第三章 计划

第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。

第三章计划计划工作是所有管理职能中一项最基本的职能，其任务就是明确目标，并拟定实现目标的方法、措施。

组织中的任何一项管理活动都需要制定计划并按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也就难以实现。

制定计划要按步骤进行，从机会分析入手，按部就班才能制订出符合企业实际的计划，才能发挥计划在企业管理中的重要作用。

本章首先阐明计划工作的含义、重要性和类型，然后重点介绍计划工作程序和制定计划的主要方法。

第一节计划工作概述一、计划工作的含义和重要性（1）计划工作的含义计划工作有广义和狭义之分。

广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。

狭义的计划工作，主要是指制定计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。

因此，可以这样认为，计划的前提是预测，核心环节是决策。

计划内容主要涉及两个方面：一是目标，即做什么；二是实现目标的途径，即怎么做。

还有人用“5W+1H”来描述计划的内容，这种描述更加全面。

Why——为什么要做？即明确计划工作的原因和目的。

What——做什么？即明确活动的内容及要求。

Who——谁去做？即明确由哪些部门和人员负责计划的实施。

When——何时做？即明确计划中各项工作的起点时间和完成时间。

Where——何地做？即规定计划的实施地点。

How——如何做？即制定实现计划目标的方案措施。

计划还可以进一步定义为正式计划和非正式计划。

所有的管理者都制定计划，但在许多情况下只是制订非正式计划。

在非正式计划中，什么都写不出来，而且这些计划很少或不需与组织中的其它人共享。

非正式计划大量存在与中小型组织中，在这些组织中只是管理者本人考虑过组织要达到什么目标，以及怎样实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。

当然，非正式计划也存在于某些大型组织中，而一些中小型组织也制订非常详细的正式计划。

•解得（数学或图形）：
•X=4，Y=2
•M=20000X+30000Y=140000
管理学基础(第三章 计划)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理学基础(第三章 计划)
• 我们常用“5W+1H”来描述计划的内容： Why——为什么要做?即明确计划工作的原因与目的。 What——做什么?即明确活动的内容与要求。 Who——谁去做?即明确由哪些部门和人员负责计划的
实施。 When——何时做？即明确计划中各项工作的起始时间
和完成时间。 Where——何地做？即规定计划的实施地点。 How——如何做?即制订实现计划目标的方案措施。
法建立预测模
•2
•收集、整理
型
和分析资料
•4•验证模型 的可靠性分 析预测误差 改进预测模
型
•5•进行预测 撰写预测报 告并进行评
价
管理学基础(第三章 计划)
•二、滚动计划法
•滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐 期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合 起来。由于这种方法是在每次编制和修订时，都要根据前 期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段 时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划。
管理学基础(第三章 计划)
•三、计划评审技术
•计划评审技术也称为PERT网络分析技术，是运筹法的一种。 它是把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据所要 完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和 关键活动，以达到合理安排可以动用的人力、物力和财力，谋 求用最短的时间和最小的代价来实现目标的一种计划方法。

提供可供选择的方案
为了实现目标有哪些 最有希望的方案？
评价各种方案
成本最低 收益最大
选择方案
选择行动方案
制定派生计划
投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划
用预算使计划数字化
项目预算 工资预算 采购预算 销售预算
yanyy@
A Gantt Chart
月份 活动 编辑原稿 设计样本页
1
2
3
4
画图 打印校样
印刷页校对 设计封面
目标 实际进展
报告点数据
yanyy@
滚动计划法
Rolling Planning Cycle
本期五年计划（2006年-2010年） 2006年 很细 2007年 较细 2008年 一般 2009年 较粗 2010年 很粗
2006年实际完成情况 与计划的差异
新的外部环境变化
组织内部方针变化
修正计划 新的五年计划（2007年-2011年） 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
很细
较细
一般
较粗
很粗
yanyy@
网络计划技术法
Program Evaluation and Review Technique
6
D 10 6 14 3 5
yanyy@
LOGO
Specific Versus Directional Plans
© Prentice Hall, 2002
yanyy@
7-7
Types of Plans (cont’d)
Single-Use Plan A one-time plan specifically designed to meet the need of a unique situation. Standing Plans Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.

C. 组织目标以及实现目标的途径
D. 组织中的工作设计
4．当环境存在较高程度的不确定性时，（B）就具有更大的现实意义。
A.具体性计划 B.指导性计划
C.战略性计划 D.战术性计划。
5．战略性计划通常查由（C ）来制定的。
A.基层管理者 B.中层管理者
C.高层管理者
D.所有管理者
6．关键路线是 PERT 网络中（B）的事件和活动的序列。
期望时间（周） 10 6 14 6 3 3 5 5 4 3 1
紧前事件 — A B C C C D，E，F G D I，H J
36 36
40 46
4
D
I
3
49 49
00
10 10
16 16
6
30 30
33
5
36
41
41
46 46
1
J
10
6
14
3
5
5
0
A
B
C
E
G
H
3
50 50
K
3
5
F
33 36
关键线路是 A—B—C—D—G—H—J—K，这幢办公室楼所需要 50 周的时间。
2．某项工程的各工作及其持续时间如下表所示
工作名称
工作持续时间（天）
A
15
B
15Βιβλιοθήκη C14D10
E
6
F
6
G
1
紧前工作 — A A B，C B D D
H
30
I
8
要求：绘制网络图，确定关键路线，计算工程完工期。
E，G F，H
关键路线：ABDGHI 工程完工期：15+15+10+1+30+8=79 天

计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性

4.协议授权 科室及个人目标确定了以后，就各级目标完 成后的奖惩事宜签订书面协议。
第二阶段：目标实施阶段
护士长组织护理人员自觉地、努力地实现这些目标、并 对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
第三阶段：目标成果评定阶段
1.考评结果 实际活动计划执行后，通过各种评价检查目 标达成情况，并及时反馈进展和问题，以促进改革和提高。
一、 目标及目标管理❤
(一) 目标
2.目标的性质
目标的层次性 目标的网络性 目标的多样性
一、 目标及目标管理❤
(二) 目标管理
1. 目标管理的概念
组织内管理者与被管理者在具体和特定的目标上达 成协议，并写成书面文件，定期以共同制定的目标为 依据来检查和评价目标达到情况的过程。
一、 目标及目标管理❤
（四）养成良好的工作习惯 1、减少电话的干扰 2、一般谈话在办公室以外的走廊或过道 3、控制谈话时间 4、鼓励预约谈话 5、文档分类管理 6、减少会议
（五）保持心理健康 学会控制自已的情绪，摆脱摆脱不良情绪，保
持工作热情，高效利用时间，提高工作效率
三、时间管理的效果评价﹡
1、对成果的评价，而不是对活动评价 2、评价对象不同，时间管理评价的重点也不同 3、时间管理评价讲究效果
2. 项目相关人---参与项目的各方人员
3. 资源---自然资源、人造资源等
4. 目标---项目能到达的各项目标 5. 需求---是制定项目的前提条件
案例 P53
一、项目管理的概念及要素
（三）项目管理的意义 综合控制，避免浪费 加强团队合作，提高团队战斗力 加强知识和技术的积累
二、项目管理的过程
1. 目标制定有难度 2. 限制管理者管理能力的发挥 3. 费时费力 4. 缺少灵活性

手段，以保证计划的有效性。
3.1 计划概述
3.1.1 计划的含义和作用
01
计划的 首位性
02
计划的 普遍性
06
计划的 未来性
特点
03
计划的 目的性
05
计划的 经济性
04
计划的 实践性
3.1 计划概述 3.1.1 计划的含义和作用
➢ 计划工作具有承上启下的作用：一方面，计划工作是决策的逻
辑延续，为决策所选择的目标的实施提供了组织实施保证；另 一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的 基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。 • • • • •
3.1 计划概述 3.1.3 计划的要素
计划的要素有九个：
01
05
02
04
06
03
07
03
04
02
08
05
01
09
06
07
08
09
3.2 计划工作的过程与影响因素
是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。计 划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理 活动中。管理者的首要职责是制订计划，就是组织企业员工进 一步明确企业的目标、理解企业的目标、实现企业的目标。
部门、哪些人来完成规定的各项任务和目标。 • Where——何地做？计划既要有实施的地点，又要优选实施的地点。 • When——何时做？一个切实可行的计划，必须明确指出各项行动的时间
要求，而这种时间安排必须和组织内外部状况相适应。 • How——怎样做？计划的实施可以有多种途径，应尽可能选择好的方法和
果。
➢ 目标管理是上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人

管理实训第三章分析一份计划书范文一、计划背景。

嘿呀，咱为啥要做这个计划呢？这就像你突然想吃顿大餐，得先想好吃啥、在哪吃、咋做准备一样。

咱这个计划也是因为看到了[具体的市场需求或者问题]。

比如说，现在大家都越来越爱喝咖啡了，可市面上那些咖啡店，不是太贵就是味道太普通，咱就寻思着能不能整一个既便宜又超好喝的咖啡店呢，这就是这个计划的背景啦。

二、计划目标。

咱的目标啊，就像爬山要登顶一样明确。

短期呢，咱希望在[具体时间段，比如三个月内]能让周围的人都知道咱这个[项目名称]。

就像刚出道的小明星，先得在小范围内混个脸熟。

中期呢，在半年到一年的时间里，要有稳定的客源，每天都有好多人来买咱的东西，钱也能像小河流进大海一样源源不断地进来。

长期目标就是成为这个城市里咖啡界的老大，或者至少也是数一数二的存在，让大家一提到喝咖啡就想到咱这儿。

三、计划内容。

1. 产品或者服务。

咱们主要就是卖咖啡，可这咖啡可不一般哦。

咱会有超级多种类，从苦到甜，从浓到淡，就像魔法药水一样，能满足各种口味的人。

而且咱还会搭配一些超好吃的小点心，像那香甜的小蛋糕、酥脆的饼干啥的。

服务方面呢，咱要让顾客一进门就感觉像到了自己家一样舒服，服务员脸上都带着灿烂的笑容，就像阳光一样能把顾客的心都融化了。

2. 市场推广。

这就像给自己打广告一样重要。

咱先在社交媒体上使劲儿宣传，发那些好看又诱人的咖啡和点心的照片，再配上一些有趣的文字，比如说“喝了咱的咖啡，感觉自己能飞起来”之类的。

然后呢，搞一些小活动，像开业的时候免费送咖啡啦，或者是买一送一之类的。

还可以跟周围的商家合作，在他们那儿放咱们的优惠券，吸引更多的人过来。

3. 运营管理。

在店里啊，每天早上要像迎接一场战斗一样做好准备。

咖啡豆得新鲜研磨，机器都得调试好，员工们也得精神抖擞的。

咱们的排班得合理，不能让员工累得像个苦瓜，也不能让店里人手不够。

库存管理也很重要，可不能让咖啡豆缺货，不然顾客来了没得喝，那就像把人家的希望给扑灭了一样。

第三章：计划与控制本章要求掌握：计划与控制是企业企业流程管理的重要环节，了解计划与控制的平衡关系。

理解企业计划管理的内容和计划制定前的需求管理，进行了一步掌握计划管理相关案例的问题分析。

一、运营计划：1、营运计划的概念：运营计划是指一个向运营目标前进所需要制定的有预见性的进程计划。

通过运营计划的认真落实，项目才能达到预期的效果。

A、营运计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。

企业运营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

B、企业要以合理的成本为顾客提供满意的产品或服务，不但要求有高效优质的产品或服务，而且要对资源进行科学的管理、指导和实现产出。

这个科学管理、指导必须有计划和和协调； 2、运营计划的要点：（1）项目运营目标的制定；有了既定的目标，项目才能有运营的价值，运营计划才能有计划地制定出来。

1）要科学地制定计划目标：目标是计划的核心，计划的成败一半取决于目标的科学性；●目标是否合理主要基于资源的限制。

●2）要合理量化计划目标：符合公司战略目标品类生产目标品牌规划目标年度目标的●层级原则。

目标与公司现有资源现状匹配；●目标与市场容量和增长速度匹配；●目标与市场发展可能性的预测匹配。

●对东芝公司目标管理的案例分析:东芝公司独具特色的目标管理方式。

目标管理作为一种先进的管理方式，并非由日本人首创,但是东芝公司接受和借鉴了德鲁克的“目标管理”的管理理念，并应用到实践,有效地提升了企业的绩效。

东芝公司目标管理主要包括以下四个部分： 1、制定目标：在目标管理实施中，东芝公司首先把目标的制定放在首位。

在制定目标时要求两点：员工的目标和企业的目标保持一致；每个人都要制定切实的目标。

另外在制定目标时还遵守了以下原则：目标数量不宜过多，目标的内容具体明确、目标难度以略高于本人能力为准、不能失去长远的观点等； 2、目标管理；东芝目标管理的特征主要包括两点：直接结合经营需要的一贯性，即目标管理必须从企业的整个经营体制出发，保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力，具体来说，每个人的目标，是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。

第三章计划第一节计划的构成与作用一、计划的概念与特点计划是组织策划与安排未来一段时间内的目标，以及实现目标方案的一种活动。

计划的基本特点（一）目的性:有明确目的和目标（二)主导性：是一切管理活动的前提(三）普遍性:一切有组织的活动都必须有计划(四)效果性：计划质量、成本令人满意（见下图）(五）可行性一项可行计划至少应满足：1、不与国家法律抵触，不严重损害公共利益;2、有实施计划的资源保证；3、获得执行计划的有关方面的理解和支持；4、有备用方案和应变措施。

二、计划的构成与分类三、计划的作用计划是管理者进行指挥与协调的依据计划是管理者实施控制的标准计划是降低未来不确定性的手段计划也是激励士气的手段计划同样是资源有效配置的手段第二节计划的程序一、环境分析(一）组织与环境管理是一切组织活动必备的功能，其目标、方式、对象都是由组织内部因素决定的.任何一个组织的行为都不是孤立的，都要受自然条件、文化传统、政治制度、经济制度和科学技术等外部环境的影响和制约。

组织环境是对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。

斯蒂芬·罗宾斯认为：环境是对组织绩效具有潜在影响的外部机构或力量。

（二）组织环境及环境因素的层次性分解1、环境的分类（1）一般环境（宏观环境）自然环境自然环境主要包括气候条件、时间、自然资源、地理条件等。

社会环境社会环境是指与组织活动相联系的各种社会条件和因素关系的总和。

主要是：文化环境经济环境政治环境技术环境。

文化环境文化环境是指由决定人们生活、生产方式的观念形态构成的影响组织活动的条件和因素总和。

通常学术界把下列内容视为文化环境的组成部分：①人们的生活方式；②个人从其所在群体中继承的社会遗产；③思想、感情、宗教和信仰的活动方式；④积累起来的知识学习；⑤社会组织、政治制度及经济关系;⑥教育水平和方式；⑦伦理道德与价值标准;⑧行为方式；⑨历史的积淀。

经济环境经济环境主要是由经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素的总和构成。

2024年七年级生物上册第三章教学计划教学计划：七年级生物上册第三章第一节课：细胞的基本结构1. 授课目标：a. 了解细胞是生物的基本单位，能够描述细胞的基本结构。

b. 掌握细胞的组成部分和功能。

2. 教学过程：a. 导入（10分钟）i. 让学生回顾细胞的概念和作用。

ii. 提出问题：细胞是如何构成的？有哪些基本组成部分？b. 新知讲解（20分钟）i. 介绍细胞的基本结构，包括细胞膜、细胞质和细胞核。

ii. 解释每个部分的作用和功能。

c. 案例学习（15分钟）i. 分发一些细胞结构的案例给学生。

ii. 学生根据案例给出细胞组成部分的命名，并描述其功能。

d. 小组讨论（15分钟）i. 学生分成小组，互相讨论复习细胞的基本结构，讨论细胞结构与功能的关系。

ii. 每组从讨论中选取一位代表，分享结果给全班。

e. 总结与评价（10分钟）i. 进行知识总结，强调细胞是生物的基本单位。

ii. 提问检查学生掌握的程度。

第二节课：细胞的功能与代谢1. 授课目标：a. 了解细胞的生命活动是如何进行的。

b. 掌握细胞的功能与代谢的关系。

2. 教学过程：a. 导入（10分钟）i. 复习上节课的内容，询问学生细胞的基本结构是如何完成其功能的。

b. 新知讲解（20分钟）i. 介绍细胞的功能，包括营养摄取、物质排泄、细胞分裂等。

ii. 解释细胞代谢的定义和过程。

c. 实验演示（15分钟）i. 进行一个简单的实验演示，观察细胞的营养摄取和物质排泄的过程。

ii. 学生观察实验并记录结果。

d. 小组讨论（15分钟）i. 学生分成小组，互相讨论细胞的功能与代谢的关系。

ii. 每组从讨论中选取一位代表，分享结果给全班。

e. 总结与评价（10分钟）i. 进行知识总结，强调细胞的功能与代谢的关系。

ii. 提问检查学生掌握的程度。

第三节课：细胞的分裂与生殖1. 授课目标：a. 了解细胞的分裂和生殖的过程。

b. 掌握细胞分裂和生殖的种类和意义。

3. 促使人们改善组织运行的 效率。
计划工作 的意义
4. 为组织各层管理人员的日 常考核和控制工作提供最基 本的依据。
三、关于计划的典型误解
几种 典型 误解
第1种 第2种 第3种 第4种
计划关系到组织的发展大计，和中、基层 管理者无关
计划是计划部门的事，和其他管理人员无 关
当环境不断变化时，计划也要不断调整， 因此计划的意义不大
制定计划的常用方法包括如下： 1. 环境扫描
4. 作业计划方法
常用的制定 计划的方法
2. 预测技术
3. 排队论方法
作业：
• 思考： 《孙子兵法》中说：“多算胜，少不算胜”。
从企业管理的角度看，这里的“算”主要 应包括哪些内容？
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同 的计划方案作为备用。
3. 分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个 部门、各个活动环节乃至各个人。 按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。
4. 综合平衡 首先，任务之间的平衡。 其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时 间筹集到适当品种、数量和质量的资源。
计划是一种约束，会降低组织的灵活性
第2节 计划工作的类型

第三章 计划与计划编制
3.1 计划的概念及性质 3.2 计划的类型 3.3 计划编制过程
3.1 计划的概念及性质
一、计划的概念 计划— 计划—在未来一定时期内组织以及组织内部不 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、任 务、方式的安排。 方式的安排。 —计划是针对组织开展的 —计划具有明确的时间界限 —计划内容（5W1H） 计划内容（5W1H）
四、程序性计划与非程序计划 （一）程序性计划 西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 例行活动就是经常性反复决策活动。如订货、材料出入库、工资编制等。例行 活动要遵循固定的程序来编制活动的安排。 （二）非例行计划 不重复或不经常编制的计划，如战略计划、结构调整计划、新产品开发等。非 程序性计划编制要调动很多资源，甚至外部资源。如我省自2005年以来，政 府大部分发展规划先由大学进行专题研究，最后组织专家、教授、政府工作 人员联合组织编制。
五、计划的层次 计划的层次是指 计划内容所体现 的结构。 哈罗德.孔茨和海 因韦力提出了计 划内容的结构层 次。
使 命 目标 战略 政策 程序 准则（行为规范约 束） 方案（综合性解决方 案） 预算（定量化投入产出）
3.3 计划编制过程
研究组织 过去经验 和教训 制定计 划编制 原则 目标 测算 制定主要计划 制定 计划 实施 的政 策和 措施
三、战略计划与战术计划 战略计划是关于组织发展方向和竞争力的长期战略性安排。包括 愿景、使命、发展目标、发展策略、政策和措施。 战术性计划是在战略计划指导下的具体计划。如西瑞集团总体战 略是两网一线的一体化产业发展思路。战术性计划共四个。粮 油收购网发展计划、仓储物流计划、粮油食品加工业发展计划， 食品连锁超市网发展计划。战术性计划是关于战略计划的实施 计划。

预测的作用
帮助管理者认识和控制未来的不确定性，使 对未来的无知降到最低的程度
使计划的预期目标同不断变化的外部环境与 条件尽可能地保持一致
事先了解计划实施后的结果
预测的重要性
既是计划工作的前提，又是计划工作的一个重要环 节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准
是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种 手段
第四节 决策的方法
二、单纯选优法 （是确定型决策中最简单的一种）根据已掌握每个方案的 每一个确切结果，进行比较，直接选择最优方案。
三、量本利分析法 1、量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是根据对产量、销 售量、销售额、成本、利润等之间综合关系的分析，用来 预测利润，控制成本的一种分析方法。
第四节 决策的方法
2、基本原理：应用成本性态，指明企业盈亏相抵的界 限。
成本性态是指成本的变动与产量之间的依存关 系。（成本分为变动成本和固定成本） 量本利分析的基本公式：
P=QS-QV-C =Q(S-V) – C
P—利润 Q—销售量 S—销售单价 V—单位变动成本 C—固定成本
第四节 决策的方法
边际贡献
＝销售额（QS）－变动成本（QV）
第四节 决策的方法
与最大期望值效益值决策相对应的是最小 期望效益值决策，其计算方法与最大期望效 益值决策基本相同，只不过在应用时，是利 用已知的各种自然状态发生的概率及各方案 在各种自然状态下可能取得的损失值，然后 计算出各方案的期望损失值，再从中找出期 望损失最小的方案。
盈亏平衡分析图
产量Q
盈亏平衡公式
盈亏平衡点的计算 盈亏平衡时： 销售收入＝总费用 P×Q=F+Q ×CV
Q F p Cv
P---销售价格 Q---产销量 F---固定成本 CV －－单位变动成本

路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向 前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一
个网络图中往往存在多条路线，例如图7． 3 中从始点①连续 不断地走到终点12的路线有4条，即： ①：1→2→3→7→10→11→12 ②：1→2→3→7→9→10→11→12 ③：1→2→4→6→9→10→11→12 ④：1→2→5→8→10→11→12 比较各路线的路长，可以拔出一条或几条最长的路线。 这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工 序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键 路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能 否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对 各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
3.2.2制定计划的方法
（1）滚动计划法 经营计划是人们主观制定的，不可能与客观 条件完全相符合，一些不确定的因素又难以准确 预测。因此，经营计划在执行的过程中由于环境 和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修 改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方 法。
①滚动计划的概念
滚动计划又称滚动式计划法。滚动计划法是根 据运筹学的重要分支规划论的原理，编制灵活、有 弹性的计划，使企业在适应市场需求的同时，保持 生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管 理、编制和修改计划的一种科学方法。 滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。 具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按 时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次， 而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计 划。它是变静态为动态的一种编制计划的方法。
③网络计划技术的评价
A.该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序 和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务 的关键环节和路线。 B.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 C.可事先评价达到目标的可能性。 D.便于组织与控制。 E.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于 各行各业，以及各种任务。

第三章 计划
划分ABC时间管理的方法
工作任务 无
对目标成败有影响吗 无
不必
拖一下会影响后果吗 必须自己去做吗
A类
B类
C类
第三章 计划
时间管理的策略 1.良好的工作习惯 ☎减少电话的干扰，打电话要尽量抓住要点。 ☎控制谈话及会议的时间 ☎鼓励预约谈话 2.授权 3.拒绝 4.小结
谢谢
感谢下 载
第三章 计划
3．计划的特征 目的性 主导性 普遍性 经济性 前瞻性
第三章 计划
2计划的意义 有利于管理者把注意力集中与目标 弥补不肯定性和变化带来的问题 有利于更经济地进行管理 有利于控制
第三章 计划
计划的种类 1．按计划作用的时间分类
长期计划：长期计划一般指5年以上的计划。 中期计划：中期计划一般指1～5年的计划。 短期计划：短期计划一般指1年或1年以下的计划。 2.按计划的规模分类 战略性计划：战略性计划是指制定整个组织的目标和发展 方向的计划。 战术性计划：战术性计划是为实现战略性计划而采取的手 段，是某些战略性计划的一部分。
第三章 计划
时间管理的含义 在同样的时间消耗情况下，为提高时间的利用率和有效率而进行的一系列活 动，以保证重要工用的顺利完成，并留出足够的余地处理那些突发事件或 紧急变化。 ·
第三章 计划
实施时间管理的步骤 评估时间使用情况，记录时间耗用的实际情形
分析时间浪费的原因
合理安排工作时间
·
第三章 计划
护理管理学
第三章 计划
1．计划的概念 广义：制订计划、执行计划和检查计划的执行情况等
整个工作的全过程。
狭义：制订计划，指为实现组织目标而对未来的行动
做出具体的安排，即通过计划的编制，合理安排组织 内一切具体的管理活动，有效地利用人力、物力和财 力资源，以期达到决策目标的过程。