三、名词解释
1.主管人员配备
2.主管人员需求预测
3.职务分析
4.关键事件法
四、简述题
1.人员配备的一般程序
2.主管人员供给分析的主要内容
3.主管人员培训的内容及方法
五、论述题
人员配备应遵循的原则
三、名词解释
1．主管人员配备
主管人员配备，就是指由于原有职位出现空缺或出现新职位，组织根据从事该项职位的工作所应具备的条件，利用测试、考核等手段，通过外部招聘或内部调整、晋升等渠道，选拔、任命主管人员。
2．主管人员需求预测
主管人员的需求预测就是根据组织发展的要求，对将来某个时期内，组织所需主管人员的数量和质量进行预测，进而确定主管人员补充的计划方案，实施教育培训方案。
3．职务分析
职务分析就是指对组织某个特定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出职务规范、岗位说明等人事文件的过程。
4．关键事件法
关键事件法就是由调查人员对某职位的任职人员或了解该职位的人员进行调查，要求他们描述该职务在一定时期内能够观察到的，并能够反映其绩效好坏的“关键事件”，即对该职务造成显著影响的事件。
四、简述题
1．
主管人员配备是组织所面临的一项长期工作，是一个周而复始、循环往复的过程，就具体的工作岗位的人员配备而言，一般要遵循以下几个步骤：
⑴人员供求分析。具体地说，就是要结合组织的发展状况以及主管人员的流动情况，对各个岗位主管人员在未来的供求状况进行分析和预测，并随时随地地搜集组织内外部人力资源信息等等。这是组织的一项长期工作，必须常抓不懈。
⑵职务分析。在供求分析的基础上，对组织现有的或可能的空缺职位进行分析，明确空缺职位的用人标准和条件，并做出岗位描述。
⑶招聘与录用。招聘与录用是整个主管人员配备工作的基础，对于新成立的组织来说，招聘与录用更是组织成败的关键。如果不能招聘到合乎组织发展目标的主管人员，就会给组织带来物质、资金、时间上的损失，组织也就无法进入运营。
⑷主管人员培训。培训是一项经常性的工作，无论是组织新招聘还是原来的主管人员，都必须经常地接受培训，以便更好地适应组织的发展和技术的进步。
2．
主管人员供给分析的主要内容如下：
⑴组织目前的员工状况，如组织员工的部门分布、技术知识水平、专业、年龄构成等，了解组织员工的现状。
⑵分析目前组织员工的流动情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。
⑶掌握组织员工提拔和调动的情况，保证工作和职务的连续性。
⑷分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
⑸掌握组织员工的内外部来源和渠道，并对其可能出现的变动加以分析。
⑹分析在所有的空缺职位中，有多少可以通过从组织内部招聘或者提升来加以补充。
3．
主管人员培训的内容：
⑴政治思想教育：作为一个主管人员，如果没有良好的政治素质，就不会有正确的管理指导思想，就不可能从全局出发，摆正国家、集体和个人三者关系，有时会错误理解党和国家的方针
政策，搞歪门邪道，触犯党纪国法，给国家和组织都带来重大的损失。
⑵业务知识培训：作为一个主管人员来说，没有广博的知识是不可能搞好管理的。但由于管理学是介于社会科学和自然科学两者之间的一门交叉学科（或边缘科学），要求主管人员了解全部这些学科及在社会发展中出现的新理论、新观点、新技术、新方法是不现实的。所以在对主管人员的培训中，应特别强调与组织业务活动有关的管理知识和科学技术知识的培训。
⑶管理能力的培训：管理能力的培训，是使主管人员将其所学到的管理知识在实践中加以应用提高。应着重培养他们如何从管理学的基本原理出发，掌握管理职能，运用各种管理方法，在实际工作中系统地分析问题、认识问题、随机制宜地解决问题的综合管理能力。
主管人员培训的方法：
⑴理论培训：理论培训有助于主管人员较深地了解有关学科的基本理论及发展状况，提高其理论水平。
⑵职务轮换：职务轮换，是使各级主管人员在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
⑶提升：提升是指将主管人员从较低的管理层次提拔到较高的管理层次，其不仅体现在职位的高低上，而是在于主管人员由低到高提升的过程中可以学到不同层次的管理方法。
⑷在“副职”上培训
⑸受训人员参加集体研讨会、参观考察，以及接受上级主管人员的辅导等。
五、论述题
1．
主管人员配备要做到“人事相宜”，力求达到人与事的优化组合，为此，在工作中必须遵循一定的原则。
⑴职务要求明确原则。在对主管人员进行配备时，对相应的职务及其相应人员要有明确的要求，这样主管人员的工作质量才有保证。
⑵德才兼备的原则。所谓德，主要是主管人员的思想品质、工作态度、生活作风等。所谓才，主要是指主管人员具备的知识、技术水平、工作能力以及智力等情况。德和才是完整的统一体，不能割裂开来，不能只要德不要才，也不能只要才不要德。品德虽佳，但缺少知识和技能的人是不能胜任工作的；同样，技能虽高，但品德不佳的人也一定干不好工作。
⑶任人唯贤的原则。任人唯贤就是指在配备人员时要出以公心，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，使那些确有真才实学的人能够得到重视与使用。
⑷责、权、利一致的原则。为了更好地进行指挥或完成任务，每个主管人员都必须拥有一定的权利；同时，他必须承担相应的责任，这是他的义务；另外，主管人员必须也应当得到与其权、责相应的利益。只有做到责、权、利一致，才能使主管人员竭尽全力地完成组织赋予他的使命，更好的实现组织的目标。也只有如此，才能避免出现“有职无权，职责不明，责、权、利不适应，无人负责”的现象。
⑸公开竞争原则。主管人员配备应坚持公开竞争的原则，只有坚持公开竞争，组织才有可能选择最合适的人选。
⑹适才适所的原则。所谓适才适所就是指根据人的能力和特长，在尊重主管人员本人的爱好的基础上，将其安排到适合其工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。
⑺注重培训的原则。为了使主管人员能够胜任其所从事的工作，必须不断地对主管人员进行培训，并教育主管人员加强自我培养。
六、案例分析
一次面试过程
杰克是一家电子附件制造厂的生产经理，他需要批准工厂中监督人员的聘用，人事经理负责初步的甄选。
一个星期三的下午。杰克接到人事经理彼特的电话。"杰克"，彼特说，"我刚与一位年轻人谈过话，他可能就是你要找的人选。你不是要我物色一个人填补那个监督人员职位的空缺吗?他有很丰富的工作经验，看起来头脑非常清晰，杰克回答说，"太好了，彼特，我盼着见到他。"彼特接着说，“他现在就在这儿，杰克，你要跟他谈谈吗？“杰克犹豫了一会儿，然后说:"哎呀，彼特，我今天肯定很忙，但我想办法挤出点时间。送他到这里来吧。"片刻之后，申请职位者艾伦比来到了杰克的办公室，作了自我介绍。"请进来，艾伦比"，杰克说，"我打完几个电话后就跟你谈。
