管理学原理组织PPT课件

简单式结构中的权力关系非 常明确，它能迅速对环境变 动作出反应，并且还有运行 成本低，责任清晰等优点
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。

管理学原理完整ppt课件
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 管理实践与应用
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务
研究对象
主要研究管理者如何有效地组织和管 理各种资源，以实现组织目标的过程 。
员工培训与发展
介绍员工培训的内容和方法，以及员 工职业发展规划和激励措施。
05
管理者素质与技能
管理者素质要求
强烈的责任心和使命感
对组织和团队负责，勇于承担责任，积极寻求解 决方案。
持续学习和创新能力
不断追求新知识，具备创新思维和解决问题的能 力。
ABCD
良好的沟通能力和团队协作精神
善于倾听、表达和反馈，能与不同背景的人有效 合作。
关注知识的创造、传递和应用，以提高组织的创新能力和竞争优势。
当代管理思想
学习型组织
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。

精益管理
追求以最少的资源投入实现最大的价值创造 ，消除浪费，持续改进。
敏捷管理
强调快速响应市场变化和客户需求，灵活调 整战略和业务模式。
战略管理
关注如何制定和实施有效的战略以获取竞争 优势和实现组织目标。
预算编制与执行
制定企业预算，监控预算执行情况，确保财务稳健。
财务分析与决策支持
提供财务报表分析、风险评估和投资建议，支持企业战略 决策。
成本控制与优化
降低企业运营成本，提高资源利用效率，增强盈利能力。
税务筹划与合规

控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。

一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门

进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。

网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。

直线与参谋
委员会 ✓运用委员会的 理由 ✓委员会的局限 性 ✓提高委员会的 工作效率
提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式
➢ 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不 严格的问题
➢ 涉及不同部门利益和权限的问题
2、确定适当的委员会规模
➢ 委员会的规模主要受两个因素的影响 – 沟通的效果 – 委员会的性质
➢ 要对委员会的工作效率进行考核 ➢ 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果
以及为取得该有利结果而支付的费用
04:51
23
04:51
自主作业
1. 正式组织与非正式组织的区别 2. 如何发挥非正式组织的作用 3. 如何发挥参谋职能的作用 4. 运用委员会的理由及局限性
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正确发挥参谋的作用
参谋的主要作用是提供专业知识，提供专 业服务 1. 明确职权关系 2. 授予参谋必要的职能权力 3. 向参谋人员提供必要的条件
委员会
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第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
04:51
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
➢ 非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主 要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴 趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
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2
正式组织与 非正式组织 ✓正式组织与非 正式组织的产 生 ✓非正式组织的 影响 ✓积极发挥非正 式组织的作用
直线与参谋
委员会
正式组织与非正式组织的区别
正式组织
一；责任和权限明确。
委员会
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直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织

经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同， 它的特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全 能管理者，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。 在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这 些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直 接指挥下属（见图4-2）。
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
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五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
23
4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
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六、组织文化的建设

02
管 泰勒的科学管理四原则、工作定额、标准化等。
工业工程理论 吉尔布雷斯夫妇的动作研究、时间研究等。
3
韦伯的行政组织理论 官僚制组织的特征、权力类型等。
行为科学理论
霍桑实验
梅奥的人际关系学说、非正式组 织等。
需要层次理论
马斯洛的需求层次模型及其在管理 中的应用。
精益管理
丰田生产方式、精益生 产的核心思想和实践。
创新管理
克莱顿·克里斯滕森的创 新者窘境、颠覆性创新
等。
03
管理的基本原理与职能
系统原理
01
02
03
04
系统整体性
组织是一个整体，各要素之间 相互联系、相互作用，共同构
成一个有机的整体。
系统动态性
组织是一个不断变化的动态系 统，需要不断适应外部环境的
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与内容
研究对象
各类组织的管理活动及其规律，包 括企业、政府、非营利组织等。
研究内容
管理思想、管理理论、管理职能、 管理方法等。
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代 管理理论。
发展趋势
人本管理、知识管理、战略管理、跨文 化管理等。
危机管理与应对
建立健全危机管理机制，及时应对和处置突 发事件和危机情况。
项目管理实践
项目策划与立项
进行项目可行性研究，制定项目计划和预算，获得项目批准。
项目团队组建与管理
选拔合适的项目团队成员，建立高效的项目组织结构和管理流程。
项目进度与质量管理
制定详细的项目进度计划和质量标准，监控项目进展和质量状况。
监督与反馈

管理学原理课件(PPT)
目录 CONTENTS
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 组织文化与变革
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是研究管理活动及其规律的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等 职能，合理配置和协调人力、物力、财力、信息等资源，实现组织目标的过程 。
包括诊断问题、制定计划、实施变革和评估效果 等阶段。
管理创新在组织变革中的应用
通过引入新的管理理念、方法和技术，推动组织 变革的深入进行，提高组织适应能力和竞争力。
3
组织变革与管理创新的互动关系
组织变革为管理创新提供了机会和平台，而管理 创新则是组织变革的重要推动力量。二者相互促 进，共同推动组织发展。
组织职能
设计组织结构
根据组织目标和战略，设计合理 的组织结构，包括部门设置、职 责划分、权限分配等。
配备人员
根据组织结构和工作需要，选拔 、任用合适的人员，形成高效的 工作团队。
整合组织资源
协调组织内部的各种资源，包括 人力、物力、财力、信息等，确 保资源的有效利用。
领导职能
确立领导地位
通过法定权、奖励权、惩罚权、专长权等，确立 领导者在组织中的权威地位。
组织文化概述
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的构成
包括物质层、制度层和精神层三个层面，其中精神层 是核心。
组织文化的作用
具有导向、凝聚、激励、约束和辐射等功能，对组织 发展具有重要影响。
组织变革的动力与阻力
组织变革的动力
敏捷管理法

第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮

▪ How much
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3. 工作计划原则
❖提高效率最重要的源泉是管理人员的 工作方法而不是劳动者
❖专门的知识与技术是判断领导才能的 唯一标准
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4. 效率原则
▪ 哈林顿•埃默森
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三、组织管理原理
思想和假设
✓指导设计、建立、维持 一个组织结构的基本原 则是什么？
目标的三个因素：
（1）目标的优先顺序
（2）目标的时间因素
（3）目标结构（目标链）
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2. 预测对目标产生影响的未来事态
利用过去、现在的资料、数据来预 计和推测未来
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3. 制订实施方案
1) 提出方案（两个以上） 2) 评价方案 3) 优选方案
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4. 编制预算
▪ 预算是管理者实施计划的手段 ▪ 预算的作用 1) 将计划具体化（数字化） 2) 提供了控制的标准
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5. 制订政策
▪ 政策是管理人员实施计划的工具
▪ 政策的作用
1) 政策为组织成员实现组织目标的行动 指明方向
2) 政策规范组织成员实现组织目标的行
为
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政策的要求：
e) 对解答发展一些控制
f) 将解答付诸实施
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4. 代表人物及其贡献
o 布莱克特（英）----领导一个空防系统小 组研究城市的防卫和进攻问题。 “运筹方法论上的某些问题”；
o 康特洛维奇（苏联）----“生产组织与计 划中的数学问题”
o 西蒙（美）----“经济组织内的决策程序”

• 3、要求管理理论和经营方法能充分调动人 的积极性。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。