 评审和批准：对预算进行内部评审和批准，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行成本中心计划并不仅仅限于预算的编制，还包括预算的执行和监控。
在预算执行阶段，需要进行以下工作：a. 分配资源：根据预算，合理地分配资源给每个成本中心，确保中心能够按照计划进行日常运营。
b. 跟踪和监控：定期跟踪和监控每个成本中心的实际开支和费用，与预算进行比较，并及时采取措施进行调整和控制。
c. 风险管理：识别和管理可能对成本中心计划产生不利影响的风险，采取相应的风险控制措施，确保计划的顺利执行。
3. 绩效评估成本中心计划的成功与否，除了预算的合理编制和执行外，还需要进行绩效评估。
这包括以下几个方面：a. 目标达成：对每个成本中心的目标达成情况进行评估，了解其对企业整体目标的贡献。
成本规划方案范文一、成本规划的目标：1.控制成本：通过合理的成本规划，控制和降低企业的成本支出，提高企业的盈利能力；2.提高效率：通过规划生产过程、优化资源配置，提高生产效率和降低单位成本；3.提高竞争力：合理规划成本结构，提高产品或服务质量，增强企业竞争力；4.实现可持续发展：通过成本规划，实现企业的可持续发展，为企业的长期发展打下基础。
二、成本规划的原则：1.全员参与原则：成本规划要全员参与，将各个部门的意见融入进来，建立横向协作和纵向沟通机制；2.经济实用原则：在成本规划中要以经济实用为原则，尽量避免不必要的浪费，确保每一项成本都是为了实现企业的目标而存在的；3.长远利益原则：成本规划需要考虑企业的长远利益，不仅要满足眼前需求，还要考虑未来发展的需要；4.灵活性原则：成本规划要具有一定的灵活性，能够根据外部环境和内部变化进行调整和变动。
三、成本规划的步骤：1.确定成本目标：首先要明确成本规划的目标，确定要达到的成本控制指标，如成本收入比、单位成本等；2.收集成本数据：收集和整理企业的各项成本数据，包括直接成本、间接成本、可变成本和固定成本等；3.分析成本结构：对收集到的成本数据进行分类和分析，了解各项成本在整个成本结构中的比例和作用；4.制定成本控制措施：根据成本分析的结果，制定相应的成本控制措施，合理配置资源，优化生产流程；5.实施成本规划：将制定的成本控制措施落实到具体的生产过程中，监控和控制各项成本；6.定期评估和调整：定期评估成本规划的效果，根据成本控制的结果对成本规划进行调整和改进。
四、常用的成本管理方法：1.直接成本管理：对直接材料、直接人工等直接与产品生产相关的成本进行管理和控制；2.间接成本管理：对间接制造费用、管理费用等与产品生产和经营管理相关的成本进行管理和控制；3.变动成本管理：对与生产量或销售量成正比的成本进行管理，通过调整产量或销售量来控制成本支出；4.固定成本管理：对与产量或销售量无关的成本进行管理，通过提高资源利用率来降低单位固定成本；5.标准成本管理：制定和管理标准成本，与实际成本进行比较，分析偏差原因并进行成本控制；6.生命周期成本管理：将产品或项目的整个生命周期作为管理的对象，从设计、生产、销售到报废的各个环节进行成本管理。
成本中心管理实施方案一、引言。
成本中心管理作为企业管理中的重要环节，对于企业的运营和决策起着至关重要的作用。
本文将就成本中心管理的实施方案进行探讨，旨在提出一套切实可行的管理方案，以期为企业的成本控制和管理提供有效的支持。
二、成本中心管理的概念。
成本中心是指在企业内部对成本进行核算和管理的一个单位，它是企业内部管理的一个重要组成部分。
成本中心管理的核心在于对成本的核算和控制，通过对各个成本中心的成本进行核算和分析，为企业的决策提供支持和依据。
三、成本中心管理的实施原则。
1.明确责任，成本中心管理需要明确每个成本中心的责任范围和管理权限，确保责任的明确和权责的对等。
2.精细核算，对成本中心的各项成本进行精细核算，包括直接成本和间接成本，为企业的成本控制提供准确的数据支持。
3.强化成本意识，通过成本中心管理，强化企业员工的成本意识，提高成本控制的自觉性和主动性。
4.灵活运用，成本中心管理需要根据企业的实际情况，灵活运用各项管理工具和方法，以期实现成本控制的最大化效果。
四、成本中心管理的实施步骤。
1.确定成本中心，首先需要确定各个成本中心的范围和内容，明确各个成本中心的责任和权限。
2.建立成本核算体系，建立起完善的成本核算体系，包括成本的分类、核算方法和核算程序等。
3.制定成本预算，根据成本核算的结果，制定出各个成本中心的成本预算，为成本控制提供指导和依据。
4.实施成本控制，通过对成本的实时监控和分析，实施成本控制措施，确保成本控制的有效性和及时性。
五、成本中心管理的实施效果。
1.成本控制效果，通过成本中心管理的实施，可以有效地控制企业的各项成本，提高企业的盈利能力。
2.决策支持，成本中心管理为企业的决策提供了准确的数据支持，提高了决策的科学性和准确性。
3.管理效率，成本中心管理的实施提高了企业内部管理的效率和透明度，为企业的发展提供了有力支持。
六、总结。
成本中心管理作为企业管理的重要环节，对于企业的发展和盈利能力具有重要意义。
成本部部门策划书3篇篇一成本部部门策划书一、策划背景随着公司业务的不断发展，成本控制和管理工作显得尤为重要。
为了更好地发挥成本部的职能，提高工作效率和质量，特制定本策划书。
二、工作目标1. 建立科学的成本核算体系，为公司决策提供准确的成本数据。
2. 加强成本控制，降低公司运营成本。
3. 提高成本部员工的专业素质和团队协作能力。
三、具体措施1. 完善成本核算制度（1）制定成本核算流程和规范，确保核算的准确性和及时性。
（2）建立成本数据库，收集和整理各类成本数据，为成本分析提供支持。
2. 加强成本控制（1）制定成本预算，对公司各项费用进行严格控制。
（2）建立成本监控机制，定期对成本进行分析和预警。
（3）推行成本节约措施，鼓励员工提出成本节约建议。
3. 提高员工素质（1）定期组织员工培训，学习成本管理知识和技能。
（2）鼓励员工自我学习和提升，提高工作效率和质量。
4. 加强团队建设（2）组织团队活动，增强团队凝聚力和归属感。
四、实施步骤1. 第一阶段：完成成本核算制度的制定和完善，并开始实施。
2. 第二阶段：加强成本控制，建立成本监控机制，并对员工进行培训。
3. 第三阶段：持续推进成本控制工作，定期进行成本分析和调整。
五、预期效果1. 公司成本得到有效控制，运营成本降低。
2. 成本核算更加准确和及时，为公司决策提供有力支持。
3. 员工成本管理意识和专业素质得到提高，团队协作更加顺畅。
4. 成本部工作效率和质量得到提升，为公司发展做出更大贡献。
篇二成本部部门策划书一、策划背景随着公司业务的不断发展，成本管理的重要性日益凸显。
为了更好地发挥成本部在公司运营中的作用，提高成本管理水平，特制定本策划书。
二、部门目标1. 建立科学的成本核算体系，提高成本核算准确性。
2. 加强成本控制，降低公司运营成本。
3. 提供成本分析报告，为公司决策提供支持。
三、工作内容1. 完善成本核算制度（1）制定成本核算标准和流程，确保成本核算的一致性和准确性。
成本工作计划•相关推荐成本工作计划通用15篇光阴迅速，一眨眼就过去了，又迎来了一个全新的起点，是时候开始制定计划了。
我们该怎么拟定计划呢？下面是小编精心整理的成本工作计划，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
成本工作计划1一、完成的主要工作：1、及时准确的完成各月记帐、结帐和账务处理工作，，及时准确地填报市各类月度、季度、年终统计报表，按时向各部门报送。
完成了税务申报与缴纳，以及往来银行间的业务和各种日常费用的缴纳。
2、以认真的态度积极参加西安市财政局集中所得税培训，做好财务软件记账及系统的维护。
3、对各类会计档案，进行了分类、装订、归档。
二、加强学习，注重提升个人修养和综合素质1、通过报纸杂志、电脑网络和电视新闻等媒体，加强政治思想和品德修养。
2、认真学习财经方面的各项规定，自觉按照国家的财经政策和程序办事。
3、努力钻研业务知识，积极参加相关部门组织的各种业务技能的培训，始终把增强服务意识作为一切工作的基础;始终把工作放在严谨、细致、扎实、求实上，脚踏实地工作。
4、不断改进学习方法，讲求学习效果，在工作中学习，在学习中工作，坚持学以致用，注重融会贯通，理论联系实际，用新的知识、新的思维和新的启示，巩固和丰富综合知识，使自身综合能力不断得到提高三、存在的不足尽管我们圆满完成了今年的各项工作任务，但必须看到工作存在的不足：1、理论水平不高，当前社会会计知识和业务更新换代比较快，缺乏对新的业务知识和会计法规的系统学习，导致了会计基础知识和会计基础工作缺乏，影响来工作水平的提高。
2、忙于应付事务性工作多，深入探讨、思考、认认真真的研究条件及财务管理办法、工作制度少，工作有广度，没深度。
3、只干工作，不善于总结，所以有些工作费力气大，但与收效不成比例，事倍功半的现象时有发生，今后要逐步学习用科学的方法，善总结、勤思考，逐步达到事半功倍的的效果。
1、在做好日常会计核算工作的基础上，还是要不断学习业务知识，针对自己的薄弱环节有的放失;同时向其他公司做的好的财务主管学习好的管理、经验，提高自身的综合管理能力。
× × 集团R3/CO管理会计 [成本中心规划]R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
管理会计与财务会计的关系管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致管理会计中的主要业务CO中的业务与总帐（FI）密切相关，所有CO中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。
如下图：CO中的业务CO （controlling ）业务由上图1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。
业务流程总览(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组与生产无关的费 生产成本生产订与生产有关的费C2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊4、费用的调整：指重过账行项目的调整5、内部订单的处理（了解）(二)、流程图及说明1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件流程图说明：DC-0701）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。
其目的主要用于内部核算和内部管理。
2）、主数据一般在系统初始化的时候建立。
在业务处理过程中，由于组织结构的变动或业务的调整，需创建或修改成本中心，使费用能真实归集到相应的成本中心，利润中心能正确反映对应事业部的损益状况和经营成果。
3）、一旦有业务在成本中心和利润中心发生，就不能删除主数据，只能在系统中冻结相应的成本中心和利润中心。
4）、通过成本中心（组）和利润中心（组）的报告，可以详细分析对应部门的经营状况和经营成果，所以对成本中心和利润中心的分组非常重要。
重要概念：1）、成本中心（Cost center）成本对象（Cost object）的一种。
在成本控制范围（controlling area）内独立收集成本的组织单位，并承担成本费用的流入、流出。
可以按功能的需求、分配标准、提供作业和服务的不同、物理地点和负责区域来定义成本中心。
通过成本中心可以区分相关区域发生的费用（Cost determination function）和监控不同组织费用的发生情况（Cost controlling function）。
联想的成本中心与有编号的部门一一对应。
（参见附件-成本中心标准层次）2）、利润中心(Profit center)利润中心是出于内部控制目的的反映收益导向的组织单元。
可以通过用销售成本和期间损益分析利润中心的经营成果。
联想的利润中心对应子公司的事业部和职能部门。
（参见附件-利润中心标准层次）3）、成本中心组(Cost center group)多个成本中心的集合。
4）、利润中心组(Profit center group)多个利润中心的集合。
主要活动：1）、创建/修改/冻结/删除成本中心利润中心申请（DC-070-010）- SAP系统外操作成本中心、利润中心主数据不能满足业务处理需要时，会提出创建和修改的申请。
成本中心/利润中心不适用于业务处理时，会提出冻结或删除主数据的申请。
2）、审核（DC-070-020）-SAP系统外操作对所提出的申请进行审核并决定批准与否。
3）、创建成本中心/利润中心（DC-070-030）批准创建申请后，建立相应主数据。
4）、创建成本中心/利润中心组（DC-070-040）对不能指定到存在的成本中心/利润中心组的成本中心和利润中心，创建新的成本中心/利润中心组5）、将成本中心/利润中心分配给相应的组（DC-070-050）完成成本中心与成本中心组，利润中心和利润中心组的匹配。
6）、确认利润中心相关的分配（Assignment）（DC-070-060）与利润中心相关的主数据如成本中心，物料主数据指定给利润中心。
（在修改利润中心主数据后）7）、修改/冻结/删除成本中心/利润中心主数据（DC-070-070）修改主数据中已不满足业务需求的属性。
对已有业务发生的主数据冻结。
对无业务发生的主数据可在系统中删除。
8）、指定相关成本中心/利润中心（DC-070-080）-SAP系统外操作拒绝创建和修改的申请，并指定相关成本中心/利润中心给申请者。
流程图说明：DC-0711）、作业类型和统计指标是费用分摊用到的两类主数据。
2）、通过作业类型和统计指标，可以明确费用发生的具体业务，追踪到费用发生的最原始状态。
如用车队的车用了多少公里，房屋占用了的面积。
这些信息是通过作业类型和统计指标这两个载体反映在系统中的。
3）、作业类型主数据可以用于基于作业的费用分摊方法或产品成本核算中的间接费用的分摊。
统计指标主数据主要用于分摊（Assessment）和分配（Distribution）的方法。
4）、通过在系统中创建作业类型和统计指标主数据，可以进一步细化费用核算和费用控制，达到加强内部控制的目的。
重要概念：作业类型（Activity type）用来描述成本中心耗用作业量（费用的量化）的主数据，通常是用单位来衡量的。
统计指标（Statistical key figure）统计指标表现为成本中心、内部定单中的统计值。
通常以数量、时间、面积等为单位。
系统会通过统计值之间的比例关系，将应分摊的费用按此比例分摊到应承担费用的部门。
主要活动：1）、创建或修改/删除作业类型/统计指标的申请DC-071-010- SAP系统外操作根据费用分摊的需要提出创建和修改主数据的申请，或者对业务已不适用的作业类型和统计指标主数据提出删除申请。
2）、创建统计指标DC-071-020确定统计指标的名称、单位及分配的方式3）、创建次级成本要素（类型43）DC-071-030创建的作业类型是与次级成本要素相连，但次级成本要素在系统中不存在，需要首先创建。
4）、创建次级成本要素组DC-071-040次级成本要素无法赋给存在的成本要素组5）、将次级成本要素赋给相应的成本要素组 DC-071-050次级成本要素应归属于相应的成本要素组6）、创建作业类型，选择相应的作业类型DC-071-060根据申请创建作业类型7）、赋给相应的作业类型组/统计指标组DC-071-070作业类型/统计类型应归属与相应的组8）、指定业务处理相应的主记录DC-071-080- SAP系统外操作审核人不批准创建和修改作业类型/统计指标的申请，需指定主记录处理发生的业务。
9）、修改作业类型DC-071-090根据申请修改或删除作业类型主数据。
10）、修改统计指标DC-071-010根据申请修改统计指标主数据。
流程图说明：DC-0721）、通过输入成本中心消耗的作业的方式，完成费用在各成本中心之间的分配。
2）、在系统中维护作业的费率后，每日由指定的部门根据业务发生的实际情况，输入各成本中心实际耗用的作业量，系统即可根据耗用的作业量和这种作业的费率相乘得到成本中心实际应负担的费用并记入该成本中心，同时相应减少分出部门的费用。
3）、费用项目在作业类型主数据中维护。
本流程适用联想车队的用车分摊、LCS会议室、文印室使用费等。
重要概念：作业费率（Activity price）：单位作业的价格。
主要活动：1）、确定并批准作业费率（DC-072-010）-SAP系统外操作制定作业费率2）、选择成本中心，输入作业费率（DC-072-020）输入相应成本中心对应的作业的作业费率。
3）、输入/修正各成本中心实际作业（耗用量）（DC-072-030）随时输入成本中心耗用作业的耗用量。
4）、截止输入各成本中心实际作业-耗用量（DC-072-040）-SAP系统外操作防止对月末结帐产生影响，在约定的时间截止输入成本中心实际作业。
5）、费用分析报告（DC-072-070）通过费用报告分析分配结果。
6）、调整成本中心费用（DC-072-080）对认为分配不恰当的费用项目或成本中心进行调整。
流程图说明：DC-0731）、通过在CO 中分配（Distribution）和分摊（Assessment）的方法，实现合理的费用归集，满足内部费用控制的需要。
2）、一般而言，由部门代付的费用，用分摊、分配的处理方法本质上没有区别，都是用于内部管理，但出于不同的管理目的可采用不同的的处理方法。
如某部门对某项费用仅关注其实际承担的金额，则采用分配的办法，若不仅关注其实际承担的金额，而且关注其分摊出去的金额，则采用分摊的办法。
3）、所有的费用处理均在CO 中完成。
两种处理的方法都需要在系统中事先设定循环。
所有费用分摊、分配的原则都需要在循环中进行维护，如果采用统计指标、作业等因素作为费用分摊、分配的权数，则需要在系统中输入各成本中心的统计指标值、作业消耗量等，如果不用统计指标、作业类型分摊费用，则可在循环中直接设定分摊、分配的原则（如按固定百分比、固定份额或实际分摊费用的值等），直接运行循环作费用处理。
重要概念：1）、费用分配（Distribution）将一个或多个初级成本要素的值在一个或多个部门之间进行划转的方法。
须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的初级成本要素值逐一分配给接收方。
2）、费用分摊(Assessment)将一个或多个初、次级成本要素的值汇总打包后通过次级成本要素在一个或多个部门之间进行划转的方法。
