流程再造的含义与步骤

著名管理思想企业流程再造思想Final approval draft on November 22, 2020迈克尔·哈默：企业流程再造思想迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。

他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。

他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。

【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。

关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。

哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。

【背景故事】哈默出生于1948年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。

他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。

20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。

在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。

工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从根本上解决这些疾风知劲弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。

这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。

在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。

1993年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着《再造企业——企业管理革命宣言》。

工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析( Job Analysis )做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷· 代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做（Where）如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90 年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90 年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4. 应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization ），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略( corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy）业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy）职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境” ，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1. 部门定位不清晰2. 结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hamme）r 和钱匹（Champy）在1993 年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR 项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA （E:eliminate, 消除；S:simply, 简化；I: integrate, 整合；A: automate,自动化）方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity ）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity ）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/ 工艺/ 设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大, 企业可以设中间层管理人员实现上传下达, 做好上下级之间的沟通；（2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；（3）针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；（4）针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；（5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；（6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说, 当组织发生重大变革的时候, 为了保证组织能够继续的健康发展有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1. 组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2. 组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，31.工作分析参与人员有哪些？他们在工作分析过程中的角色是什么？答：工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不仅仅是某一个或几个部门甚至几个人。

工作流程再造的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提升效率、降低成本和提高竞争力的方法。

其中一个被广泛应用的战略就是工作流程再造。

工作流程再造是指对企业内部的工作流程和业务流程进行全面的重新设计和重组，以实现更高效、更灵活和更有竞争力的运营模式。

1. 工作流程再造的目的工作流程再造的主要目的是通过彻底的改变工作流程和业务流程，实现企业的战略目标和竞争优势。

通过重新设计和重组工作流程，可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量、加快决策速度，以及更好地适应市场变化和客户需求。

工作流程再造旨在使企业实现从“如何工作”到“如何更好地工作”的转变。

2. 工作流程再造的实施步骤工作流程再造的实施通常包括以下几个关键步骤：•明确目标和范围：企业需要明确工作流程再造的目标，确定需要重新设计的工作流程和业务流程的范围和重点。

•分析现状：企业需要对当前的工作流程和业务流程进行全面的分析和评估，找出存在的问题、瓶颈和改进空间。

•重新设计：基于对现状的分析，企业需要对工作流程和业务流程进行重新设计，确定优化方案和实施策略。

•实施变革：企业需要制定详细的实施计划和时间表，组织资源和人力，推动工作流程再造的变革和实施。

•监控和持续改进：工作流程再造是一个持续的过程，企业需要不断监控和评估变革的效果，及时调整和改进工作流程，以保持竞争优势。

3. 工作流程再造的优势和挑战工作流程再造可以带来多方面的优势，包括：•提高效率：通过优化工作流程和业务流程，可以降低成本、减少浪费，提高生产效率和工作效率。

•增强竞争力：优化的工作流程可以使企业更加灵活、响应更快，更好地适应市场变化和客户需求，从而提高竞争力。

•改善服务质量：重新设计的工作流程可以优化服务流程，提升服务质量，增强客户满意度和忠诚度。

然而，工作流程再造也面临着一些挑战，包括：•领导层支持不足：工作流程再造需要得到企业高层领导的支持和推动，如果领导层意识不够，变革难以实施。

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学习型组织是指能够不断学习、创新和改进的组织。

企业流程再造（BPR）8.4.1 企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。

其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。

电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。

BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。

BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。

BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。

基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。

将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。

可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念：（1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。

需要打破定势，进行创造性思维；（2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补；（3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步；（4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。

业务流程再造名词解释
业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的管理方法。

在当今竞争激烈
的市场环境下，企业需要不断地对自身的业务流程进行再造，以适
应市场的变化和满足客户需求。

首先，业务流程再造是一种全面的、系统性的管理方法，它不
仅仅是对某一个环节或部门进行改进，而是对整个业务流程进行重
新审视和调整。

这需要企业领导者和管理者具有全局的视野和战略
思维，能够对企业的运营模式和流程进行全面的规划和优化。

其次，业务流程再造是一种持续改进的过程。

随着市场环境和
客户需求的变化，企业的业务流程也需要不断地进行调整和优化。

因此，业务流程再造需要企业具有灵活的机制和敏锐的洞察力，能
够及时地对变化做出反应，并进行相应的调整。

再次，业务流程再造是一种跨部门、跨岗位的协同工作。

在进
行业务流程再造时，需要涉及到各个部门和岗位之间的协作和配合。

这就需要企业建立起良好的沟通机制和协同合作的文化氛围，使得
各个部门和岗位能够共同参与到业务流程再造的过程中。

最后，业务流程再造是一种以客户为中心的管理理念。

在进行业务流程再造时，需要充分考虑客户的需求和体验，以提高客户满意度和忠诚度为目标。

因此，企业需要不断地改进和优化自身的业务流程，以提供更加优质和高效的服务，从而赢得客户的信赖和支持。

综上所述，业务流程再造是一种全面、持续、协同、客户导向的管理方法，它对企业的发展和竞争力具有重要的意义。

只有不断地对业务流程进行再造和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。

生产流程再造
生产流程再造是指企业对现有的生产流程进行全面的重新设计
和优化，以实现更高效的生产运作。

其主要目的在于通过重新构思
和重建生产流程，消除浪费，减少非价值增加的活动，提高生产效
率和产品质量，从而实现降本增效，提高企业竞争力的目标。

在进行生产流程再造时，企业需要遵循一些原则，如以顾客为
中心的原则，强调全员参与的原则，注重全面优化的原则，以及持
续改进的原则等。

这些原则可以帮助企业在进行生产流程再造时，
更加科学、系统地进行规划和实施，确保取得良好的效果。

在实施生产流程再造时，企业可以采用一些常用的方法，如价
值流分析、精益生产、六西格玛等。

这些方法可以帮助企业深入分
析和识别生产流程中的问题和瓶颈，找出改进的方向和重点，从而
有针对性地进行优化和改进。

生产流程再造的实施步骤一般包括，确定再造目标、分析现状、设计未来状态、实施改进和持续改进等。

在实施过程中，企业需要
充分调动全员的积极性和创造力，建立起一套科学的绩效评价体系，确保生产流程再造的顺利进行和取得预期的效果。

总之，生产流程再造是企业在面对激烈市场竞争时，提高生产效率和产品质量的重要手段。

企业可以通过重新审视和优化生产流程，实现资源的最大化利用，降低成本，提高效率，从而增强市场竞争力。

希望本文对您有所帮助，谢谢阅读。