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五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
绩效考评的方法绩效考评是一种常见的管理工具，用于评估个人或组织在工作中的表现和成果。
通过有效的绩效考评方法，能够帮助企业制定激励措施、识别优秀员工、提高工作效率和整体绩效。
本文将介绍几种常见的绩效考评方法和它们的优缺点。
一、360度评估法360度评估法是一种全面评估员工表现的方法，通过收集来自不同角色的反馈意见，包括员工自评、上级评估、同事评估和下属评估。
这种方法能够提供全面、多角度的反馈，有效地了解员工在不同面向上的表现。
然而，由于参与评估的人员较多，对于数据的整合和分析也较为复杂，需要一定的时间和人力资源。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种通过设定关键绩效指标来评估员工绩效的方法。
通过提前确定绩效指标，并设定相应的达成目标，然后根据达成情况进行评估。
这种方法的优点是简单明了，容易操作。
但是，由于只关注结果而忽视过程，可能会忽略员工在帮助他人、团队合作等方面的贡献。
三、行为记录法行为记录法是一种通过记录员工工作中的具体行为来评估绩效的方法。
评估者会定期或持续观察员工的工作行为，并记录下来。
然后根据这些行为的质量和数量进行评估。
这种方法注重员工工作的具体表现和态度，能够及时发现问题和提供反馈。
但是，由于评估者的主观判断和观察限制，可能存在评估结果的主观性和不准确性。
四、强迫分布法强迫分布法是一种通过在评估过程中强制限制各绩效等级的比例来评估员工绩效的方法。
通常，评估者需要将员工的绩效等级按照一定比例划分，如30%优秀、60%合格、10%不合格。
这种方法能够避免评估者对所有员工评价过于严格或过于宽松，确保评估结果的公平性。
然而，由于评估结果受到限制，可能影响了对员工实际表现的准确评估。
五、层级评估法层级评估法是一种基于员工在不同层级的工作职责和能力要求进行评估的方法。
通过将员工进行层级分类，然后根据不同层级的工作要求进行评估。
这种方法能够更好地与员工的职位和职责相匹配，并提供相应的晋升机会。
然而，由于员工在不同层级的职责和能力要求可能存在模糊性，评估可能会受到主观因素的影响。
绩效考核方法优缺点
绩效考核方法有很多种，下面以常用的几种为例：
1.360度评估法
优点：能够全面、客观地评估被评估者的表现，能够从不同角度得到反馈，提高对个人能力的认识。
缺点：耗费时间和资源较多，可能存在评价者对被评价者偏见的情况，而且表现出色的员工也可能因团队合作不力而受到惩罚。
2.目标管理法
优点：能够明确员工的工作目标和所需能力，更容易评估是否达成预期效果，提高员工的工作积极性。
缺点：可能因工作目标的设定和管理不当而导致个人利益与企业利益不一致，存在一定的管理风险。
3.行为绩效法
优点：能够评估员工的工作行为和工作方式，提高员工的工作效率和工作品质，
能够有效地反映出员工对工作的态度和能力。
缺点：不易量化，难以与业绩挂钩，对于某些业务流程较简单的职位可能不适用。
4.强制分布法
优点：能够促进公平性和竞争性，并避免评分过于偏低或过于高的情况。
缺点：可能因为员工之间的激烈竞争而导致团队合作不力，员工之间的关系受到影响，会导致一些员工不满被评估的结果。
绩效考核方法总结一. 引言在现代工作环境中，绩效考核是评估员工工作表现和业绩的重要手段。
合理的绩效考核方法可以帮助企业科学评价员工的工作质量和水平，激发员工的工作动力，提高整体绩效。
本文将总结常见的绩效考核方法及其优缺点，并探讨如何选择适合企业的绩效考核方法。
二. 直接上级评定法直接上级评定法是一种常见的绩效考核方法，通过直接上级对下属的工作表现进行评价和打分。
该方法的优点是直接上级对于下属工作细节了解较多，评价相对客观。
然而，该方法也存在主观性较高的问题，可能会因为个人喜好或偏见影响评价结果，因此应该在评估过程中注意评价标准的一致性和公正性。
三. 自评法自评法是让员工对自己的工作进行评价和打分，体现了员工对自身工作表现的认知和自我观察能力。
自评法的优点是能够更好地激发员工的主动性和参与感，提高工作的积极性。
然而，自评法也容易受到员工主观因素的干扰，可能会出现过于主观或过于谦虚的评价结果，因此需要在评估过程中进行适度的引导和辅助。
四. 360度评估法360度评估法是综合多方评价员工的工作表现，包括直接上级、同事、下属和客户等不同角度的评价意见。
该方法能够全面了解员工在工作中的表现和影响力，避免单一视角带来的局限性。
然而，360度评估法也有其局限性，对于评价者的选择和评价指标的设计需要精心考虑，否则可能存在评价结果的不准确性和主观性。
五. 关键绩效指标法关键绩效指标法是通过设定与工作目标相对应的关键绩效指标，并进行量化衡量和评价。
该方法具有明确目标、便于量化和可监控的优点，能够确保绩效考核的科学性和客观性。
然而，关键绩效指标法过于偏重于定量指标的衡量，可能无法完全覆盖员工的全部工作内容和贡献，因此在设计指标时需要考虑量化和非量化因素的平衡。
六. 成果导向法成果导向法是根据员工在工作中实现的成果来评价其绩效水平。
该方法能够更加客观地反映员工的工作成果，激励员工在工作中积极追求结果和创新。
然而，成果导向法也容易忽视员工的工作过程和方法，可能会因为一时成果的好坏而忽略员工的潜力和发展空间。
绩效考核方法的优缺点比较导读：常见的绩效考核方法的优缺点有哪些？本文给大家介绍一下常见的绩效考核方法的优缺点比较，希望能帮到大家。
1、相对评价法2、绝对评价法3、描述法4、目标绩效考核法。
绩效考核方法的优缺点比较本文给大家介绍一下常见的绩效考核方法的优缺点比较，希望能帮到大家。
1、相对评价法相对评价法是确定某个群体的基准，将群体中的个体与基准进行比较，然后评价他们在群体中的相对地位。
用标准分数进行评价实际上表明了被检查对象在整体中的位置，因此这种评价是一种相对评价。
例如，对学校统一考试结果的评价通常以学校所在城市(县)的平均水平作为评价基准，并根据学校在城市(县)的成绩状况进行判断。
优点:适应性强，应用广泛。
无论这个群体的状况如何，都可以进行比较，并确定群体中个人的相对位置。
运用基于目标群体评价的标准进行评价，找出他们的个体差异，从而对被评价的个体做出更加客观、公正、准确的判断;有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点:被选中的优秀者不一定是真正的高水平和高质量，没有被选中的也不一定是低水平和低质量，所以很容易降低客观标准。
评价结果仅反映评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映其实际水平。
很容易忽视教育目标的实现。
这很容易导致激烈而无休止的竞争，从而挫伤一些人的积极性。
具体方式：序列比较法顺序比较法是一种对员工绩效进行排序和评价的方法。
在评价之前，必须首先确定评价模块，但是要达到的工作标准并不确定。
同一工作的所有员工在同一评价模块中进行比较。
根据他们的工作条件，排名较好，排名较低。
最后，将每个员工的几个模块的排序编号相加，这就是该员工的评价结果。
总数越小，绩效考核结果越好。
相对比较法相对比较法是对两个员工进行比较。
任何两个员工都要做一个比较。
在对两个员工进行比较后，相对好的员工记录为“1”，相对差的员工记录为“0”。
所有员工相互比较后，将每个人的分数加起来。
总分越高，绩效考核结果越好。
强制比例法强制比例法指的是根据考生的表现将他们分成几类(最好的、较好的、中等的、差的和最差的)的方法。
绩效考核方法的优缺点
绩效考核方法的优点和缺点取决于具体的方法。
以下是几种常见的绩效考核方法及其优缺点：
1. 直接比较法：
优点：直观、简单易行，直接比较员工的绩效表现。
缺点：可能存在主观偏见，比较标准可能不明确，难以公平公正地评估员工。
2. 管理者评定法：
优点：经理或上级直接评定员工的表现，可以更全面地评估员工在工作平台上的表现。
缺点：容易受到主观偏见的影响，缺乏客观标准。
3. 行为观察法：
优点：观察员工在工作中的实际行为，评估员工在实际工作中的表现。
缺点：观察过程可能具有主观性，观察者可能只关注一部分行为，无法全面评估员工。
4. 360度反馈法：
优点：通过多个来源（如上下级、同事、下属等）的评价来评估员工的表现，提高评估的客观性。
缺点：可能存在信息不对称，可能会受到亲友关系的影响。
5. 成果导向法：
优点：关注员工的工作成果，结果直接反映员工的绩效。
缺点：忽略了员工的工作过程和行为，可能不利于员工自我提升和发展。
综上所述，每种绩效考核方法都有其优点和缺点，选择适合的方法需要根据组织的特定需求和目标，并结合其他辅助措施来提高评估的客观性和公正性。
常用的绩效考核方法及其优缺点常用的绩效考核方法及其优缺点绩效考核是组织绩效管理中的一个环节，今天呢，店铺就为大家推荐常用的绩效考核方法及其优缺点，希望能帮到大家哦~常用的绩效考核方法及其优缺点一、相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。
采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。
例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。
优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置;用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准;评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平;易忽视教育目标的完成情况;易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式：(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的`员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
绩效考核方式优缺点绩效考核是组织对员工工作表现进行评价和激励的重要手段。
根据评价的内容和方法的不同，绩效考核方式可以分为很多种。
下面将对其中几种常见的绩效考核方式的优缺点进行探讨。
一、定性绩效考核方式定性绩效考核方法主要是通过主管对员工的工作表现进行主观评价和评论。
这种方式的优点主要体现在以下几个方面：1.适用范围广：定性绩效考核方法适用于各个部门、各个岗位的员工，不受到绩效指标的限制，因此适用范围广。
2.关注综合素质：定性绩效考核方法不仅仅关注员工的工作业绩，还会关注员工的综合素质、工作态度、团队合作等方面。
这种方式可以提高员工的整体素质，促进员工的多维度发展。
3.灵活性强：定性绩效考核方法可以根据员工的工作特点和个人情况进行个性化评价，更加灵活和具有感知性。
然而，定性绩效考核方式也存在一些缺点：1.主观性强：由于主管的主观评价和评论可能存在个人偏见，因此定性绩效考核方式很容易受到主管主观意识的影响，对员工评价存在一定的不公正性。
2.评价标准不明确：由于定性绩效考核方式主要依靠主管的主观判断，因此评价标准不明确，可能会导致员工对于工作表现的理解和主管的评价存在较大的差异。
3.信息获取困难：定性绩效考核方法主要依靠主管对员工工作表现的直接观察和评价，可能会限制信息的获取和反馈，从而导致对员工绩效的评价不全面和准确。
二、定量绩效考核方式定量绩效考核方法主要采用数据和指标来评价员工的工作表现。
这种方式的优点主要体现在以下几个方面：1.客观性强：由于定量绩效考核方法主要依靠数据和指标来评价员工的工作表现，因此具有较高的客观性和准确性，可以减少主管的主观判断。
2.评价标准明确：定量绩效考核方法通过设定明确的指标和绩效目标，为员工提供了清晰的工作目标和方向，有助于员工明确工作重点，提高工作效率。
3.激励效果好：由于定量绩效考核方法可以通过数据和指标对员工进行量化评价，因此可以更好地激励员工，激发员工的工作动力和积极性。
常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的方法也是有很多。
绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。
目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。
•一 KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法•二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡•三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法•四 360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。
我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。
应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。
一、KPI（Key performance Indicator)关键业绩指标法它将绩效的评价简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较，在某种程度上可以说是目标管理和帕累托定律的有效结合。
优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路：运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个人因素或组织因素与公司整体利益相关。
（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
几种绩效评价方法的各自优劣势几种绩效评价方法的各自优劣势1、目标考核法目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。
它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法。
这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。
这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。
目标考核法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出。
目标考核法包括两个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。
目标考核法包括了计划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。
目标考核是一整套计划和控制系统。
只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。
目标管理的前提是个人、部门和企业的目标要协调一致。
目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。
使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。
但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满,有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害员工的积极性。
常用的绩效考核方法及其优缺点汇总一、相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。
采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。
例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。
优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式：（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。
例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。
优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。
同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。
缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。
评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。
绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。
具体方式：（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。
但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。
第一步应采用评分法，将工作分为5～6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。
评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。
这样就提供了标准工作岗位的初步等级。
通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。
然后，再对测评因素给予权重。
这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。
从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。
特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。
具体方式：（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。
因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。
同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则S：（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：（Measurable）——可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
常见的指标销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、25～30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
