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系统思考：智猪博弈（指定战略）主题：智猪博弈应用场景：以“智猪博弈”体现结构影响行为，体现结构设计的优势，从结构层面介入是比行为层面的干预更有效，更少成本。
这个概念属于“第五项修炼—系统思考”的一个重要知识点。
以一个博弈论故事，引入结构的体验，举例以培训行业为主，尚未扩写。
最后引发企业主思考，自己企业或业务的结构设计是否达成了自己所期望的。
案例引言：一个好的制度可以约束坏人;一个坏的制度呢可以使好人变坏。
隐喻故事：智猪博弈就可以说明这一句话的道理。
假设猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。
猪圈很长，一头有踏板，另一头是饲料的出口和食槽。
猪每踩一下踏板，另一边就会有相当于10份的猪食进槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“劳动”，加起来要消耗相当于2份的猪食。
制衡条件：问题是踏板和食槽分置笼子的两端，如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。
踩踏板的猪付出劳动跑到食槽的时候，坐享其成的另一头猪早已吃了不少。
利益得失（结构）：如果两只猪同时踩踏板，同时跑向食槽，大猪吃进7份，得益5份，小猪吃进3份，实得1份；如果大猪踩踏板后跑向食槽，这时小猪抢先，吃进4份，实得4份，大猪吃进6份，付出2份，得益4份；如果大猪等待，小猪踩踏板，大猪先吃，吃进9份，得益9份，小猪吃进1份，但是付出了2份，实得-1份；如果双方都懒得动，所得都是0。
取舍选择（行为）：小猪踩踏板只能吃到1份，不踩踏板反而能吃上4份。
对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，这是最好的选择。
由于小猪有“等待”这个优势策略，大猪只剩下了两个选择：等待，一份也得不到；踩踏板得到4份。
所以“等待”就变成了大猪的劣势策略，当大猪知道小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，只好为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
剧本换一换（举例）：第一种场景，行业同领域中，大企业就好比大猪，中小企业就好比是小猪。
《基于博弈论的员工激励与合作的机制研究》篇一一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须依赖于员工的积极性和合作精神。
如何有效地激励员工，促进员工之间的合作，已经成为企业管理的重要课题。
博弈论作为一种研究决策主体之间行为和策略的理论，为解决这一问题提供了有力的工具。
本文将基于博弈论，对员工激励与合作的机制进行研究。
二、博弈论的基本概念及其在员工激励与合作中的应用博弈论是研究决策主体在特定条件约束下，如何进行策略选择以实现自身利益最大化的理论。
在员工激励与合作的机制中，博弈论可以帮助企业理解员工之间的竞争与合作关系，分析员工的策略选择和行为模式，从而制定出更有效的激励和合作策略。
在员工激励方面，企业可以通过设置不同的激励机制，如薪酬、晋升、培训等，来引导员工的行为。
这些激励机制可以看作是博弈论中的策略选择，企业需要根据员工的需求和期望，以及企业的战略目标，来制定合适的激励机制。
同时，企业还需要考虑激励机制的公平性和有效性，以激发员工的积极性和创造力。
在员工合作方面，博弈论可以帮助企业分析员工之间的合作与竞争关系，找出促进合作的策略和方法。
例如，企业可以通过建立团队合作机制，鼓励员工之间的互助和协作，以提高团队的整体绩效。
此外，企业还可以通过制定合理的奖惩制度，来引导员工形成良好的合作氛围。
三、基于博弈论的员工激励与合作的机制设计1. 激励机制设计企业应根据员工的需求和期望，以及企业的战略目标，设计合理的激励机制。
这包括薪酬、晋升、培训、荣誉等方面的激励。
在薪酬方面，企业应根据员工的贡献和绩效，提供有竞争力的薪酬待遇；在晋升和培训方面，企业应提供清晰的晋升通道和培训机会，帮助员工实现自我价值；在荣誉方面，企业可以通过表彰优秀员工，增强员工的归属感和荣誉感。
同时，企业还需要考虑激励机制的公平性和有效性。
公平的激励机制可以增强员工的信任感和满意度，从而提高员工的积极性和创造力。
智猪博弈与员工激励摘要：在知识经济条件下，决定企业兴衰成败的关键要素已经从物质资本转变为了人力资本，这就要求企业能够建立一个有效的员工激励机制。
本文通过对博弈论中的“智猪博弈”模型进行改进和分析，并结合员工激励机制的研究，将模型中的大猪和小猪与企业员工相比较，从而得出有效的员工激励机制。
关键词：智猪博弈；员工激励；激励机制；团队合作中图分类号：f272.92文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）10-0038-01一、引言人力资源管理是企业一系列人力资源政策及其相应的管理活动，它对企业的发展至关重要，而员工激励是人力资源管理中的重要内容。
员工激励采用激励理论和方法，对员工的各种需求给予不同程度的满足或限制，从而激发员工的工作动机，能否有效运用激励机制在很大程度上决定企业的兴衰成败。
而如何有效运用激励机制自然成为各个企业所面临的重要问题。
二、问题描述20世纪90年代以前，企业员工一般采取单打独斗的工作方式。
这个时期企业对员工绩效的考核普遍采取了基于个人绩效的方法。
90年代以后，社会分工越来越细化，市场竞争也越来越复杂化和激烈化。
外部环境的改变，要求企业迅速进行调整，改变目前主要采取的职能型结构，构建一种更加灵活、体现合作的分权化结构。
斯蒂芬·罗宾斯于1994年首次提出了“团队”的概念，随着团队合作越来越受到企业的重视。
可以说，团队的建设不仅仅是一个口号，更需要高绩效的员工激励制度来实现。
“智猪博弈”在博弈论中作为完全信息静态博弈的经典模型之一，经常被应用在企业员工激励制度的建设上。
“智猪博弈”的博弈结果和应对策略对团队中的员工激励很有启示。
三、“智猪博弈”博弈论是指多个个体或团队之间，在面对特定的环境条件，特定的游戏规则约束下，根据自身所掌握的信息，从各自选择的行为或策略进行选择并实施对应策略的学科。
在博弈论中有一个经典的模型——“智猪博弈”模型。
这个模型讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。
办公室里的“智猪博弈”经济学上有一个经典的“智猪博弈”案例：猪圈里有一头大猪，一头小猪。
猪圈的边缘有个踏板，每踩一下，远离踏板的投食口就会落下少量食物。
如果是小猪踩踏板，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有食物；若是大猪踩踏板，则大猪还有机会吃到一点残羹冷炙，因为小猪食量小。
那么，两头猪会采取什么策略呢？答案是：小猪将等在食槽边，而大猪则奔忙于踏板和食槽之间。
办公室里也会出现这样的场景：有人做“小猪”，舒舒服服地躲起来偷懒；有人做“大猪”，疲于奔命，吃力不讨好。
不管怎样，“小猪”笃定一件事：大家是一个团队，就是有责罚，也是落在团队身上，所以总会有“大猪”悲壮地跳出来完成任务。
你在办公室里扮演的角色，是“大猪”还是“小猪”？做“大猪”，好辛苦阿伟所在的发展部是公司最核心的部门，每天大小事不断。
公司规模小，部门只配备了3个人：部门经理、经理助理、普通干事。
阿伟是经理助理，正好中间。
由于事事都是他出面，其他部门的同事渐认准了：只要找发展部办事，就找阿伟！甚至老总都不再向经理派任务，往往直接把文件仍到阿伟的桌子上。
于是形成这样的局面：阿伟一上班就像陀螺一样转个不停；经理则躲在自己的办公室里打电话，美其名曰“联系客户”；而阿冰呢，打纸牌游戏，上网跟老婆谈情说爱……年终，部门业绩出色，上级奖励4万元，经理独得2万元，阿伟和阿冰各得1万元。
想想自己辛劳整年，却和不劳而获的人所得一样，阿伟禁不住满心不平，但又能如何呢？如果他也不做事，不仅连这1万元也得不到，说不定还要下岗，想来想去，还是继续当“大猪”吧！当“小猪”，投机取巧阿风工作3年了，从小职员当上经理，一直轻轻松松。
当问到他的处事哲学时，阿风一脸神秘地说：“这就是秘诀了！第一，平时要善于感情投资，跟同事搞好关系，让他们觉得跟你是哥们儿，关键时刻出于义气帮助你；第二，立场要坚定，坚决不做事，什么事都让别人做。
有些人就是爱表现，那就给他们表现的机会，反正出了事，先死的是他们。
在企业利益的分配中，企业与员工之间看起来似乎是对立的关系，双方在玩一个“智猪博弈”的游戏，一方多得了另一方就会少得；尤其作为企业方，似乎永远处在被动的位置，永远占不到先机。
那么企业究竟应该如何与员工玩一场双赢的游戏呢？从“智猪模型”谈起博弈论里有一个经典的模型——“智猪模型”。
在这个模型中，有一大一小两头猪同在一个长方形的猪圈内，在远离食槽的一端安装有一个控制猪食供应量的按钮，在每次进食前，至少要有一头猪过去按按钮，他们才能获得食物。
模型还假定：每按一次按钮可出10单位食物，但按按钮要付出2个单位的成本。
这时，大猪小猪都有两个选择：按按钮或者等待。
如果大猪按按钮，小猪等待，大猪可得食7单位，扣除成本后得净利5单位，小猪得净利3单位；如果小猪按按钮，大猪等待，大猪得净利9单位，小猪得食1单位，扣除成本后收益反而是－1单位；如果两猪同时去按，大小猪各得7和3个单位，扣除成本后，各得净利5和1个单位；如果谁都不按，则无食可吃，收益皆为0，详见下图。
这个模型就是为了解释博弈过程中的策略选择问题。
那么小猪怎样做才是最优策略呢？如果去按的话，会有两个结果，一个是获得1个单位的净利，一个是亏损1个单位净利；如果等待的话，要么能得3个单位的净利，要么就是什么也得不到（没有亏损）。
所以，在这样的情况下，小猪采取等待是一个优先采用的策略，因为这样它能保持利益最大化。
那么大猪的最佳策略是什么呢？在小猪选择去按的情况下，如果大猪也跟着去按，它能得5单位净利，结果并不算太好；这时如果大猪不按，就能得9单位净利。
所以，这时大猪等待反而比按的结果好。
在小猪选择等待的情况下，大猪按，则可得5单位净利；如果等待就什么都没有。
这时大猪按比等待的结果好。
这样，对于大猪来讲，有时按能获得好结果，有时等待能获得好结果，这需要看小猪采取什么样的策略，进而自己再采取相应的对策。
因此，在这个博弈的过程中，小猪始终握有主动权，大猪则是被动的，没有先机的。
从“智猪博弈”看激励【HR员工管理】在经济学中，“智猪博弈”（Pigs’payoffs）是一个著名博弈论例子。
这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。
猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。
如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。
当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。
对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。
反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。
其实，“小猪躺着大猪跑”的现象在现实中大量存在，在企业的运营过程中也不乏其例。
在以往我们的咨询实践过程中，也有很多企业的高层管理人员向我们抱怨，觉得一般员工甚至中层管理者工资、福利也不算低，但依然缺乏工作能动性，不能创造优异的绩效，很多事情还要亲力而为。
我们回过头来，再看看是什么导致“小猪躺着大猪跑”的现象？可以看出，是由于规则的核心指标所导致的：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。
我们可以改变这两个关键条件，再来看看相应的策略：方案一：减量方案，投食为原来的一半分量。
结果是小猪大猪都不去踩踏板了。
小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。
谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
方案二：增量方案，投食为原来的一倍分量。
结果是小猪、大猪都会去踩踏板。
谁想吃，谁就会去踩踏板。
反正对方不会一次把食物吃完。
小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，但竞争意识却不会很强。
“智猪博弈”模型对员工激励机制的启示在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。
而企业能否成功地对员工实施激励，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。
本文以企业的激励机制为背景，通过对“智猪博弈”模型及其改进的分析，将其与企业激励机制相结合，最后得出改善企业员工激励机制的措施。
关键词：激励机制“智猪博弈”模型人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素。
激励是人力资源中的重要内容，它是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。
可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个重要问题。
研究背景企业的发展壮大是与员工密不可分的。
在调动员工的积极性，使其全心全意为企业服务这一方面，激励机制发挥的作用尤为重要。
笔者针对某企业对其员工进行的调查研究，得出该企业现有的激励机制的优势与劣势。
（一）企业激励机制的优势1.大量的员工培训。
该企业对入职员工进行大量的入职培训，让员工掌握岗位最基本工作技能与操作，以便使他们尽快适应工作环境。
2.培训结果与晋升挂钩。
该企业对入职员工培训后，对其培训效果进行评估，成绩好的员工被任为助理。
（二）企业激励机制的劣势1.工资过低。
该企业的员工包括管理层、月薪工和时薪工三种。
其中，月薪工和时薪工的工资都偏低，特别是时薪工。
2.没有制定绩效改进计划。
年度评估后，没有给出员工具体的方向，使得评估的作用发挥不大。
同时因为绩效考评没有和薪酬有机结合起来，使得绩效考评的激励作用也不明显。
总的来说，员工出勤率、工作效率都相对比较低，工作的积极性不高，原有的激励机制并不够完善，没有起到应有的作用。
由“智猪博弈”想到的07013209 经济072 孙浚哲博弈论，英文为 game theory ，是研究决策主题的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题的，是专门研究博弈如何出现均衡的规律的学科。
形成一个博弈有4个要素：1．博弈要有2个或2个以上的参与者（Player ）。
2. 博弈要有参与各方争夺的资源或收益（Resources 或Payoff ）。
3.参与者有自己能够选择的策略（Strategy ）。
4.参与者拥有一定量的信息（Information ）。
博弈论里面有个十分经典的博弈模型，叫做“智猪博弈”。
整个故事是这样的：笼子里面有两只猪，一只大，一只小。
笼子很长，一头有一个按钮，另一头是饲料的出口和食槽。
按一下按钮，将有相当于10个单位的猪食流进食槽，但是按按钮以后跑到食槽所需要付出的“劳动”，加起来要消耗相当于2个单位的猪食。
如果两只猪同时按按钮，再一起跑过去吃，大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个单位，大猪净得益5个单位，小猪净得益1个单位。
大猪按按钮，小猪等着先吃，大猪再赶过去吃，大猪吃到6个单位，去掉按按钮的劳动耗费2个单位净得4个单位，小猪也吃到4个单位。
如果小猪按按钮，大猪等着先吃，大猪吃到9个单位，小猪吃到1个单位，再减去按按钮的劳动耗费，小猪是净亏损1个单位。
如果大家都等待，结果是谁都吃不到。
可以得出结论，唯一解是大猪按按钮，小猪等待。
我们把这个博弈用矩阵的形式表达，见上图。
根据这个矩阵，我们可以知道“等待”是小猪的优势策略，“按按钮”是小猪的劣势策略。
因此可以把小猪的劣势策略消去。
现在来看大猪。
由于小猪有“等待”这个优势策略，大猪只剩下了两个选择：等待一份不得；按按钮得到4份。
所以“等待”就变成了大猪的劣势策略，把它也删去，就得到智猪博弈最后出现的的结局：大猪来回在猪槽的两端跑，小猪则坐享其成。
其结论是，在一个双方公平、公正、合理和公享的竞争环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。
内容摘要：在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。
而企业能否成功地对员工实施激励，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。
本文以企业的激励机制为背景，通过对“智猪博弈”模型及其改进的分析，将其与企业激励机制相结合，最后得出改善企业员工激励机制的措施。
关键词：激励机制“智猪博弈”模型人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素。
激励是人力资源中的重要内容，它是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。
可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个重要问题。
研究背景企业的发展壮大是与员工密不可分的。
在调动员工的积极性，使其全心全意为企业服务这一方面，激励机制发挥的作用尤为重要。
笔者针对某企业对其员工进行的调查研究，得出该企业现有的激励机制的优势与劣势。
（一）企业激励机制的优势1.大量的员工培训。
该企业对入职员工进行大量的入职培训，让员工掌握岗位最基本工作技能与操作，以便使他们尽快适应工作环境。
2.培训结果与晋升挂钩。
该企业对入职员工培训后，对其培训效果进行评估，成绩好的员工被任为助理。
（二）企业激励机制的劣势1.工资过低。
该企业的员工包括管理层、月薪工和时薪工三种。
其中，月薪工和时薪工的工资都偏低，特别是时薪工。
2.没有制定绩效改进计划。
年度评估后，没有给出员工具体的方向，使得评估的作用发挥不大。
同时因为绩效考评没有和薪酬有机结合起来，使得绩效考评的激励作用也不明显。
总的来说，员工出勤率、工作效率都相对比较低，工作的积极性不高，原有的激励机制并不够完善，没有起到应有的作用。
笔者试从“智猪博弈”模型的构造与改进的分析中，得出改善该企业的时薪工激励机制的措施。
“智猪博弈”模型构造博弈论是研究各个理性决策主体在其行为发生直接相互作用时的决策及决策均衡问题，它是有关一个主体受到其他人、其他企业选择的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业选择时的决策问题和均衡问题。
在博弈论中有一个经典的模型即“智猪博弈”模型，其博弈的结果和策略对企业的激励机制很有启示。
（一）“智猪博弈”模型“智猪博弈”讲的是猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。
猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装着一个按钮，控制着猪食的供应。
按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但按动按钮的劳动将消耗相当于2个单位的猪食。
若大猪等待小猪按钮，大猪吃9个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪按动按钮，小猪等待，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位；若两头猪同时按钮，大小猪分别吃7个单位和3个单位。
两猪博弈对应的不同战略组合的支付水平如表1所示。
每只猪都必须做出决策，是在食槽边等待，还是去按按钮。
对于小猪来说，如果它等待，要么吃4个单位，要么不吃（最终结果取决于大猪的决策）；如果它按按钮，要么吃1个单位，要么吃-1个单位（最终结果也取决于大猪的决策）。
因此，小猪的选择非常明显，即等待。
反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲力亲为了。
最终小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
（二）“智猪博弈”模型的改进那么，是什么导致“小猪躺着大猪跑”的现象呢？其实这是由于规则的核心指标所导致的：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。
笔者改变这两个关键条件，再来看看相应的策略：1.减量方案。
减量方案即投食为原来的一半份量。
结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。
因为谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
2.增量方案。
增量方案即投食为原来的一倍份量。
结果是小猪、大猪都会去踩踏板。
谁想吃，谁就会去踩踏板。
反正对方不会一次把食物吃完。
小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义社会”，但竞争意识却不会很强。
3.减量加移位方案。
减量加移位方案即投食为原来的一半份量，但同时将投食口移到踏板附近。
结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。
因为等待者不得食，而多劳者多得。
“智猪博弈”模型对激励机制的启示不完善的激励机制不但不会发挥激励作用，还很有可能带来一系列的问题，给企业造成重大的损失。
“智猪博弈”原模型的激励机制一旦在企业中的应用，其产生的后果将甚为严重。
企业运用的激励手段不当，就会出现“小猪躺着大猪跑”的现象。
从长期看，这种现象危害极大。
首先，“大猪”做很多事情却回报甚少，他可能会选择离开这个是非之地，当然，如果他心理极不平衡，他可能会去传播损害企业形象的事。
同时，“小猪”会继续其受益者的角色，成为“坏一锅汤的老鼠”，对企业文化的负面影响巨大。
长期下来，企业将受到挑战，这种激励机制的结果是，企业中会留下越来越多的“小猪”，经济效益大幅下滑，企业可能最终走向灭亡。
因此，企业想要生存，想要发展，就必须建立完善的激励机制，避免出现上面所述的问题。
（一）针对工资过低问题的激励机制1.减量方案下的策略。
据调查，表2为某企业及其竞争对手的时薪工的工资情况。
从表2可以看出，对于竞争对手来说，该企业员工的工资相对偏低，特别是时薪工。
该企业采取的策略属于模型中的减量方案，可是其薪酬水平对外不具有竞争力，很有可能导致员工流失，更说不上激励员工了。
目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力的原则。
企业支付高于或等于劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相一致，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大。
因为如果企业薪酬水平太低，则必然使企业对人才失去吸引力，导致人才流失。
因此，企业制定其薪酬结构时，首先必须进行薪酬调查，了解市场薪酬的25％点处、中点或50％点处和75％点处。
然后根据企业支付能力，确定其薪酬水平。
一般企业应注意中点薪酬水平。
既然减量方案对该企业不适合，我们来尝试一下增量方案。
2.增量方案下的策略。
例如，一家企业在每年春节，老板都会额外给员工发放一笔5000元的奖金。
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金时的反应相当平淡，每个人都像领取自己的薪水一样自然。
并且在随后的工作中也没有人会为这5000元表现得特别努力。
在案例中，老板采取的激励措施其实就相当于增量方案，可并没有取到激励员工的作用。
之所以这样的一个重要的原因就是他把作为“激励因素”的奖金转化为了“保健因素”。
美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。
只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。
与“保健因素”相区别的是“激励因素”。
赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。
而案例中这笔奖金有固定的发放日期，并且每个人得到的数额都相等，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。
若该企业采取增量方案，把员工工资提高到与竞争对手一致或者更高。
在刚开始的一段时间内，确实可以对原有的员工起到一定的激励作用，甚至会吸引一定量的人才跳槽过来。
可是长期而言，提升的工资已经成为了“保健因素”，不但成本高了，对员工也没有激励作用，员工的竞争也不激烈。
因此，增量方案也不适合该企业。
下面笔者结合第二个问题，试得出解决两个问题的措施。
（二）针对年度评估问题的激励机制若该企业保持原有的工资水平，势必要从其它方面来补充，建立不同于同行业的激励机制，才能真正激励员工。
经过研究，该企业在年度评估方面，可以提出以下改善的激励机制：1.引进3P模式，使绩效与薪酬挂钩。
应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术—3P模式。
即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计薪酬福利，具体到奖金发放方案。
3P模式应用于该企业，笔者试从以下方面改进其激励机制：第一，不强调资历，不以员工的资历为薪酬根据。
要注重其现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，其考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，工作报酬和工作奖惩的统一性。
第二，实行宽带薪酬制度。
宽带薪酬制度是指工资跨度模糊，没有明显的工资等级。
不按照职位来划分工资等级，崇尚用业绩说话。
也就是说，不同岗位员工的薪酬可能是一样的。
同一岗位的员工的薪酬不一定是一样的，比如对于一般职员，由于他这个月的工作贡献率高，就完全有可能得到的薪酬比其上司主管高好几倍。
第三，取消时薪工的工资制度，同样使他们的业绩与薪酬直接挂钩。
所谓的时薪工就是按照工作时间来确定薪酬的，可是这样存在着一个极大的弊端，时薪工无论付出多少，得到的报酬都一样，因此，他们在规定的时间内，必定是得过且过，熬够时间就下班。
因此，要激励时薪工，我们应该一改以前的做法，把他们的业绩直接跟薪酬挂钩。
例如收银台服务员，应对其收银服务数量、质量进行绩效考核，数量多质量高者相应得到的薪酬就高，从而提高其工作效率。
2.制定绩效改进计划，落实改进方案。
据调查，该企业针对员工的工作表现会进行一系列的绩效评估。
可是评估后没有根据评估结果制定绩效改进计划，落实改进措施，绩效评估等于空话。
有效的绩效评估是对工作表现好的员工给予肯定并给予物质和精神上的鼓励，使其行为发扬光大并有更大的提高；对工作表现不好有待改进的员工给予具体的改进措施，给员工指明正确的改进方案。
笔者认为该企业具体可以从以下方面改进其绩效评估：第一，绩效评估连续3次评为“优”的时薪工，可以申请提为月薪工，激励时薪工认真工作；第二，对于绩效评估出现“不及格”的员工，要及时进行面谈沟通，发现问题的所在，并与员工共同制定改进措施；第三，绩效评估与培训挂钩，通过绩效评估得出员工的培训需求，并制定长期、连续的培训，提高其工作能力。
（三）“智猪博弈”模型下激励机制的其它措施1.利用“鲶鱼效应”，引进更强的“大猪”，激发员工活力。
“鲶鱼效应”讲的是：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。
市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。
所以渔民总是千方百计让沙丁鱼活着回到渔港。
可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。
但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。
鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。
沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。
