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业务流程再造理论综述业务流程再造（BPR）是一种管理方法，旨在重新设计和改进组织的核心业务流程，以实现战略目标和增强业务绩效。
BPR的核心理论是通过彻底重新设计和重塑业务流程，而不仅仅是对现有业务流程进行表面上的调整和改进，从而实现业务流程的简化、精简和效率提升。
BPR的提出可以追溯到20世纪80年代，由美国学者麦克马洪（Michael Hammer）在他的《再造企业》一书中首次提出。
他认为传统企业在面对日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力时，需要重新思考和重建其核心业务流程。
在麦克马洪的观点中，业务流程应该从头开始重新设计，而不是仅仅对现有的流程进行改进和优化。
BPR的基本原则是以客户为中心，以价值流为导向。
它强调了企业应该重新思考和重新设计整个价值链，以满足客户的需求，并提供在这个过程中增加价值的产品和服务。
BPR还提出了一种名为“切除、合并和重组”的方法，即通过去除无价值的环节、合并相关的任务和功能，并重新组织和分配资源，使得业务流程更加简洁、高效和有利于价值创造。
为了实施BPR，企业需要进行一系列的活动和方法。
首先是业务流程分析，对现有业务流程进行细致的分析和评估，确定存在的问题和改进的潜力。
其次是业务流程再设计，通过重新设计和重塑业务流程，实现更高效的运作和更高质量的输出。
然后是业务流程改善，即在新设计的流程中进行实际操作和测试，并根据反馈结果进行调整和改进。
最后是业务流程实施，即将重新设计的流程正式引入企业并进行推广和培训。
尽管BPR在提出之初就获得了广泛的注意和认可，但它也存在一些争议和批评。
一方面，许多人认为BPR存在过度侧重流程的风险，可能忽视了组织文化、员工参与和变革管理等关键因素，导致变革难以持续和成功。
另一方面，BPR的实施需要大量的投资和资源，并且可能涉及到大规模的组织变革，这对企业来说可能是一个巨大的挑战。
随着时间的推移，BPR的理念也逐渐演变和完善。
一些学者提出了“增值再造”的概念，认为BPR应该注重提高顾客价值和企业创新能力，而不仅仅是追求流程效益。
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
业务流程再造业务流程再造(BPR，Business Process Reengineering)是指对企业中的业务流程进行全面的改造和重新设计，旨在提高流程效率和运营成本，并推动企业向战略目标和竞争优势迈进。
下面将详细介绍BPR的定义、原则、流程以及实施的关键问题。
BPR的定义：BPR是对企业的业务流程进行彻底的改造和重构，以实现流程效率和运营成本的显著改进。
BPR通常包括对组织结构、信息系统、工作流程和员工角色等方面的重大改变。
BPR的原则：1.从顾客价值出发：将顾客价值放在业务改造和流程重塑的核心，重新设计流程以满足顾客需求和期望。
2.突破功能隔离：打破传统的部门和功能隔离，推动跨职能、跨部门的合作与协同。
3.拒绝传统限制：摒弃传统的做法和限制，以创新和突破为基础，打破既有的框架和思维方式。
4.以流程驱动为核心：将流程视为价值创造的核心，通过重新设计流程、优化流程来提高效率和质量。
5.采取快速有效的改变：强调在短时间内实现重大改变，通过迅速执行和迭代来实现改进，减少风险和阻力。
BPR的流程：1.识别和评估流程：确定需要重新设计的业务流程，评估其价值和潜在风险，为后续的改造奠定基础。
2.重新设计流程：基于顾客价值、流程效率和运营成本，重新设计业务流程。
这包括确定流程的关键步骤、角色和资源的调整，以及信息系统的优化。
3.改造组织结构：根据重新设计的流程，调整组织结构和职能分工，推动跨职能和跨部门的合作与协同。
4.实施和监控：将重新设计的流程实施到组织中，并对其进行监控和评估，确保其能够达到预期的效果，并进行必要的调整和优化。
BPR的关键问题：1.领导力和承诺：BPR需要得到企业高层的支持和承诺，有能力推动整个改造过程，并解决可能出现的问题和挑战。
2.业务流程选择：对企业进行全面的业务流程分析和评估，确定重要且有潜力改进的流程，并选择合适的业务流程进行再造。
3.沟通和培训：在整个改造过程中，与员工进行充分的沟通和培训，确保员工能够理解和接受新的流程，并能够顺利地适应和执行。
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
BPR正本清源----BPR的真相----BPR（业务流程重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。
随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR 一词越来越多地出现。
在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。
----正如中国的很多事和人一样，BPR也被赋予越来越神奇的色彩，使得这样一个普通的管理学概念却要承载很多本不属于它的额外的内容。
----BPR的概念究竟是什么？这个概念产生的历史环境如何？中国企业对泊来的BPR 赋予了哪些鲜活的气息？流程改进是否只有“重组”一条道？----欧美人遗弃的BPR，在国内被某些管理咨询公司当作为企业“治病救人”的万能药；而无辜的企业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。
庸医和赌徒之间的博弈，将再一次证明只能是两败俱伤的下场。
----BPR的定义----BPR是Business Process Reengineering的缩写。
该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index 首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想和方法，旨在通过重新设计业务流程，提高企业运营效率和质量，从而适应快速变化的市场环境。
本文将从概念、目的、方法、实施步骤等方面对企业流程再造进行详细阐述。
一、概念企业流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
二、目的企业流程再造的目的在于提高企业的竞争力，具体包括以下几个方面：1.提高效率：通过对业务流程的优化和重组，消除不必要的环节和浪费，提高企业整体运营效率。
2.提高质量：通过对业务流程的标准化和规范化，确保产品和服务的质量达到客户期望。
3.降低成本：通过优化业务流程，降低企业运营成本，提高盈利能力。
4.提高客户满意度：通过关注客户需求和满意度，重新设计业务流程，以满足客户的期望和需求。
5.增强企业适应性：通过使企业运营过程更适应市场变化和客户需求，提高企业应对市场变化的能力。
三、方法企业流程再造的方法主要包括以下几个步骤：1.对现有流程进行分析：通过对现有业务流程的深入了解和分析，找出存在的问题和瓶颈。
2.设计新的流程：根据分析结果和客户需求，设计新的业务流程，消除不必要的环节和浪费。
3.实施新的流程：将新的业务流程付诸实施，并进行持续改进和优化。
4.评估效果：对新的业务流程进行评估，分析实施效果和改进空间。
四、实施步骤企业流程再造的实施步骤包括以下几个方面：1.制定再造计划：明确再造目标、范围、时间和资源需求。
2.建立再造团队：组建具有不同背景和技能的跨职能团队，负责再造计划的实施。
流程再造BPR范文流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指对企业流程进行彻底的重新设计和重组，以实现效率和质量的提升，进而达到企业目标的重要管理方法。
下面将从BPR的定义、原则、方法和案例分析等方面进行详细阐述。
一、BPR的定义BPR是由美国学者麦克马洪(James Champy)和哈默尔(Michael Hammer)于1993年提出的，它是对企业流程进行彻底改造以追求业务重组和提升企业形象的一种方法，其目标是通过开发创新性流程来优化企业的资源配置和提高效率，以实现业务增长和竞争优势。
二、BPR的原则1.以顾客为中心：重新设计流程必须以满足顾客需求为出发点，通过减少不必要的环节和提高服务质量来提升顾客满意度。
2.面向全过程：重塑流程需要从整个过程的角度考虑，而不仅仅是局部环节的优化，以确保整个流程的连贯和协同性。
3.横向组织的协同：在重新设计流程时要考虑不同部门之间的协同工作和信息共享，避免流程中出现不必要的重复和冗余。
4.越级管理：对于传统企业而言，BPR往往涉及到组织结构和权责划分的变革，需要高层管理者进行跨部门的权威协调，推动变革的实施。
5.多技能的员工：为了适应流程再造带来的变革，组织需要培养具有多技能的员工，能够灵活应对工作变化和任务的转移。
三、BPR的方法1.流程发现：通过对现有流程的调研和分析，确定流程的环节、路径和资源分配情况，找出存在的问题和瓶颈。
2.流程分析：对流程进行量化分析，包括流程时间、质量、成本和价值等指标的评估，并确定改进的重点和目标。
3.流程设计：在确定改进目标的基础上，重新设计流程的组织结构、任务分配和信息流转，通过优化流程来提高效率和质量。
4.流程实施：将重新设计的流程落地实施，包括制定实施计划、培训员工、建立监控机制等，确保改进效果的可持续性。
5.流程评估：定期对改进后的流程进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和优化，保持流程的适应性和竞争力。
企业流程再造BPR企业流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是一种常用的企业管理手段，旨在彻底改变企业的业务流程和组织结构，以提高其运营效率、降低成本，并获得竞争优势。
本文将从BPR的概念、原则、步骤以及成功案例等方面详细介绍企业流程再造。
一、概念企业流程再造是一项系统性、全面性的工作，旨在通过重新设计和优化企业业务流程，以实现巨大的企业效益和竞争优势。
它强调的是对流程的革新和创新，而不是单纯的改进和修补。
BPR的基本思想是通过采用最佳实践、创新技术和组织变革来重塑和优化企业流程，以实现业务的高效、灵活和质量。
二、原则1.以客户为中心：流程再造的目的是为了满足客户需求，因此应以客户为导向，重新设计流程，优化客户体验。
2.从头到尾、从外到内：流程再造应从流程的发起端到结束端，从外部环境到内部操作，综合考虑并重塑流程。
3.节约和优化资源：通过流程再造，应该能够减少不必要的环节和资源浪费，提高资源和效益的利用率。
4.高效、灵活和质量：流程再造的目标是提高运营效率、提供灵活的业务响应能力和提高产品和服务的质量。
5.创新和技术应用：流程再造不仅要借鉴和采用最佳实践，还要借助新技术和创新方法，推动流程的创新和提升。
三、步骤1.规划与准备：确定流程再造的目标和范围，建立项目团队和项目计划，收集流程相关数据和信息。
2.流程识别与分析：明确当前流程，识别流程中的问题和瓶颈，收集流程数据和指标，以支持后续的优化工作。
3.设计与优化：基于识别和分析的结果，重新设计和优化流程，包括流程的顺序、职责、控制和技术应用等。
4.重组与实施：根据新设计的流程，进行组织结构的调整和重组，制定实施计划，推动流程变革和技术应用等。
5.监控与改进：在流程实施过程中，进行流程监控和绩效评估，根据结果进行持续改进和优化。
四、成功案例1.沃尔玛：沃尔玛通过重新设计供应链流程和物流配送模式，实现了仓储和运输成本的降低，有效提高了运营效率和顾客满意度。
BPR正本清源免费的商务管理资料平台----BPR的真相----BPR（业务流程重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。
随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地出现。
在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。
----正如中国的很多事和人一样，BPR也被赋予越来越神奇的色彩，使得这样一个普通的管理学概念却要承载很多本不属于它的额外的内容。
----BPR的概念究竟是什么？这个概念产生的历史环境如何？中国企业对泊来的BPR赋予了哪些鲜活的气息？流程改进是否只有“重组”一条道？----欧美人遗弃的BPR，在国内被某些管理咨询公司当作为企业“治病救人”的万能药；而无辜的企业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。
庸医和赌徒之间的博弈，将再一次证明只能是两败俱伤的下场。
----BPR的定义----BPR是Business Process Reengineering的缩写。
该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don‟t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
”----1993年，哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。
至此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
----另外，对BPR做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯·达文波特（Thomas Davenport）。
现在基本上已把他们三位公推为BPR的奠基人。
----BPR的特征----根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性：----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)：----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。
----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。
----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分：----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。
----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：----1．顾客(Customer)：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。
BPR也需要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来；----2．竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，所以各种新型管理模式层出不穷；为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法，在冥冥之中，BPR是否真的是一剂万能妙药，难道内部流程的重组就可以应对外部的竞争，关起门来“修身养性”是否可以解决一切问题？但无论如何，能够要求企业正视竞争已经是BPR的一大进步；----3．变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。
开展根本性、彻底性的BPR，就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显著性的效果。
----总结来说，BPR需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对3C的现代企业环境，来达到显著性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的BPR。
----用哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链模型来表达，BPR就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
----BPR产生的背景----BPR的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在BPR背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景。
----1．1970年代末客户需求的变化产生拉动性----资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。
当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性；买方市场的变化促使企业改变观念：①在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的概念。
美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势；②对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声；③观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。
----2．1980年代萧条经济促使群体反思----进入80年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。
美国的企业迫切期望改变这种现状，走出低谷。
而要迅速改变这种状态，首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。
与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以技术为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。
而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。
因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。
反思的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手术。
----3．1970～1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件----BPR的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础：首先，70年代到90年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期，譬如TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam （团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功；其次，在企业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。
----总结以上三点，应该说，1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。
----BPR从1990年概念的诞生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，同时还波及到日本、德国等其他工业化国家。
哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。
----但不容置疑的是，在某种意义上，20世纪90年代起初的欧美，BPR带给企业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。
----BPR的抽泣----客观地说，从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。
资料表明，约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过BPR也取得了一定的成绩。
例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。
但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。
下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及BPR创始人的行动：----1．1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果。
