第二卷智猪博弈案例在博弈论经济学中，有一个博弈叫“智猪博弈”，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。
其内容是这样的：假设猪圈里有一头大猪、一头小猪，猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，我们来分析一下，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；大猪，小猪同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。
从中我们可以看出，在两头猪都有智慧的前提下，最好的结果是小猪选择等待。
1在博弈论经济学中，有一个博弈叫“智猪博弈”，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。
其内容是这样的：假设猪圈里有一头大猪、一头小猪，猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，我们来分析一下，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；大猪，小猪同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。
从中我们可以看出，在两头猪都有智慧的前提下，最好的结果是小猪选择等待。
实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”(或称为搭便车)的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到1个单位的纯收益(吃到3个单位食品的同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同)，而小猪等待的话，则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为-1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。
从矩阵中可以看出，当大猪选择行动的时候，小猪如果行动，其收益是1，而小猪等待的话，收益是4，所以小猪选择等待；当大猪选择等待的时候，小猪如果行动的话，其收益是-1，而小猪等待的话，收益是0,所以小猪也选择等待。
综合来看，无论大猪是选择行动还是等待，小猪的选择都将是等待，即等待是小猪的占优策略。
在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。
在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择，小企业最终像小猪那样有所不为才能有所为。
高明的管理者善于利用各种有利的条件来为自己服务。
“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新的台阶。
这种现象在经济生活中十分常见，却很少为小企业的经理人所熟识。
2众所周知，立邦在中国的成功，是其能跻身全球涂料业前十强的主要原因。
从1992年进入中国至今，立邦一直不遗余力的推广建筑涂料，从最初中国消费者不知道立邦是什么、乳胶漆为何物，到现在“立邦”成为水性建筑涂料的代名词，销量占据10%以上的市场份额，客观上评价，立邦无疑是成功的。
可是，经过十多年的高速发展，立邦在中国遭遇“十年之痒”，当初独自花巨资培育的中国建筑涂料市场被8000多个涂料厂家分享，市场份额远没有达到30%的垄断地位；市场上“香港立邦”、“日本立邦”等假冒品牌层出不穷；竞争对手ICI旗下的多乐士贴身紧逼，宣威、来威等全球十强的涂料品牌纷纷抢食分羹。
这一切，都成为立邦心头永远的“痛”。
痛定思痛，立邦开始调整在华的推广战略，2003年发力木器漆市场，推出1687木器漆系列。
从产能提升，销售网点，服务体系等方面开始布局，期望能弥补其在木器漆方面的不足。
可是当今中国的油性木器漆市场已经非常成熟，竞争异常激烈，再加上原材料上涨，众多中小品牌的合力阻击，推广3年多来乏善可陈。
认真观察，就会发现立邦在推广战略上的细微变化：放弃在水性建筑涂料上的优势，而向油性木器漆领域进军。
变化的主要原因在于：如果其继续发挥在水性漆（建筑涂料绝大多数为水性漆）上的销售与技术优势，推出油性木器漆换代产品——水性木器漆的话，结果会如现在的水性建筑涂料一样，市场培育起来后会被众多厂家群起分食，自已得不偿失，重蹈覆辙；而推出无论是技术还是市场都非常成熟的油性木器漆，一来想以其人之道还其之身，抢夺以华润，嘉宝莉，鸿昌等为代表的油性木器漆厂家撬开的装修市场，节省市场推广和产品研发的开支；二来让德国都芳、嘉宝莉等众多厂家来培育水性木器漆的市场消费意识，等待时机成熟后，发挥其水性漆的整体优势，后来居上，坐收渔人之利。
立邦的这种推广战略实质上是运用了“智猪博弈”理论，此理论对于立邦而言，分三个方面运用：1995年，立邦开始墙面乳胶漆的中国市场推广。
当时的乳胶漆市场宏观环境是这样的：经济发展迅速，房地产开始升温，装修热开始兴起，装璜材料消费市场潜力初现；消费者不知道乳胶漆为何物，装修选用质量很差的胶水类材料；市场无乳胶漆知名品牌，产品技术不成熟等。
立邦面临的问题主要为：一是市场消费意识的培育。
要让消费者和施工者选用乳胶漆，就需要扭转二者的消费意识；二是品牌知名度不高，销售渠道亟待构建。
立邦一边空中广告轰炸，提高知名度；一边寻找经销商，进行销售布局。
立邦之所以敢饮“头啖汤”，信心在于三个方面：一为资金实力雄厚，二为销售技术成熟，三为产品比较优势明显。
立邦拥有资源颇多，充当大猪的角色，开始踩踏板。
由于在进入时机的选择上非常恰当，再加之市场推广手法先进，产品施工简易，效果比较优势显著，立邦开始吃到食物，在2000年以前立邦至少吃到4份以上。
涂料市场被立邦慢慢加热，食物流量也越来越多，巨大的诱惑吸引了众多觊觎者。
再加上乳胶漆行业进入门槛低，产品技术容易被复制，小猪开始形成，采取等待在食槽旁边的方法并抢食大猪踩踏板后流下的食物，立邦吃到的食物骤减至不到2成。
实际上，小猪是无意识的采取了等待的态度。
为什么说是无意识了？因为对于众多的小厂家来说，如当时的华润，一无资金，二无技术，就是想去和大猪一起踩踏板，或者自己去踩踏板，也是力不从心。
这种无作为反而不自觉得的帮了小猪，使小猪吃到食物，形成原始积累。
对于立邦来说，是尽了大猪的义务的。
因为“智猪博弈”理论主张的是占用更多资源者承担更多的义务。
从这一点上讲，中国墙面水性乳胶漆市场的兴起，立邦功不可没。
可是这并不是立邦想要的结果，立邦之初花大力去踩踏板，是因为想独自享用，退一步讲，自己先吃到更多的食物后迅速成长为超级大猪，占领到30%以上的市场份额，形成垄断地位。
食物形成并越来越多以后，出现了意料之外的情况：代表众多厂家的小猪吃到的食物占到九成。
更意外的是，出现另一头大猪多乐士，虽然和自己一起踩踏板，但是抢吃的食物和自己几乎一样多。
立邦一边心有不甘的继续踩踏板，一边极度郁闷的想对策，如何治理小猪？于是立邦想到了油性木器漆市场。
立邦在此役中扮演了大猪的角色，踩动了使食物流下的踏板。
小猪形成并无意识的选择了等待的策略，从而壮大了自己。
如果食物为十份的话，立邦踩踏板应吃到至少3份以上的食物，实际上立邦吃到了平均2份以上的食物；丰厚的食物使小猪长大后，抢吃更多的食物，并给立邦形成威胁，这是关于立邦推广战略上的智猪博弈分析。
32005年10月，中怡康时代公司发布的液晶电视市场监测报告显示，国内液晶电视市场逐步成熟，当月液晶电视占全部彩电销量的比率首次突破10%的行业拐点。
其中，TCL的市场份额提高到13.1%，处于行业榜首，进一步扩大了与竞争对手的优势。
与此同时，TCL-汤姆逊电子公司（TTE）旗下三大核心品牌在欧洲、北美市场齐头并进，在市场份额上已经与三星、索尼、LG和飞利浦相比肩，进入全球液晶电视第一集团行列。
更加重要的，是TCL逐步建立起在液晶电视领域里的技术优势，在产能规模上也已跨入此前由跨国巨头把持的“600万俱乐部”。
相较于国内一线厂商百万上下的产能规模，TCL 已经取得了全球液晶电视领域里重量级的话语权。
在过去的两年里，TCL借以奠定其在国内液晶电视市场地位的重要手段，就是一场“新智猪博弈”。
背景发生在2004年，液晶之春。
业界回顾起中国液晶电视市场的发展轨迹，通常把2004年的春季看做是一个共同的起点。
长期以来已经相对稳定的彩电市场，随着液晶技术的快速兴起，出现了新的变数。
液晶作为平板显示技术的一个分支，受制于高昂的成本，长期以来只是在专业显示领域里占据一定份额；但随着平板电视市场的不断升温，液晶显示领域的各项技术和工艺也得到长足的发展，液晶电视成为一颗被迅速催熟的樱桃，日益引起人们的关注。
在2004年的初春，业界普遍认为，液晶电视有可能成为整个彩电产业新的重要增长点。
在此之前，作为领军品牌的TCL则于2003年年底与全球彩电巨头汤姆逊全面整合，催生了全球规模最大的彩电企业TCL-汤姆逊电子公司（TTE）。
液晶电视最早是由洋品牌引入中国市场。
典型的如日系品牌夏普，以“液晶之夏普”的明确定位，在整个液晶电视发展的“史前史”阶段一直扮演着传道者的角色。
表面上看，TCL所代表的中国液晶力量要在新兴的液晶电视市场有所作为，洋品牌几乎成为一座翻不过去的大山，但TCL的判断并非如此。
液晶电视之所以被业界看做可能颠覆彩电行业格局的产品，正是因为在这一领域里，上游资源的配置第一次彻底打破了行业原有的经济体门槛，形成了全球化的分散配置格局。
在传统电视的领域里，显像管、玻壳等重要上游资源具有浓厚的经济体背景，而对在同一经济体内完成资源配套的终端厂商来说，进入市场之初，“日本货”、“欧洲货”或者“中国货”的区别，几乎就已经决定了自己的市场地位。
正因如此，索尼凭借对“特丽珑”显像管的垄断就能轻而易举地在高端彩电市场上拿下充足的利润，而中国彩电厂商们往往挣扎在价值链的低端。
液晶电视的产业化则打破了这一格局。
平板电视的产业布局具有分散化的特点，一样是德国人制造的光学玻璃，一样是美国血统的机芯电路，本土企业完全可以做到洋品牌在高端市场所能做到的一切。
因此，任何一个拥有一定规模的液晶电视厂商，在竞争上游资源的领域里都处于平等的地位。
从这一意义上说，液晶电视具有真正“全球化”的产业价值链，这也给了TCL一个凭借整合汤姆逊之后所拥有的规模优势，一举进入全球液晶电视第一集团的好机会。
当然，对于TCL来说，此刻最为重要的事情，是对液晶电视的发展作出一个清晰的判断，并且迅速采取有针对性的整体策略。
“小猪”的渴望与观望：液晶电视在全球范围内的发展非常不均衡。
到2004年，欧洲成为全球液晶电视的最大需求市场，北美紧随其后。
而向来作为全球三大市场之一的中国市场，此时还刚刚开始启动。
作为启动期市场，三大风险人所共知：第一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；第二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险；第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。
尽管如此，这个市场所孕育着的美好前景，对于整个业界来说，仍然具备强大的吸引力。
