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质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略1. 引言一家成立仅五年，投资仅5000万美元的汽车零部件生产型企业，奇迹般地以每年平均50％的业务量增幅跨跃式发展，2002年销售额已高达22亿元，一跃而为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。
国内市场拓展顺利，海外业务更是蒸蒸日上，2002年以出口超亿美金的佳绩，名列上海市出口百强第55位,并以其出色的供货表现，荣获美国江森自控（Johnson Controls）总部授与的全球质量奥林匹克金奖。
这就是上海延锋江森座椅有限公司—上海汽车工业（集团）总公司属下的延锋伟世通汽车饰件有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资的年轻的合资企业。
是什么使上海延锋江森座椅有限公司能诞生不久就蓬勃发展，取得如此辉煌的成功？天时、地利、人和?成功的成因也许是多方面的，但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关，这就是走中西合璧的卓越之路：推行6σ管理，建设零缺陷文化。
6σ首先是由美国摩托罗拉公司于80年代中期提出的，主要用于生产制造过程的质量管理。
该公司在分析产品售后服务数据中发现，发生故障的产品大都是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品，或采用曾经返工或返修过的零件的产品。
所以，该公司提出6σ理论，要求使每一操作过程都达到6σ的要求，力求在制造过程中做到不返修不返工，从根本上杜绝返工报废的浪费。
通过6σ管理理论的实施，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，节约了110亿美元的资金，并因此于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。
美国江森自控于1999年引进了6σ这一理念和机制，并由最高领导层自上而下在全球范围内数百家江森的工厂中全面推行。
上海延锋江森座椅有限公司作为江森公司的合资公司，于1999年12月引入推行6σ。
2. 6σ质量战略σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。
六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少误差和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
通过使用六西格玛的方法，组织可以通过识别和消除造成业务流程中变异的根本原因，实现持续的过程改进和优化。
以下是一个关于六西格玛案例分析的示例。
案例名称：减少生产过程中的故障率背景：一家汽车制造公司生产线上的故障率较高，导致了高成本的返工和客户投诉。
公司决定采用六西格玛方法来识别和消除生产过程中造成故障率的根本原因，并提高汽车质量和客户满意度。
1. 定义（Define）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了项目目标：将故障率降低到行业标准水平以下，减少返工成本和客户投诉；-确定了关键绩效指标（KPIs）：故障率、返工成本、客户投诉率等。
2. 测量（Measure）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-收集了生产过程中的数据，包括故障率、返工成本和客户投诉数量；-分析了数据以了解当前生产过程的性能和偏差；-使用了一些六西格玛工具，如过程流程图和直方图。
3. 分析（Analyze）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了导致故障率升高的根本原因；-使用了五力分析和鱼骨图等工具，以识别可能的原因；-根据数据和分析结果，确定了一个或多个关键影响故障率的因素。
4. 改进（Improve）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-开发了改进计划，包括减少故障率的具体措施和时间表；-实施了改进措施，并记录了结果。
5. 控制（Control）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-实施了独立检查和监控措施，以确保改善措施的可持续性；-追踪关键绩效指标，如故障率、返工成本和客户投诉；-确立了持续改进的机制，以确保过程持续优化。
通过使用六西格玛方法，该汽车制造公司成功降低了生产过程中的故障率。
在实施改进措施后，故障率从10%降低到行业标准的3%以下，成功降低了返工成本和客户投诉率。
此外，公司在生产线上建立了严格的质量控制措施和监控机制，以确保持续改进和优化。
某汽车线束有限公司六西格玛黑带项目报告降低开线工序质量损失`2005年6月整理公司简介某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。
公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正在推行ISO/ TS16949质量体系认证。
团队名称: 潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不方便，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。
但因电线有柔性，还勉强可以安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。
项目选择:汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。
在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。
线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上。
开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。
降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。
后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63 σ水平，改进空间不大。
而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。
也就是要在整个开线工序中寻找并设法降低劣质成本。
第一阶段：项目界定（1） DMAIC项目书工作表（DMAIC Project Charter Worksheet）（2）项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)（3）确定项目范围：为了在无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1 开线工序工艺详细流程图项目小组成员，采用头脑风暴，分析每一步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1 生产调配不合理；1.2 排期变动太多造成材料浪费；1.3 排期变更太多，造成人员加班1.4 排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1 工艺不完善2.2 开发变更错误工序3：领料3.1 端子盘脱落3.2 电线来料错误（标识、线色）3.3 端子方向绕反3.4 欠料3.5 物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废3.6 来料不良，错料换料，时间耗费，3.7 领料不准确，物料积压，占用资金3.8 待料3.9 材料损失工序4：确认物料4.1 来料烂线工序5：人员准备5.1 人员培训不到位5.2 出现不良后，人员再次培训5.3 技术人员、操作人员经验不足5.4 人员流失5.5 再次培训5.6 人员流失大5.7 员工睡眠不足，影响正常作业5.8 宿舍太热，同一宿舍也有三班翻班5.9 排期变更太多，造成人员加班5.10 工培训不到位，无法判定不良品5.11 人员流失5.12 人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检6.1 设备故障6.2 员工缺勤机器空缺6.3 测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）6.4 设备故障工序7：机器参数设定7.1 违反作业手册7.2 电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工8.1 违反作业手册8.2 未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认9.1 变更错误9.2 计量器具损坏9.3 作业过程中识别不良时待确认等9.4 来料不良增加作业员检查时间9.5 由于各种原因造成员工疏忽，看错线卡，开错线9.6 作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良9.7 检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8 检具的鉴定用期9.9 自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整10.1 模具调试10.2 模具不良引起的调机浪费，工时等待10.3 模具不稳定，造成检查端子时间加长10.4 模具、设备不稳定10.5 模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良10.6 每一批产品增加检查频率10.7 调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工11.1 批量不良11.2 作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）11.3 批量不良造成的浪费11.4 批量不良11.5 流入后工程零星不良，造成后工程停机11.6 未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查12.1 批量不良12.2 来料不良增加作业员检查时间12.3 不良在不影响功能的情况下，不需要报废。
六西格玛管理如何降低生产成本？六西格玛管理如何降低生产成本？万能六西格玛将在企业流程改善方面突破瓶颈，找出问题所在！考克斯（Mary Frances Cox），施耐德电气公司（Schneider Electric）北美区高级副总裁，深深懂得如何削减生产成本。
2001-2006年，施耐德电气公司通过一系列措施，节约成本2.37亿美元。
“分析并理解价值流内部的成本，并不断努力优化，”考克斯说，“然后让组织内的每个人都参与进来，应对挑战。
”除了积极争取员工参与之外，公司还可以利用三个方面的机会节约成本，即：以顾客为导向的举措、以流程为中心的举措、以产品为中心的举措。
这些举措结合起来可以极大地改善公司的整体增长和效率。
一、以顾客为导向在顾客导向型的成本节约举措上，施耐德电气公司集中做好三个方面：订单处理周期、准时送货以及产品质量。
具体来说，订单处理周期是从顾客下订单开始，到生产商组装产品，并最终装运至顾客那里的时间。
缩短订单处理周期能够提高顾客对生产商的信任程度。
施耐德电气公司启动了一项旨在缩短订单处理周期的新物流战略，就达到了这样的效果。
这家公司重新部署了为美国德克萨斯州雅典城服务的配送站点，减少了产品到达顾客的时间以及运输成本。
施耐德电气公司努力做到准时送货。
“送货如果准时，顾客就会感到满意，并且相信在下一次订货时也会有同样的体验，”考克斯说，“相反，送货不准时，在整个供应链上就产生了相应的成本。
就要花时间打电话、发电子邮件、检查记录、检查码头和库存地点，等等。
这些工作都不能增加价值，不仅浪费了人力、物力，最终还将导致顾客对公司失去好感。
”产品质量来自要求最高质量产品的顾客。
生产出的产品质量越好，它的附加成本就越少。
产品质量不仅指满足产品规格的要求，还包括预测和满足顾客的需求。
二、以产品为中心通过精益生产、六西格玛以及持续改进，以产品为中心的措施为成本节约提供了更多机遇。
精益生产方式的目的是彻底杜绝生产过程中的一切浪费现象。
钢铁行业推行六西格玛管理的基本做法案例背景:六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，某钢铁集团管理层聘请天行健管理公司专家顾问进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。
2011年计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。
冶金行业、机械加工制造业等也在推行六西格玛管理。
这些说明了“六西格玛管理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。
在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，该钢铁集团确定三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂作为试点单位。
项目目标：1、培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。
2、项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢、HiB钢、降废减损；三炼钢厂围绕降废、降低消耗、提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。
3、以降低工艺因素的中间轧废作为提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％（合格率提升到＞99.45%的水平）。
项目过程：一、进行分层次分系统的培训2011年3月，该集团聘请天行健管理公司专家对公司级领导和二级单位高、中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。
4月份，又在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。
二、六西格玛项目的选定与推进该公司六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D-定义、M-测量、A-分析、I-改进、C-控制”五个阶段推进的模式。
导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。
DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。
其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续4～6个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。
六西格玛之DMAIC工具改善质量成本管理的案例分析六西格玛之DMAIC工具改善质量成本管理的案例分析某公司于2015年开始建立质量成本管理体系，运行一年以后，质量部发现总质量成本金额较大，公司管理层决定针对质量成本现状使用六西格玛管理DMAIC工具进行改善。
1、界定Define在Define阶段，我们的主要任务有：①确定项目的目标和范畴②确认项目的顾客及顾客的关键质量需求③导出项目的关键质量需求和项目所影响的核心商业过程④定义缺陷/次品，定义缺陷机会表述项目章程，建立项目小组在案例中，我们要研究的对象是公司的质量成本。
首先，我们需要研究质量成本涉及的流程。
按照公司的实际质量策划，质量成本按照传统PAF法进行分类统计，即将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本：CQ=CP+CA+CFI+CFE，其中CQ为总质量成本，CP为预防成本，CA为鉴定成本，CFI为内部损失成本，CFE为外部损失成本。
CQ和CA又被称为符合性成本，CFI和CFE又被称为不符合性成本。
在财务统计时，CQ为财务统计的一级科目，CP，CA，CFI，CFE 为二级科目，每个二级科目下面都会分为具体的三级科目，进行分类统计。
有了这些基本的过程描述，我们就可以对发现的问题进行定义了。
为了更具体地描述问题，我们需要引用一些基本数据。
根据财务部门统计的2015年度质量成本数据，如表 1 所示：2015年度质量成本数据从这些数据本身，我们不能发现哪里有问题，因为好与坏的标准并不能从这些数据中直接看出来。
这里，我们选取行业平均质量水平作为参照。
据了解，某公司所在行业总质量成本占销售额（S）的比例平均水平为3%。
在综合了各位专家的意见及行业情况，我们初步将质量成本构成比例基准设定为CP∶CA∶CFI∶CFE=1∶4∶3∶2。
对比这些目标数据，我们发现某公司的CQ占销售额比例5.8%，远远超过行业平均3%的水平，质量成本构成比例大约为CP∶CA∶CFI∶CFE=1.5:2.5:1:5，与基准之间也有不小的差距。
一个IT相关行业企业的六个西格玛解决方案背景该企业所处的行业在IT热潮之后开始进入市场低迷期, 需求急剧萎缩, 市场体系价格迅速下滑. 行业中大部分企业存在开工不足的情况.在这样的市场情况下, 该企业采取的两大举措为:1. 研发和投产新产品来获取新的销售增长.2. 引入六个西格玛来改进公司内部运作效率和降低成本.方案Six Sigma 公司首先从了解公司最棘手的问题入手, 其中最重要的两个问题为:1. 产品可变成本的降低- 和同行业的相同产品比较发现, 该企业的产品的可变成本和行业其他企业的平均水平相比要高出5-20%.2. 货款回收逾期- 平均的合同回款逾期天数为83天, 中位数55天, P5/P95的跨度(Span)为302天.3. 原材料库存控制- 原材料的库存总金额相当于6个月的需求Six Sigma 公司针对实际的情况提出了相应的制造业六个西格玛解决方案. 培训并辅导绿带项目的进行. 而我们也注意到货款回收项目的效果需要相当长的时间才能体现出来.在货款回收的项目进行到改进阶段时, Six Sigma公司的顾问协助进行了Workout群策群力以寻找流程改进的方案.结果六个西格玛项目协助该公司取得了所期望的成果:项目改进前120天后180天后产品可变成本的降低超过行业平均5-20% 超过行业平均2-7% 待收集数据货款回收逾期的改进中位数55天, 跨度302天相关流程已改进待收集数据库存周转率的提高金额相当于5个月需求金额相当1.5个月需求.建立了库存控制流程待收集数据经验教训正常情况下, 一个好的六个西格玛项目是应该在3-6个月内可以完成和见效的, 但是, 对于该公司的实际情况, 仍选择了一个预计要在改进措施落实后6个月后才能见效的项目, 对相关的流程进行了改进和重组. 我们认为是必须和值得的.。
六西格玛案例分析六西格玛是一种广泛应用于组织管理和流程改进的方法。
它基于数据和统计分析，旨在降低过程的变异性，消除缺陷，并提高绩效。
以下是一个关于六西格玛的案例分析。
汽车制造公司决定实施六西格玛以提高其生产线的效率和质量。
该公司的生产线包括数百个工作人员，数十个工作站和各种复杂的生产流程。
在实施六西格玛之前，该公司的生产线存在严重的品质问题，例如产品缺陷率高、生产时间长、成本高等。
该公司首先组建了一支六西格玛团队，由专业人士组成。
该团队首先进行了流程分析，以了解整个生产线的工作情况和问题所在。
他们发现了一些潜在的问题，例如工作人员培训不足、机器故障率高以及材料供应不稳定等。
接下来，团队开始收集数据，并运用统计分析方法来识别问题的根本原因。
例如，他们通过审核生产记录和质量报告，发现故障机器和缺乏合适的培训是导致产品缺陷率高的主要原因。
通过对数据进行进一步分析，团队还发现了生产时间长和成本高的原因。
基于分析结果，团队开始制定改进方案并实施。
他们制定了一个完善的培训计划，确保每个工作人员都熟悉操作流程并能够独立处理故障。
他们还与供应商进行了谈判，确保原材料的供应稳定性，并减少机器故障的次数。
此外，他们还优化了生产流程，通过减少不必要的步骤和改善工人之间的协作来提高生产效率。
在实施改进方案后，该公司很快看到了显著的效果。
产品缺陷率显著降低，生产时间缩短，成本减少。
工作人员的投诉减少，对工作环境和流程的满意度提高。
此外，公司还通过改善产品质量和生产效率，吸引了更多的客户和订单。
总结而言，通过六西格玛方法的应用，该汽车制造公司成功地解决了其生产线存在的问题，并取得了显著的改进和成果。
六西格玛帮助他们通过数据和统计分析来识别问题的根本原因，并制定了有效的改进方案。
这一案例表明，六西格玛是一个强大的管理工具，能够帮助组织提高质量、效率和绩效。
