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企业流程再造企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。
1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。
本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。
第一节企业流程再造的概念一、企业流程再造的定义在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。
其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。
我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。
1．“根本”所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。
对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。
例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。
一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。
例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。
企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。
2．“彻底”所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。
企业流程再造（BPR）8.4.1 企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。
电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。
BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。
BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。
BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。
基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。
将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。
可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念：（1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。
需要打破定势，进行创造性思维；（2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补；（3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步；（4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。
企业流程再造BPR企业流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是一种常用的企业管理手段，旨在彻底改变企业的业务流程和组织结构，以提高其运营效率、降低成本，并获得竞争优势。
本文将从BPR的概念、原则、步骤以及成功案例等方面详细介绍企业流程再造。
一、概念企业流程再造是一项系统性、全面性的工作，旨在通过重新设计和优化企业业务流程，以实现巨大的企业效益和竞争优势。
它强调的是对流程的革新和创新，而不是单纯的改进和修补。
BPR的基本思想是通过采用最佳实践、创新技术和组织变革来重塑和优化企业流程，以实现业务的高效、灵活和质量。
二、原则1.以客户为中心：流程再造的目的是为了满足客户需求，因此应以客户为导向，重新设计流程，优化客户体验。
2.从头到尾、从外到内：流程再造应从流程的发起端到结束端，从外部环境到内部操作，综合考虑并重塑流程。
3.节约和优化资源：通过流程再造，应该能够减少不必要的环节和资源浪费，提高资源和效益的利用率。
4.高效、灵活和质量：流程再造的目标是提高运营效率、提供灵活的业务响应能力和提高产品和服务的质量。
5.创新和技术应用：流程再造不仅要借鉴和采用最佳实践，还要借助新技术和创新方法，推动流程的创新和提升。
三、步骤1.规划与准备：确定流程再造的目标和范围，建立项目团队和项目计划，收集流程相关数据和信息。
2.流程识别与分析：明确当前流程，识别流程中的问题和瓶颈，收集流程数据和指标，以支持后续的优化工作。
3.设计与优化：基于识别和分析的结果，重新设计和优化流程，包括流程的顺序、职责、控制和技术应用等。
4.重组与实施：根据新设计的流程，进行组织结构的调整和重组，制定实施计划，推动流程变革和技术应用等。
5.监控与改进：在流程实施过程中，进行流程监控和绩效评估，根据结果进行持续改进和优化。
四、成功案例1.沃尔玛：沃尔玛通过重新设计供应链流程和物流配送模式，实现了仓储和运输成本的降低，有效提高了运营效率和顾客满意度。
管理流程设计与管理流程再造内容提要第一讲流程再造――管理的第三次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、员工激励机制的重建5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与部门4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）目录1 什么是企业再造2 企业“再造工程”产生的背景3 企业“再造工程”的主要程序4 企业再造成功的关键因素5 企业“再造工程”的效果与问题6 案例分析：海尔的企业再造★什么是企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
★企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
第2章企业业务流程再造基本理论企业业务流程再造是指通过对企业内部的业务流程进行彻底的重新设计和重组，从而实现企业整体效益的提升。
企业业务流程再造的基本理论有以下几个方面：1.精益生产理论：精益生产理论是日本丰田汽车公司所倡导的一种生产管理理论，其核心思想是通过去除浪费、降低成本、提高质量、提高客户满意度等方式，实现企业效益的提升。
企业业务流程再造可以借鉴精益生产理论，通过优化业务流程，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
2.翻转流程管理理论：翻转流程管理理论是由哈佛商学院教授麦克斯韦尔·斯蒂尔曼提出的，其核心思想是将企业内部的流程从传统的顺序式流程变为并行式流程。
传统的顺序式流程往往存在各种等待和延迟，造成资源浪费和效率低下。
通过并行式流程，可以实现多个环节同时进行，大大提高了业务处理的效率。
3.协同管理理论：协同管理理论是由彼得·德鲁克提出的，其核心思想是企业内部各个部门之间的合作和协调。
企业业务流程再造需要跨越不同部门的边界，实现流程的顺畅推进。
通过协同管理，提高沟通和协作能力，消除部门之间的隔阂和信息壁垒，达到流程的协调。
4.创新管理理论：创新是企业发展的动力，也是企业业务流程再造的重要驱动力。
通过引入新的技术、方法和模式，改进和优化现有的业务流程，提升企业的核心竞争力。
创新管理理论提醒企业要注重创新能力的培养和提升，通过不断创新来实现企业的持续发展。
企业业务流程再造的基本原则有以下几个方面：1.以用户为中心：企业业务流程再造的目的是为了提高用户的满意度，所以在重新设计和重组业务流程时，要以用户的需求和期望为出发点，设计出更加便捷、高效的业务流程。
2.全面参与：企业业务流程再造需要全员参与，不仅仅是一些部门或岗位的人员，每一个员工都需要参与进来。
企业需要建立一个完善的沟通机制，促进各个部门和岗位之间的互动和协作。
3.从头到尾一次性设计：企业业务流程再造不是简单的对现有流程进行优化，而是要从头到尾重新设计和重组整个业务流程。
