绩效评价方法的定义
绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。
常见的绩效评价方法
图形等级量表法
图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).
工作绩效评价表
员工姓名
职位
部门
员工编号
绩效评价原因:?年度例行晋升绩效不佳工资用期结束其他
员工到现职时间
最后一次评价时间
正式评价日期时间
说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。
评价等级说明
O:杰出(Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效
要优异的多
V:很好(Very Good) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G:好(Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求
I:需要改进(Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进U:不令人满意(Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N:不做评论(Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语
质量所完成工作的精确度、彻底性和接受性
交替排序法
交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.
操作方法(最佳、最差;次优,次差):
(1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;
(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;
(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;
(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止.
配对比较法
配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较.
(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来;
(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用"+"和"-"表示);
(3)将每一位雇员得到的"+"号总数加起来.
强制分布法
类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20%,一般占70%,较低占10%.太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价,把所有雇员划分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业提供给这些人90天的绩效改进时间,90天后仍然在10%中,可以选择辞职会被解雇(无解雇费).
关键事件法
关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效.
其优点
(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果;
(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现;
(3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员
进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.
缺点
(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;
(2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;
(3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的"小黑本".
描述性表格法
描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价:
(1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;
(2)写下关键的绩效事例;
(3)制定一份绩效改善计划.
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.步骤如下:
(1)获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;
(2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;
(3)重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是
将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中.
(4)对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)
(5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚.
实例:
三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法.他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度:
1、知识和判断能力;
2、责任感;
3、人际关系能力;
4、经营或接待能力;
5、验货台工作的组织能力;
6、包装能力;
7、货币交易能力;
8、观察能力.
然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级.将工作绩效从"非常差"到"非常好"一共划分为9个等级.然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,"如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格"等)来明确界定或说明"非常好"(等级9)的工作是什么样.以此类推,对于这一绩效
维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚.
行为锚定等级评价法的优点:
(1)对工作绩效的计量更为精确;
(2)工作绩效评价标准更为明确;
(3)具有良好的反馈功能;
(4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高.
(5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似.
目标管理法
目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤:
MBO的步骤:
(1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标;
(2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;
(3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标.
(4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标.
(5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员
个人工作目标进行比较.
(6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就.
表1主要的管理活动及其所占的结构
计划组织领导控制
高层28%36%22%14%
中层18%33%36%13%
基层15%24%51%10%
运用目标管理法可能出现的问题:
(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如"更好地做好培训工作",而"使4名下属在本年度得到提升"才是可以衡量的;
(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;
(3)与下属共同制定目标的过程会变成"口舌战".这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心.
绩效评价方法的选择
劳伦斯·S·克雷曼在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。
工作性质可以从三个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。
（1）工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，有很强的不确定性。程序化程度高的部门如安装车间、财务部、呼叫中心等；程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。
（2）工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等；可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。
（3）工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。工作环境变化大的部门如采购部、销售部等；工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。
一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法；工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估；工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。
选择合适的评估方法除了考虑评估方法本身的特点，如成本、操作性、客观有效性、对改进绩效的影响，以及工作性质外，在实践中，设计者还要考虑其他一些重要的因素，比如企业文化、企业的管理基础等。企业特有的文化决定了员工对评估方法的接受程度，企业的管理基础决定了评估方法能否顺利推行，这些因素对于选择合适的评估方法都有重要影响。
绩效评估方法选择的原则
（1）参与原则。企业强调员工对集体的归属和服从，这种观念体现在绩效评估中，表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。因此，评估方法要强调评估主
体和评估客体的共同参与，尊重双方的意见，调动员工工作的积极性和主动性。
（2）客观性原则。长期以来，企业在儒家思想与传统文化的熏陶下，人与人之间特别强调关系取向，所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响，主观偏见影响较大。因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。
（3）易于操作原则。为方便企业管理，应尽量选择简便易操作的评估方法。当然，那些希望通过绩效评估提高管理规范性，也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。
（4）多个评估主体原则。企业长官意识严重，评估主体通常为领导，容易出现评估的不公平。因此，要选择有多个评估主体进行评估的评估方法，以保证评估的客观性和准确性。
（5）结果便于区分原则。企业平均主义思想严重，常常导致评估结果趋中，因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。
上述五大选择原则中，客观性原则、易于操作原则和结果便于区分原则是特别重要的原则，企业在选择时可以依据这些原则进行比对和组合。
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
第七章第三节预算绩效评价的方法 中国财政学会绩效管理研究专业委员会 第七章预算绩效评价的具体实施第三节预算绩效评价的方法 绩效评价的方法是指用于分析绩效数据，得出评价结论的各种经济分析、评估和评价方法。绩效评价的方法主要包括成本—效益分析法、最低成本法、比较法、因素分析法、公众评判法等。绩效评价方法的选用应当坚持简便有效的原则，根据评价对象的具体情况，可采用一种或多种方法进行绩效评价。一、成本—效益分析法成本—效益分析法是指将一定时期内总成本与总效益进行对比，以评价绩效目标的实现程度的分析方法。这一概念首次出现在法国经济学家朱乐斯·帕帕特的著作中，被定义为“社会的改良”。经过一段时期的发展和完善，这一概念被意大利经济学家帕累托重新定义。到1940年，美国经济学家尼古拉斯·卡尔德和约翰·希克斯对前人的理论加以提炼，形成了“成本—效益”分析的理论基础[1]。最初这种评价方法被广泛应用于私人部门的支出管理，为提高私人部门的运行效率作出了巨大贡献。后来由于西方国家社会公众对政府工作效率产生怀疑，政府的公信力降低，迫使政府寻求自身职能和运行方式的转变，于是在政府工作环节中引入了成本—效益分析法。采用此种方法
评价政府财政资金的运行效率，需结合预算支出确定的目标，对比支出所产生的效益及所付出的成本，通过比较分析，选择消耗最小成本而取得最大效益的项目。在针对某一具体项目进行评价时，需要将项目总体预算支出的成本和收益进行计算，当收益大于成本时，该项预算支出净收益为正,预算支出具有正的效益；当收益小于成本时，该项预算支出的净收益为负，预算支出具有负的效益。成本—效益分析法还可用于某项预算支出的各备选方案的比较。通过对各备选方案的成本和收益进行计算，得出每个方案的净收益，最终选取净收益最大或收益率最高的方案。通过成本—效益分析法对某项预算支出的各备选方案进行筛选，可以有效地提高预算资金的支出效益。此外，在对相同类别的不同预算支出项目进行横向比较时，也可采用此方法，比较内容包括同地区或不同地区的比较。通过考核预算支出的绩效水平,分析各地区和部门差异产生的原因，提出改进绩效的方法，从而促进预算资金使用效率的提升。在运用成本—效益分析法时，应注意时间因素对现金流的影响，需将发生在若干年内的、与所分析项目或方案有关的“成本流”与“效益流”折算成现值；在计算该项目或方案的成本和效益时，除应计算与支出项目直接相关的直接成本和效益、有形成本和效益外，还应适当考虑计算与支出项目间接相关的间接成本和效益、无形成本和效益等。虽然成本—效益分析法在私人部门中得到了广泛
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
几种常用的绩效评估方法 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(M easurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 个人平衡记分卡(BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的
绩效评价实施方案 一、绩效评价对象 绩效评价的对象包括纳入政府预算管理的资金和纳入部门预算管理的资金。按照预算级次，可以分为本级部门预算管理的资金和上级政府对下级政府转移支付资金。 二、绩效评价工作目标 1、预期提供的公共产品和服务：即产品和服务的数量、质量、时效成本等目标以及服务对象满意度目标等。 2、达到预期提供的公共产品和服务所必须的资源 3、支出的预期效果：即经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等 4、了解财政资金使用情况和取得的效果，总结项目管理经验，发现项目管理存在的问题，进一步加强和规范项目资金管理，完善资金管理办法，指导预算编制和申报绩效目标、优化财政支出结构提供决策参考和依据。 根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。 三、绩效评价应当遵循的基本原则 1、坚持真实、科学、公正的原则。绩效评价应当严格执行规定的程序，按照科学可行的要求，采用定量与定性分析相结合的方法；绩效评价应当符合真实、客观、公正的要求，依法公开并接受监督。 2、坚持综合绩效评价的原则。
3、坚持定量分析与定性分析的原则。 4、坚持绩效评价与项目支出管理相结合的原则。 5、分级分类原则。绩效评价由各级财政部门、各级预算部门根据评价对象的特点分类组织实施。 6、绩效相关原则。绩效评价应当针对具体支出及其产出绩效进行，评价结果应当清晰反映支出和产出绩效之间的紧密对应关系。 四、绩效评价的基本内容 1、绩效目标的设定情况； 2、资金投入和使用情况，财务管理状况，资产配置、使用、处置及其收益管理情况； 3、为实现绩效目标制定的制度、采取的措施； 4、绩效目标的实现程度以及影响目标实现的因素，包括是否达到预定产出和效果，提供的产品和服务在数量、质量、效率方面与绩效目标实现程度，项目产生的经济效益、社会效益、生态效益、可持续影响、社会公众或服务对象满意度等； 5、绩效评价的其他内容。 五、绩效评价实施方案 （一）获取绩效评价的主要依据 绩效评价的主要依据应涵盖以下几个方面内容 1、国家相关法律、法规和相关制度； 2、相关行业政策、行业标准及专业技术规范；预算管理制度、资金及财务管理办法、财务会计资料；
单选题 1、常见的组织结构.职能制又称多线制，是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，它的缺点是（）？答案：D A、员工从属于职能部门和直线领导的双重领导和指挥，不利于组织进行统一的指挥和集中领导，容易造成行政工作的混乱，令下属无所适从B、不可以充分发挥专家的作用，更好的指导下属的工作，培养专门化人才C、机构设置比较复杂，管理费用较大，增加了企业负担D、决策需要考虑到多方职能部门，效率较低，不能灵活的适应市场的变化等 2、胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和() 答案：C A、终点 B、重点 C、基石 D、结束 3、专业技术人员的角色具有以下特点，不包括（）答案：D A、碰到技术难题会迎难而上，但碰到人的难题就有畏难情绪B、考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通，没有管理者全面C、对工作没耐心，总希望能找个好老板，好环境，舒舒服服的干一场D、专业技术人员是吃技术饭的，是典型的自我激励者 4、由于人格具有较强的稳定性特征，因此人格研究者更注重( )的作用答案：D A、个人因素B、岗位因素C、娱乐因素D、遗传因素 5、服务型的人希望用自己的（）、技巧帮助别人答案：A A、知识B、行为C、经验D、态度 6、绩效管理流程是一个完整的系统，它由()、绩效执行、绩效评价、绩效反馈四个环节构成答案：C A、绩效关系 B、绩效任务 C、绩效计划 D、绩效培训 7、绩效评估宽大化倾向是评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。出现这种误差的原因不包括？（）答案：B A、评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格地评价下属B、评价者对评价工作太有自信心C、评价要素的评价标准不明确D、评价者想要鼓励工作表现有所提高的员工 8、专业技术人员呈现的绩效特征不包括？（）答案：D A、绩效行为难以监控B、绩效成果难以衡量C、绩效取得的团队协作性D、绩效成绩非常微小 9、工作分析的内容不包括哪项?( ) 答案：C A、该项工作做什么，是指从事该工作的工作活动和工作责任B、为何要完成该项工作，是指从事该项工作在整个组织中的作用，主要包括工作目的和工作关系C、对企业中新设置的工作或者新企业建立所需要进行的工作设计D、完成该项工作需要哪些条件，是指完成工作活动所需的人力和物力资源 10、在运用胜任特征进行人力资源管理时，首先要确定什么是（）所必需的胜任特征答案： C A、工作岗位B、环境岗位C、目标岗位D、个人岗位 11、平衡计分卡所指的平衡是一种怎样的平衡？（) 答案：C A、片面B、静态C、战略D、无 12、工作分析又称( )分析或职务分析答案：B A、持久 B、岗位 C、目标 D、环境 13、莫特威德罗确定了五类典型的周边绩效行为,以下哪项不是：（） 答案：C A、主动地执行不属于本职工作的任务B、在工作时表现出超常的工作热情C、工作时只需要专心做好自己的事就行D、坚持严格执行组织的规章制度 14、认知能力测验由（）个部分组成答案：C A、一B、二C、三D、四 15、职业价值观是人们在职业生活中表现出来的一种( ) 答案：A A、价值取向B、目标取向C、职责取向D、职位取向 16、以下哪项不是工作设计的基本目的？（）答案：c A、工作设计改变了员工和工作的基本关系B、提高员工工作绩效C、提高管理者的积极性D、改变员工的工作态
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
绩效考核方法选择 □于海博 绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前，必须先对绩效考核的方法进行选择。因为绩效考核的方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。 要选择正确适用的考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文正是根据这一逻辑顺序编写，并重点介绍目标管理法和KPI关键绩效指标法。 一、绩效考核的概念、意义及目的。 绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 了解了以上概念，我们可以发现： 1、绩效考核是基于战略目标的； 2、绩效考核必须事先确定考核指标和评价标准； 3、绩效考核是对员工过去的行为和已经取得的业绩进行评估； 4、绩效考核评估两个方面：行为和业绩； 5、绩效考核的结果对员工将来的工作行为和工作业绩具有正面引导的功能； 6、绩效考核是一种方法，也是一个过程。
由此可见，绩效考核是企业为了达成战略目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的实际业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，是必要的阶段性检查。它主要是对员工完成目标情况的一个跟踪、记录和考评，是对绩效指标完成情况的评估，并以此来衡量绩效结果和目标之间的差距，从而总结成功经验或及时发现问题，同时运用绩效考核的结果对员工进行激励和正面引导。 有人认为，绩效考核所要解决的最本质的问题是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力。我觉得这只是绩效考核所表现出来的主要作用之一，而不是全部。绩效考核的更侧重考核绩效实际达成情况，并作为绩效计划调整和绩效改进的依据和方向----这正是绩效考核的主要目的，也是其意义所在。 二、绩效考核的方法。 目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下几种： 1、序列比较法 序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 2、关键事件法
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为： A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错； B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错； C—工作成绩没有达到标准，略有差错； D—工作成绩较差，差错比较多； E—工作成绩特别差，经常出错。 再比如“工作态度”，相应的等级内涵为 A—工作热情极高，责任心极强； B—工作热情比较高，责任性比较强；
C—责任心还可以，但很难说认真负责； D—有时表现出不负责任； E—缺乏工作热情，凡事不负责任。 表4—3：等级择一法示例
⑶普罗夫斯特法 ◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下： 第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步，在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。 第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。 第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。 评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。 表4—4：普罗夫斯特对照评价表示例
绩效考核的方法与选择 绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分。它是对员工在工作过程中表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系，是确定员工薪酬、奖惩、调动和升降职的重要依据。同时，绩效考核是企业提高员工工作效率，完成工作目标的主要方法。不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，所构建的绩效体系和所选择的考核方式也不一样。绩效考核确实是HR的一项重要工作因为它牵扯到了员工的利益问题。要选择适当的绩效考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次要了解目前常见的绩效考核方法有哪些，最后再根据企业的自身发展战略和实际情况选择合适的方法。 人力资源管理专家华恒智信的分析员认为，绩效考核的目的一是为了提高组织总体绩效，实现企业的战略目标，这也是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准来激励员工，实现提供员工工作的有效性，为提高组织绩效创造了可能。同时，绩效考核对员工的行为也有导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，员工的绩效考核标准也会随之发生相应的变化。二是为了加强组织内部的沟通。通过考核，经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作，有利于形成高效率的工作氛围，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，并为企业科学管理决策提供所需的信息。三是为了帮助员工改善工作行为，促进员工自身的发展。通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地提高工作能力达到更优的绩效。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面，指出员工存在的弱点和不足，绩效好的给予奖励，达不到要求的进行批评和处罚。 那么，在绩效考核的过程中，有哪些绩效考核方法呢？我们又该如何选择合适的绩效考核方法？人力资源专家——华恒智信分析员在多年理论研究和实践中分析总结了以下几点： 1、目前常用的绩效考核方法 （一）强制分布法。强制分布法是基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。（二）行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。（三）目标管理法。目标管理法是相对成熟的一种绩效
附件７－１： 考评系统工作绩效评价方法 一、公司各类人员评价要素的基本特征 （一）不同工作的特点决定了各类人员的评价要的特征。 生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。生产劳动以创造物质产品的社会使用价值为目标，通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。生产劳动的结构，在机械的结构，要机构化程度低下时以体力为主，脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅，特别是在电子计算机信息化管理条件下，则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动，所以，以上各类的劳动条件决定了不同的评价要素特征。 （1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，适应各类劳动特点的能力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率。 （2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，掌握现代化科学知识和生产技能，反应灵敏，思维能力强，具有一定的创造性，满意的生产效率和工作质量。 （3）脑力劳动相当的生产劳动者，兼有上述两者的特点。 2、科技劳动者评价要素的特征
科技劳动者包括科研部门、教育部门、开发部门和工程技术人员。科技劳动者以知识产品、新型产品的智力价值和社会使用价值为目标，通常具有连续性和创造性强的特点。 较强的协同全作精神；强烈的创新意识和独创能力，对现有知识的渴求和不满足；扎实的专业基础理论知识和一定的知识面等。 （2）工程技术人员则可分三种类型：研究开发型、革新创造型和现场服务型。 研究开发型是工程技术人员中的精华，他们具有的事业心、责任感和献身精神，较深厚的基础理论知识，能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。 革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明所创造的工程师。他们对新知识、新事物有很高的敏感性，头脑灵活、思想新颖，具有较高的智力和创造性。他们劳动的主要任务是发明、设计具有新颖性、实用性、先进性、经济的各类产品。 现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修工程系统的工程师。目前这类人员在工程技术人员中为数最多。他们具有脚踏实的工作精神和高度的责任感、具有丰富的经验和现代科学、工程学知识，他们观察事物细致，动手能力强。 3、管理劳动者评价要素的特征 管理劳动者包括各行各业的从事领导和管理人员。管理劳动以实
常用的绩效评估(绩效考核)方法 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的
绩效考评方法的种类是什么 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体 现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。 这是爱汇网整理的绩效考评方法的种类是什么，希望你能从中得到感悟!绩效考评方法的 种类是什么 1.行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、 成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、 行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心 法。 绩效考评的基本原理 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结 构，任何结构都由一定的要素构成。 任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。 因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。 绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德、“能、“勤、“绩、 “关键事件五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。 这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。 如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能， 能力结构反映了员工的实际能 力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关 键环节。 为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明 书》两份规范化文件，同时对“德和“勤评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。 以保证员工绩效的评定更加科学合理。 同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的 参考依据。 测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。 两者相辅相成，互为补充。 3、定性——定量原理员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工 的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结 合的方法。 运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从 而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。
常用的绩效考核方法及其优缺点汇总 一、相对评价法 相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。 优点： 适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置； 用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断； 有利于激发评价对象的竞争意识。 缺点： 评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准； 评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平； 易忽视教育目标的完成情况； 易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。 具体方式： （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。 优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。 缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。 具体方式： （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（四）对项目的理解 1、项目概况与特征 规划编制专项财政资金绩效评价是根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政资金的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。开展财政资金绩效评价，有利于促进政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金，办尽量多的事，向社会公众提供更多、更好的公关产品和公共服务，市政府行为更加务实、高效。 对规划编制专项资金进行全面绩效评价，分析规划编制专项资金管理中存在的问题，加强预算绩效管理，促财政预算管理水平及资金使用效益的不断提高，通过第三方机构科学、公正的评价，总结预算管理的经验，查找资金使用和管理中的薄弱环节，为进一步完善财政政策、改善预算管理、提高预算资金绩效提供依据。 2、工作范围 项目完成情况、资金的落实情况、以及为完成绩效目标而制定的制度和采取的措施等。 （一）项目投入 （1）项目立项：包括项目立项规范性、绩效目标合理性、绩效指标明确性。（2）项目资金落实：包括资金到位率及到位及时率。 （二）项目过程管理 （1）业务管理：包括管理制度健全性、制度执行有效性、项目质量可控性等。（2）财务管理：包括管理制度健全行、资金使用合规性、财务监控有效性等。（三）项目产出
包括产出的实际完成率、完成及时率、质量达标率、成本节约率等。（四）项目结果 包括经济效益、社会效益、生态效益、科持续影响、社会公众或对服务对象满意度等。 3、工作思路 紧紧围绕有关规定，对专项资金的使用情况进行绩效评价，应当遵循以下基本原则： （一）科学规范原则。绩效评价应当严格执行规定的程序，按照科学可行的要求，采用定量与定性分析相结合的方法。 （二）公正公开原则。绩效评价应当符合真实、客观、公正的要求，依法公开并接受监督。 （三）分级分类原则。绩效评价由各级财政部门、各预算部门根据评价对象的特点来组织实施。 （四）绩效相关原则。绩效评价应当针对具体支出及其产出绩效进行，评价结果应清晰反映出支出和产出绩效之间的紧密对应关系。 4、工作的重点与难点分析 （一）理论上的难点 两个权重难以确定。所谓两个权重是指绩效考核制度中必须有规定的两个比例，一个是不同考核指标的权重，另一个是不同考核者的权重。在考核指标的争论中，一直困扰学者的是行为指标和结果性指标到底该采取什么样的比例。现实中大多是以结果性指标为主，学者指出了这种做法的不足也提出了一些行为性指标，但可行性不强。360度考核讲究全面的利用考核主体，但不同的考核主体掌