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能力需求计划（CRP）的编制步骤
力量需求方案来源于物料需求方案生成的结果——制造订单（加工任务、生产作业方案）确定的需用负荷，并结合工艺路线文件供应的需求力量、该加工任务所经过工作中心的可用力量，经细力量平衡后生成力量需求方案（CPR）。
在生成力量需求方案之后，还需要进一步分析负荷，并依据企业的实际状况对力量负荷进行调整。
1.收集数据
力量需求方案（CRP）编制的第一步是收集数据。
用于CRP输入的数据包括：
·已下达的制造订单；
·MRP方案订单；
·工作中心力量数据；
·工艺路线文件；
·工厂生产日历；
·工作中心的工序间隔等。
2.计算负荷
CRP将全部的订单分派到工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从订单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。
当不同的订单使用同一个工作中心时，按时间段合并计算。
最终，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的定额力量数据进行比较，得出工作中心负荷力量对比及工作中心利用率。
3.分析负荷状况
力量需求方案将指出工作中心的力量负荷状况（不足、刚好、超过）及程度，分析负荷产生的缘由，以便于正确地解决问题。
4.力量负荷调整
CRP依据负荷状况分析，对力量和负荷进行调整：增加或降低力量、增加或降低负荷，或者两者同时调整。
·调整力量的方法有加班、增加人员和设备、提高工效、更改工艺路线、增加外协处理等；
·调整负荷的方法有修改方案、调整生产批量、推迟交货期、撤销订单、交叉作业等。
能力需求计划
首先，市场需求是制定能力需求计划的重要依据之一。
企业需要根据市场对产品和服务的需求情况，来确定未来的业务发展方向和规模。
例如，随着人工智能和大数据技术的发展，企业对相关技术人才的需求也在不断增加。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要充分了解市场趋势，预测未来的人才需求，以便及时调整和优化人才结构。
其次，技能需求是制定能力需求计划的重要考量因素之一。
随着科技的不断进步和产业结构的不断调整，企业对员工的技能要求也在不断提高。
例如，某些传统行业正在向数字化、智能化转型，这就需要企业员工具备相应的数字化和智能化技能。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要根据自身业务发展需求，明确员工所需的技能和能力，并通过培训和引进人才来满足这些需求。
最后，人才需求是制定能力需求计划的另一个重要考虑因素。
企业在制定能力需求计划时，需要根据自身的战略发展目标，明确未来所需的人才类型和数量。
例如，某些企业可能需要大量的技术人才来支撑研发工作，而另一些企业可能更需要具有市场营销和管理能力的人才。
因此，企业需要根据自身的业务需求和发展战略，
合理安排人才结构，确保能够满足未来业务发展的需要。
综上所述，能力需求计划是企业在面对激烈竞争和快速变化的
市场环境中，为了满足未来业务发展和竞争所需而制定的重要计划。
在制定能力需求计划时，企业需要充分考虑市场需求、技能需求和
人才需求等因素，以便合理安排人才结构，提高员工的综合能力，
从而更好地适应未来的发展需求。
希望本文的探讨能够为企业制定
能力需求计划提供一定的参考和帮助。
主生产计划、物料需求计划和能力需求计划的概念和基本计算主生产计划(Master Production Schedule, MPS)是制造企业根据市场需求和销售预测而制定的生产计划。
它确定了特定时间段内所需的产品数量和生产时间表，以满足客户需求。
MPS通常基于销售预测、库存水平、生产能力和其他相关因素进行制定。
基本计算方法：1. 确定销售预测：首先需要通过市场调研、历史数据等来预测销售量，这是MPS 的基础。
2. 考虑库存水平：结合当前库存水平和规定的库存目标，确定实际需要生产的数量。
3. 考虑生产能力：考虑到企业的生产能力，确定每个时间段内可用的生产资源和设备。
4. 制定生产计划：根据销售预测、库存水平和生产能力，制定出每个时间段内需要生产的产品数量和时间表。
物料需求计划(Material Requirements Planning, MRP)是一种计划方法，用于确定所需物料的数量和时间，以支持主生产计划的执行。
MRP基于MPS的要求，根据物料清单、库存信息、供应商交货时间等因素，计算出所需的原材料和零部件的采购和生产计划。
基本计算方法：1. 确定物料清单：建立产品的物料清单，包括所需的原材料、零部件和组装工序等。
2. 确定库存水平：根据当前库存和库存目标，确定实际需要采购的物料数量。
3. 考虑供应商交货时间：考虑供应商的交货时间和可靠性，确定采购订单的时间表。
4. 计算物料需求：根据MPS的要求和物料清单，通过逐层爆炸式计算，确定每个物料的需求量和时间表。
能力需求计划(Capacity Requirements Planning, CRP)是根据MPS和MRP的结果，以及企业的生产能力和资源情况，制定出适当的生产计划和资源调度。
CRP 主要关注生产设备、人力资源和其他生产资源的需求和利用情况，以确保生产计划的可行性。
基本计算方法：1. 确定生产设备和资源：根据产品的生产工艺和流程，确定所需的生产设备和资源。
（1）能力需求计划的作用与意义?答:1、控制生产能力的平衡；2、它是MRPⅡ中的重要反馈环节；3、判断生产计划大纲、主生产计划等是否可行；4、为生产部门的计划变更提供了有效的武器；5、对企业的技术改造规划提供有价值的信息，能找出真正的瓶颈问题。
（2）能力需求计划的常见层次?答：资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系（3）什么是有限能力计划？什么是无限能力计划？无限能力计划反映了什么样的管理思想?答：有限能力计划——是考虑能力限制的CRP编制方式。
因此它不会出现工作中心超负荷的现象。
它可分为有限顺排计划和优先级计划。
无限能力计划——是不考虑能力限制的CRP编制方式。
它直接将该工作中心上的各负荷进行相加，以此确定能力的需求。
管理思想：当负荷大于能力时，对超负荷（或能力不足）的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。
若在采取以上各项措施均无效的情况下，只有延长交货期或取消订单。
（4）资源清单法和分时间周期资源清单法的区别？答：用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可采用分时间周期的资源清单。
分时间周期的资源清单法与资源清单法基本类似，差别只在于把资源能力的时间周期分配，把各种资需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。
（5）某产品A对应的产品结构为：产品A包含1个B部件和2个C 零件，B部件包含1个E零件和1个F零件，主生产计划，工艺路线文件如表1，2所示，请填写产品A完整的能力计划清单表3(小数点后保留4位数)和能力计划表4(小数点后保留2位数)。
表2 产品A工艺路线文件表4产品A的能力计划。
能力需求计划课程设计一、教学目标本课程的教学目标是使学生掌握XX学科的基本概念、原理和方法，能够运用所学知识解决实际问题。
具体分为三个层面：1.知识目标：学生能够准确地掌握XX学科的基本知识和概念，了解学科的发展趋势和应用领域。
2.技能目标：学生能够运用所学知识进行问题分析和解决，具备一定的实践操作能力，如进行实验设计、数据分析等。
3.情感态度价值观目标：学生能够正确认识XX学科的社会价值，培养对学科的兴趣和热情，树立科学的世界观和方法论。
二、教学内容根据教学目标，本课程的教学内容主要包括以下几个方面：1.XX学科的基本概念和原理：介绍XX学科的基本知识体系，使学生了解学科的理论框架。
2.XX学科的应用领域：通过案例分析等方式，使学生了解XX学科在实际问题中的应用。
3.实践操作能力的培养：通过实验、实习等环节，培养学生的实践操作能力。
三、教学方法为了实现教学目标，本课程将采用多种教学方法，如：1.讲授法：系统地传授XX学科的基本知识和概念。
2.讨论法：通过分组讨论、课堂发言等方式，激发学生的思考和探讨。
3.案例分析法：通过分析具体案例，使学生了解XX学科在实际问题中的应用。
4.实验法：通过实验操作，培养学生的实践操作能力。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，我们将准备以下教学资源：1.教材：选用权威的XX学科教材，为学生提供系统的学习材料。
2.参考书：推荐学生阅读相关的参考书籍，丰富学生的知识体系。
3.多媒体资料：制作课件、视频等多媒体资料，提高课堂教学效果。
4.实验设备：准备实验所需的设备器材，保障实验教学的顺利进行。
五、教学评估为了全面、客观地评估学生的学习成果，本课程将采用多种评估方式，包括：1.平时表现：通过观察学生在课堂上的参与程度、提问回答等情况，评估其学习态度和理解程度。
2.作业：布置适量的作业，要求学生按时完成，通过作业的完成质量评估学生的掌握程度。
3.考试：安排定期考试，检验学生对知识的掌握和运用能力。
能力需求计划一、能力需求计划的重要性。
能力需求计划是企业人力资源管理的重要组成部分，它的重要性主要体现在以下几个方面：1. 有效规划人力资源，通过能力需求计划，企业能够清晰地了解未来一段时间内所需的人才类型和数量，有针对性地进行招聘和培训，避免出现人力资源短缺或过剩的情况。
2. 提高员工的工作效率和工作质量，能力需求计划能够帮助企业更好地安排员工的工作任务，使其能力和工作任务相匹配，从而提高员工的工作效率和工作质量。
3. 降低用工成本，通过合理的能力需求计划，企业可以避免因用工过剩或用工短缺而导致的成本浪费，从而降低用工成本，提高企业的经济效益。
二、能力需求计划的编制步骤。
1. 审查现有人力资源情况，企业首先需要对现有的人力资源情况进行审查，包括员工的数量、结构、能力和素质等方面的情况。
2. 预测未来人力资源需求，企业需要结合自身的发展战略和市场需求，对未来一段时间内的人力资源需求进行预测，包括人才类型、数量和结构等方面的需求。
3. 制定能力需求计划，根据对未来人力资源需求的预测，企业需要制定相应的能力需求计划，包括招聘计划、培训计划和岗位调整计划等。
4. 实施能力需求计划，企业需要按照制定的能力需求计划，积极开展人才招聘、培训和岗位调整等工作，确保人力资源的有效配置。
5. 监督和调整，企业需要不断监督和评估能力需求计划的实施情况，及时发现问题并进行调整，以保证能力需求计划的有效性和实用性。
三、能力需求计划的实施方法。
1. 制定灵活多样的招聘政策，企业在实施能力需求计划时，需要根据不同岗位的需求情况，制定灵活多样的招聘政策，包括校园招聘、社会招聘、内部招聘等方式。
2. 加强员工培训和发展，企业需要加强对员工的培训和发展，提高员工的综合素质和能力水平，使其能够适应企业发展的需要。
3. 实行岗位轮岗制度，企业可以实行岗位轮岗制度，通过员工的轮岗，使其能够更全面地了解企业的各个岗位，提高员工的综合能力和素质。
能力需求计划一、定义广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。
粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。
该模块帮助企业在生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。
其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。
能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。
能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。
即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。
能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。
MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。
大多数的商品软件并没有解决有限能力的问题，即按MRP生成的计划是无限能力计划，虽然进行了能力计划，但是在解决能力冲突上并没有提出更好的解决方法，这样产生的计划在实施中必然与实际产生偏差，有些偏差可以通过车间的实时调度排除，但是如果不能排除则对生产产生不利的影响，从另一个角度讲，这种偏差是由于计划的不合理性引起的，它导致了生产的混乱、无序。
因而如何产生合理的MRP计划将是系统成败的关键，也是系统是否实用的关键。
二、分类1.粗能力计划（RCCP）粗能力计划可用来检查主生产计划（MPS）的可行性，它将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。
制订粗生产能力计划方法主要有三种：一是能力清单法；二是资源描述法；三是综合因子法。
综合因子法应用步骤：（1）确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间。
关键工序是指该工序的能力需求经常超出其实际能力的那些工序，整个产出将受这些工序制约。
这些工序的工作时间被称为关键时间，因为他们制约着主生产计划的可行性。
最有效的利用关键时间，以得到最大产出。
（2）约定每一关键工序的负荷因子。
负荷因子为该关键工序的劳动时间站全部关键工序总劳动时间的百分比。
要确定每一关键工序的负荷因子，需要参考历史数据，首先确定在某一特定的时间段内每一关键工序的劳动时间；然后确定其分别在总关键劳动时间中所占百分比，即可得到每一关键工序的负荷因子。
（3）计算主生产计划的负荷估计量。
主生产计划中的某工序的负荷估计量就是计划其内全部关键工序的总劳动时间与该关键因子的乘积。
直接劳动因子和负荷因子都确定后，就可以计算负荷估计量。
针对主生产计划而言，负荷估计量是对每一关键工序所需劳动时间的大致估计。
首先，对于每一单位计划期，用每种产品的主生产计划量乘以其相对的关键工序的直接劳动因子，得出每期的全部关键时间。
其次，对于每一单位计划期，用每一关键工序的负荷因子乘以全部关键时间即可得到计划期各关键工序的负荷估计量。
（4）比较各关键工序的实际能力和负荷估计量。
分析主生产计划方案的可行性，以便采取相应措施。
如果该生产计划所需的全部直接劳动时间在企业拥有的总劳动时进内，同时也符合企业生产经营中其他约束条件，则认为该主生产能力可行，否则就要采取相应的对策措施或修改主生产计划。
2.详细能力计划（CRP）详细能力计划可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。
能力需求计划的制定流程通常，编制能力需求计划的方式有无限能力负荷计划和有限能力负荷计划两种。
无限能力负荷计算是指在不限制能力负荷情况下进行能力计算。
即从订单交货期开始，采用倒排的方式根据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。
不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的限制，在实际执行计划过程中不管由于什么原因，如果企业不能按时完成订单，就必须采用顺排生产计划、加班、外协加工、替代工序等方式来保证交货期。
这时，有限能力负荷计算方式就派上了用场。
有限能力负荷计算就是假定工作中心的能力是不变的，把拖期订单的当期日期剩下的工序作为首序，向前顺排，对后续工序在能力允许下采取连续顺排不断地实现计划，以挽回订单交货期。
一般来说，编制能力需求计划遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。
最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。
（1）收集数据。
能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。
再根据实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。
（2）计算与分析负荷。
将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。
然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。
（3）能力/负荷调整。
解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。
（4）确认能力需求计划。
在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。
三、应用MRPⅡ的原理性缺陷和改进途径MRPⅡ的优势在于数量的计划，弱点在于时间。
而数量和时间在生产运作中是相互牵制又互相依赖的关系。
MRPⅡ在生产计划中采取的是确定性思维来处理时间。
从而导致计划失效。
完成时间难以事先确定。
因此，需要用不确定性思维取代确定性思维，通过引入缓冲机制使得“计划与执行之间的偏差”在计划中得到尊重。
由此形成反馈，形成包括了执行和改进环节在内的柔性系统。
并且对时间进行分析，像对待成本和库存一样对待时间。
一、造成缺陷的原因MRPⅡ是生产活动的信息处理系统，循着库存处理的思路演变而来。
在制造企业中，由于有了BOM、ROUTING、独立/相关需求，有层层推进的计划，等等，所以能比较完美的回答生产什么、生产多少的问题，但仍不能详细回答什么时间生产。
因此造成了生产计划失效，造成了效率和效益的隐性浪费。
F-1是MRPⅡ逻辑流程图。
RCCP和CRP是完成时间计划的主要环节。
它的处理思路是：分时间段，根据生产量，落实生产能力。
既按照生产一定规格数量的产品对应所需要的加工时间；一定的加工时间来同相应设备的可用时间对应。
最后得到生产的时间计划。
MRPⅡ中的时间段是没有间隙的。
但是，执行层中"外购"和"自制"能否逐一落实时间计划并没有考虑。
于是MRPⅡ的潜在假设显现出来，它认为执行层完成计划不存在问题。
这样的假设，正是MRPⅡ的原理性缺陷所导致的：忽视了计划的确定性与实际执行的不确定性之间的冲突。
后果就是：1、由于生产时间（工艺时间，间隔时间）不确定性，每道工序相对于计划的完成时间，总会有偏差。
又由于生产流程（特别是离散加工）的混流、交错等，设备一般不容许空闲等待…。
于是计划执行中，一步赶不上，必然是步步赶不上。
2、生产系统是一个有机的整体，各个功能犹如有机体中的一个个细胞。
在运作中，每个细胞都处于不确定的状态（数量在时间的作用下，也表现出不确定的特性）。
要模拟这种不确定性并且给出效率效益最佳的行动路线，还办不到。
虽然信息系统能实现信息集成，但是在事先和事中，靠计算机系统准确计划和控制生产过程，是不现实的。
根据分析，MRPⅡ如果将执行层纳入自己的工作范围，还难以胜任；可不解决执行问题，层层推进的计划体系又不完整，难以指导生产。
通过分析，启示有两点：不确定性和时间。
影响着生产活动的信息处理是否有效实用。
二、怎样处理不确定性和时间不确定性在日常工作中，会以各种各样的方式表现出来。
在生产运作中，它可以归结为时间的不确定性。
试想，材料不到、人员缺勤、部门间扯皮、设备非正常停机、出废品、现场混乱等都会造成生产时间的波动。
进而造成效率效益的损失。
对于时间的不确定性，逐步缩小它的波动范围是生产管理能做到的。
为此，首先要清楚生产时间的波动范围，造成波动的原因等。
需要用科学的方法对生产时间进行分析，像管理会计中对成本分析那样。
最有效的方法是利用生产结果。
从生产结果中，不难发现生产时间的波动有四种原因：基本生产能力定的不准；投放的任务量不合理；投放时间或早或晚；批量分割不合理。
而计划、控制及其生产-供应链中的各种问题都会触发这四种原因而造成时间波动。
对于时间引起的不确定性，管理除了要做"缩小波动范围"工作外，在实践中还有两个解决办法，一是缓冲，利用库存来弥补；二是人工调度。
时间波动既然不可避免，那可以考虑用在计划中引入缓冲机制，将波动偏差纳入计划控制的视线中。
并且在缩小波动范围的努力的同时，利用缓冲机制，弱化人工调度功能。
当然，MRPⅡ中数量逻辑、信息集成等优秀的能力是这些工作的基础。
三、总结要想获得较准确的需求信息，首先，明确预测对象和周期；其次收集预测对象过去，现在和将来的有关信息资料；再次，运用正确的方法进行预测。
四、作业题解根据题意，五月份装配车间的产品出产累计编号为200，平均日产为2.各车间5月份投入与出产累计编号数列表如下：注：车间出产累计编号=最后车间累计出产编号+最后车间平均日产量（台/日）*本车间的出产提前日期车间投入累计编号=最后车间累计出产编号+最后车间平均日产量（台/日）*本车间的投入提前日期。
