第十章战略变革的管理.pptx

（一）三阶段理论
参与变化过程的人有下面几类：（1）变 革的战略家，他负责领导组织中战略的 变革，不负责具体的实施；（2）变革的 实施者，直接负有管理变革的责任；（3） 变革的接受者，他们接受战略变革但有 不同程度的担心，担心的程度依赖于变 革的性质和提出的方式，他们接受变革， 感觉到自己在决策中的无力，在极端情 况下，他们可能会强烈反对。
（二）自发性变革理论
1、学习理论。根据彼得·圣吉的研究，学习型 的组织不是陡然地进行战略变革，而是长久不 断地寻求战略的变化。学习的过程是持续的， 学习方式强调以下几个方面：①团队学习；② 对将来的观点和视角的共享；③在探讨公司根 深蒂固的习俗时，普遍化和公司阐释就不再与 此有关了；④员工的技能是组织最重要的财产； ⑤系统的思考——支持上述四个方面的综合领 域，并且提出了看待环境的基础。
（一）变革管理的风格
2、 管理风格的适宜性。对于这些不同管理风格的适宜 性问题，有如下一些普遍的看法。
（1）在实施某一变革计划时，这些不同的管理风格并 不互相排斥。
（2）在战略变革过程的阶段，可能需要采用不同的管 理风格。
（3）合作式的管理风格对于循序渐进式的组织变革是 最适合的，而当组织需要进行根本性变革时，指令风格 则更合适。
第二节 战略变革的管理
一、变革管理的风格与角色 （一）变革管理的风格 1、 管理风格的类型。无论谁对战略变革进行
管理，都需要考虑采取什么样的管理风格。同 样，依据不同组织的各自环境，有些风格会比 另一些风格更适合。 （1）教导与沟通（education and communication）。 （2）合作（collaboration）或参与。 （3）干预（intervention）。 （4）指令（direction）。
（4）如果组织更类似于网络型或是学习型组织，那么 合作式或参与式的管理风格就不仅是最理想的，而且也 是不可避免的。
（5）不同的管理风格适合于不同个性的人。
（二）战略变革中的各类角色
在讨论战略变革时，绝大多数时候人们 总是过分强调处于组织高层的个人的作 用。当然，“战略领导人”是重要的， 但是，如果考虑到不同的组织环境。组 织战略变革的不同类型及变革过程，那 么从变革机构的角度更广泛地考虑变革 是有用的。变革机构（change agents） 是指使战略变革在组织中得以实现的个 人或团体。
（一）三阶段理论
坎特·斯坦等人提供了变革过程的一个结 构性与可控制性的现象。然而，他们对 如何控制进程仅仅提供了有限的指导。 他们的理论更适合重大的变化而非一般 性的战略过程。
（二）自发性变革理论
在自发性变革理论中，没有单一的方法。 有些强调要在日益混乱的环境中做出反 应，另外一些则关注在长期内需要根本 改变一个组织的技能、风格和经营文化。 主要理论有以下几个。
第十章 战略变革的管理
第一节 战略变革的类型和过程
一、 战略变革的内涵 战略变革是组织中对变革的预先管理行
动，以得到明确的战略目标，这可以在 常规的和自发性的路径下实行。战略变 革不是随时间偶然地自由放任，而是一 种对预先行动的研究，以使每个人都适 应变革。
一、 战略变革的内涵
战略变革首先涉及那些在组织中实施的 人和任务，它主要是通过组织正规的结 构进行的，但一些志同道合者也形成一 些非正式组织，以追求特殊的利益，无 论是正式的还是非正式的，所有这些组 织都应该讨论到。
（二）自发性变革理论
2、五因素理论。佩蒂格鲁和惠普对美洲 虎汽车公司、Longman公司、Hill Samuel商业银行和Prudential人寿保 险公司进行了深入的经验研究，他们也 研究了这四家公司所在行业的更为一般 的情况，得出了成功的战略变革所需要 的五个相互联系的因素。
（二）自发性变革理论
二、战略变革的类型
在大部分些 质变式改变。Balogun和Hope Hailey 在此基础上更进一步，确定了四种战略 变革类型，这在一定程度上影响了管理 变革的方式。
二、战略变革的类型
渐进式的变革性质更有利于变革，因为 渐进式变革可以为组织员工逐渐建立起 个人技能、常规与信念，这样有利于提 高变革效率并获得员工的支持。这是最 常见的组织变革形式。
（1）环境评估。 （2）领导的变动。 （3）战略与经营变化的联系。 （4）人力资源管理。 （5）变革管理中的协调。这是五个因素中最复杂的，
它试图将上述五个因素连成一个整体，并且通过建立 四个支持机制来强化它。① 一致性——组织的目标 不会相互冲突；② 共鸣——整个过程能很好地适应 环境；③ 竞争优势——在此必须要保持协调；④ 可 行性——战略不能提出无法解决的问题。
（一）三阶段理论
三阶段理论有四个假定：第一个假设是，人们 可以清楚地界定组织从一个状态到另一个状态， 如果环境本身是混乱不清或者新的终极状态并 非很清楚时，这一假设是不可能的。第二个假 定是，新的状态的出现和稳定，需要重要的新 方法的推广或大量长期投资，但并非能清楚地 表明一个新的稳定阶段什么时候会到来——形 式很可能只是一种软冻结状态。第三个假定是， 在新的稳定阶段取得一致是可能的。如果组织 政策并不稳定，一致是不现实的，第四个假定 是，变革是强加给职员的。
重组式变革是指发生速度很快，可能还 会在组织内部产生一系列急剧变化的变 革，但这并没有从根本上改变组织范式。
二、战略变革的类型
进化式变革是指需要改变组织范式的战略变 革，但这种变革需要较长的时间完成。
革命式变革是指需要对组织战略和范式进行 重大、快速改变的变革，这可能是因为上述 战略偏移最终带来了要求组织进行变革的巨 大压力。
三、战略变革的原因
引起战略变革的原因主要有以下几个方面： 1、环境的变化。 2、业务关系的变化。 3．技术的变化。 4．人员的变化。 5．组织生命周期的变化。 6．组织内部的权力变化。
四、战略变革的过程
（一）三阶段理论 20世纪80年代的晚期和90年代初期，坎特等
人在对管理变革的研究中确定了三个主要产变 革过程，发表了管理变化的三阶段论。 1．组织本身的变化。当环境变化时，组织本 身也变化。 2． 组织在生命周期中运行时的协调与转变。 3． 对组织政策的控制。