管理学原理 第十一章 PPT课件
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管理学原理-第十一章 PPT课件
励效果
12
6.激励的原则 （一）公开透明的原则 （二）一致性的原则 （三）范围适当的原则 （四）频率和强度适当的原则 （五）及时适时的原则 （六）针对性，多样性的原则
13
第二节 激励的理论
➢一、内容型激励理论 ➢二、过程型激励理论 ➢三、行为改造型激励理论
14
第一类：内容型激励理论（Content theory） • 这是研究需要这个激励的基础理论，它着
• (3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 • (4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
3
• IBM公司采用这种奖励一举数得。它既 使创新者追求成功的心理得到满足，也是种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促 使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力 地去进行新的创新。
• 【思考题】 • IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生
–行为：被管理者采取有利于组织目标实 现的行为，是激励的目的。
7
3．激励过程模式 激励的实质过程： 是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
激励的过程模式
8
4.激励的方式：
• 一、物质激励要和精神激励相结合 1．创建适合企业特点的企业文化
18
1.需要层次论： 最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）
的需要层次理论。他假设每个人有五个 需要的层次 生理需要：衣食住行等。 安全需要：保护自己，免受身体和感情 的伤害。 社会需要：友谊、爱情和归属等。 尊重需要：自尊、荣誉、地位等。 自我实现需要：成就感。
第九章 激励
第一节 激励概述激励
• 美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造 公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促 进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的 别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定： 对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资 格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年 的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时 间和资金进行创新活动。
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6.激励的原则 （一）公开透明的原则 （二）一致性的原则 （三）范围适当的原则 （四）频率和强度适当的原则 （五）及时适时的原则 （六）针对性，多样性的原则
13
第二节 激励的理论
➢一、内容型激励理论 ➢二、过程型激励理论 ➢三、行为改造型激励理论
14
第一类：内容型激励理论（Content theory） • 这是研究需要这个激励的基础理论，它着
• (3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 • (4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
3
• IBM公司采用这种奖励一举数得。它既 使创新者追求成功的心理得到满足，也是种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促 使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力 地去进行新的创新。
• 【思考题】 • IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生
–行为：被管理者采取有利于组织目标实 现的行为，是激励的目的。
7
3．激励过程模式 激励的实质过程： 是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
激励的过程模式
8
4.激励的方式：
• 一、物质激励要和精神激励相结合 1．创建适合企业特点的企业文化
18
1.需要层次论： 最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）
的需要层次理论。他假设每个人有五个 需要的层次 生理需要：衣食住行等。 安全需要：保护自己，免受身体和感情 的伤害。 社会需要：友谊、爱情和归属等。 尊重需要：自尊、荣誉、地位等。 自我实现需要：成就感。
第九章 激励
第一节 激励概述激励
• 美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造 公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促 进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的 别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定： 对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资 格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年 的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时 间和资金进行创新活动。
管理学 第 11章 (周三多第三版)
11.1 控制活 动
五、பைடு நூலகம்制类型
分类依据 1、根据管理控制系统 标准输出值 Z 的性质分类 类别 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 2、根据管理控制时机、 对象和目的不同分类 前馈控制 同期控制 反馈控制
11.1 控制活 动
1-1、程序控制 如果系统标准输出值 Z 是个变量，且是已知时间 t 的函数， 则这种类型的控制叫程序控制。 用函数关系表示 Z = f 例：自动化生产程序 ( t )
11.3 控制方 法
盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，反映 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系， 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 资金利用率是企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。
2DO EOQ = PC
D-企业在一定时间内的总需求量 C-保管成本与库存物品价值之比 O-每次订购所需的费用 P-库存物品单价
11.3 控制方 法
例：某企业一年对某种材料的总需求量是5000 件，每件价格为20元，每次订购所需的费用是 250元，保管成本与库存物品价格之比为12.5%， 安全存货：在最优订货批量外保留的储存量 求最优订购批量。
使企业的经营成果数字化，为企业发展指明方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立了财务标准
使控制过程中的绩效衡量工作更加客观可靠 易于测量出实际活动的偏差，为采取纠正措施奠定基础 2）缺点： 不能促使企业对不能计量的方面予以足够重视 编制预算容易因循守旧，忽视当期实际需要 会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 过分强调预算准则，而忽视了部门活动的本来目的 预算经常偏大，大而无当，造成资金的积压浪费
《管理学原理》ppt课件
创新型组织的建设
企业需要建立创新型组 织，鼓励员工创新，激 发企业创新活力，以适 应不断变化的市场环境。
人才管理的变革
知识经济时代，人才成 为企业最重要的资本， 需要建立有效的人才管 理体系，包括人才的选 拔、培养、激励等。
未来管理趋势展望
智能化管理的发展
随着人工智能技术的发展，未来企业管理将更 加智能化，包括智能决策、智能预测等。
04
管理方法与工具
目标管理法
定义与目标
目标管理法是一种以目标为导向 的管理方法，通过设定明确、可 衡量的目标，激励员工努力实现 这些目标，从而提高组织绩效。
目标设定
设定目标时，应遵循SMART原则 （具体、可衡量、可实现、相关、 时限），确保目标的合理性和有 效性。
目标实施
在目标实施过程中，需要建立有 效的反馈机制，及时调整目标或 策略，确保目标的顺利实现。
电子商务的兴起
电子商务改变了传统的商业模式，企业需要适应电子商务的运营和 管理方式，包括网络营销、电子支付等。
大数据技术的应用
大数据技术可以帮助企业分析海量数据，挖掘潜在商机，提高市场 预测和决策的准确性。
知识经济时代的管理创新
知识管理的重要性
知识经济时代，知识成 为企业最重要的资源之 一，需要建立有效的知 识管理体系，促进知识 的共享和创新。
项目管理工具
常用的项目管理工具有甘特图、PERT图、WBS（工作分解结构）等，
这些工具可以帮助项目经理更好地进行项目计划和进度控制。
质量管理法
质量与质量管理 质量是指产品或服务的特性满足规定或潜在要求的能力。 质量管理则是通过一系列的管理活动，确保产品或服务的 质量符合预期要求。
质量管理原则 质量管理的原则包括以顾客为关注焦点、领导作用、全员 参与、过程方法、改进、循证决策和关系管理等。
《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
管理学原理讲义(PPT43页)
领导
采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自 的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见 都应当消除。
控制
规章制度应在何种程度上得到严格执行；是允许员工控制 自己的行为还是施加外部控制；工作绩效评价中应采用何种标 准；个人预算超支将会产生什么反响。
第1节 管理者的作用
2. 管理者对组织文化的管理
▪ 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21. 6.3021 .6.301 5:03:1 815:03 :18Jun e 30, 2021
▪
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 30日星 期三下 午3时3 分18秒 15:03: 1821.6 .30
2. 管理象征论
观点1
与管理万能论的主张相反，一些观察家认为， 管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在 很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。
观点2
“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管 理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包 括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产 业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理 者的决策及组织文化等。
第1节 管理者的作用
管理学原理与方法周三多第七版第11章组织力量的整合ppt课件
直线与参谋
委员会 ✓运用委员会的 理由 ✓委员会的局限 性 ✓提高委员会的 工作效率
提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式
➢ 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不 严格的问题
➢ 涉及不同部门利益和权限的问题
2、确定适当的委员会规模
➢ 委员会的规模主要受两个因素的影响 – 沟通的效果 – 委员会的性质
➢ 要对委员会的工作效率进行考核 ➢ 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果
以及为取得该有利结果而支付的费用
04:51
23
04:51
自主作业
1. 正式组织与非正式组织的区别 2. 如何发挥非正式组织的作用 3. 如何发挥参谋职能的作用 4. 运用委员会的理由及局限性
04:51
正确发挥参谋的作用
参谋的主要作用是提供专业知识，提供专 业服务 1. 明确职权关系 2. 授予参谋必要的职能权力 3. 向参谋人员提供必要的条件
委员会
04:51
17
第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
04:51
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
➢ 非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主 要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴 趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
04:51
2
正式组织与 非正式组织 ✓正式组织与非 正式组织的产 生 ✓非正式组织的 影响 ✓积极发挥非正 式组织的作用
直线与参谋
委员会
正式组织与非正式组织的区别
正式组织
一；责任和权限明确。
委员会
04:51
12
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
委员会 ✓运用委员会的 理由 ✓委员会的局限 性 ✓提高委员会的 工作效率
提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式
➢ 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不 严格的问题
➢ 涉及不同部门利益和权限的问题
2、确定适当的委员会规模
➢ 委员会的规模主要受两个因素的影响 – 沟通的效果 – 委员会的性质
➢ 要对委员会的工作效率进行考核 ➢ 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果
以及为取得该有利结果而支付的费用
04:51
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04:51
自主作业
1. 正式组织与非正式组织的区别 2. 如何发挥非正式组织的作用 3. 如何发挥参谋职能的作用 4. 运用委员会的理由及局限性
04:51
正确发挥参谋的作用
参谋的主要作用是提供专业知识，提供专 业服务 1. 明确职权关系 2. 授予参谋必要的职能权力 3. 向参谋人员提供必要的条件
委员会
04:51
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第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
04:51
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
➢ 非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主 要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴 趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
04:51
2
正式组织与 非正式组织 ✓正式组织与非 正式组织的产 生 ✓非正式组织的 影响 ✓积极发挥非正 式组织的作用
直线与参谋
委员会
正式组织与非正式组织的区别
正式组织
一；责任和权限明确。
委员会
04:51
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直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
管理学教案第十一章组织变革
精选ppt
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（五）限制条件的确认
1. 领导气候----是指上级的领导作风和行 政惯例给工作的环境造成的状态
2. 正式组织要与拟订的改革相适应，包括 原则、政策以及法定的惯例、组织结构 和控制系统
3. 企业组织的风尚----组合规范、价值观 和非正式活动对环境的影响
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17
组织变革的实施
❖ 变革的程序 罗希（Jay W. Lorsch）的观点 ❖ 创设一个需要变革的氛围和知觉 ❖ 分析诊断环境，以创造变革的需要，决定变革的方向 ❖ 同变革所涉及的有关人员进行沟通 ❖ 监视变革，并适时作些调整修正，使之达到预定的目标
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23
组织变革展望
❖ 动态性和灵活性 ❖ 简政放权与严格管理 ❖ 组织边界与规模的重新调整 ❖ 其他
控制与权力观念 分工与协调的侧重点 组织结构的扁平与高耸 所有权强化与公司治理结构合理化 团队协作精神 战略观念
精选ppt
24
精选ppt
3
二、组织变革模型
认
变 革 力 量
识 变 革 的 需
要
判 断 分 析 问 题
列 举 变 革 技 术 和 方 法
认 识 限 定 条 件
选 择 变 革 和 战 略
制评 订价 实优 施选 计计 划划
反馈
反馈
精选ppt
4
组织变革的原因
❖ 组织外部环境的变化
科学技术的进步 宏观经济环境
❖国家法律法规 ❖国家产业政策和产业结构 ❖国际国内经济形势的变化 ❖国内政治形势及政治制度的变化
精选ppt
2
组织的变革与发展
❖ 组织发展（OD）的概念 组织发展是指通过应用行为科学的概念、理论
管理学原理课件(PPT172页)
管理学的学习方法 1、唯物辩证法
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
第11章 激励管理《管理学原理》
11.5.2 员工参与管理
1）员工参与 • 所谓员工参与管理，是指员工不同程度地参与 组织决策及各级管理工作的研究和讨论。 管理的含义
2）员工参与 管理的形式
• （1）目标管理。 • （2）合理化建议。 • （3）员工管理委员会。 • （4）管理者授权。
11.5.3 工作设计激励
1）工作特征模型 • 这是由哈佛大学教授理查德·哈德曼和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆提出
11.3.2 公平理论
1）公平理论的内容
公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝 对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。
个人所得的报酬 = （用作比较的）另一个人所得的报酬
个人的贡献
（用作比较的）另一个人的贡献
2）公平理论在管理上的应用
11.3.3波特—劳勒综合激励模型
1）波特和劳勒的期望模式的内容 波特—劳勒模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定 外，还受下列四大要素的影响：个人能力和素质；外在的工作条件与环境；个人 对组织期望目标的理解和认知和对奖酬公平性的感知等。
负强化 （逃避性学习）。
自然消退 （衰减）
正强化
1） 强化 的类型
惩罚
11. 4．1强化理论
2）强化的时间性
• 持续强化。 • 固定间隔。 • 固定频率。 • 变动间隔。 • 变动频率。
3)强化理论在管理中的应用：
• 对于管理者来说,这种理论的 意义在于用改造环境（包括 改变目标和完成工作任务后 的奖惩）的办法来保持和发 挥积极行为
管理制度与 措施
生理需要
薪水、良好的工作环境 各种福利
身体保健、有规律的作息时间、 福利设施。
安全需要 社交需要 尊重需要
管理学原理ppt课件
• 3、要求管理理论和经营方法能充分调动人 的积极性。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
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3.竞争性激励
竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，
常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激
励，而前两者是拉力激励。
2021/2/23
孝感学院政法学院
11.2 激励的内容理论
根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满 足的需要类型：
从社会文化系统出发，对人的需求进行分类， 通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象 的激励效率——需要层次论
没有不满意 不满意
满意
没有满意
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工
作条件、薪制、同事关系、个人生活、
地位、保障、与下属的关系
激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战
2021/2/23
性）、孝责感学任院政心法学、院 晋升成长
3. 后天需要理论(Acquired Needs Theory)
（自己现在A） （他人或制度或过去B)
结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指
对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时
间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、
晋升、地位、对工作业绩的认可等。
b.比较类型
①横向比较：OP/IP=OX/IX
OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的 感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出 的感觉。
的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人
作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所
得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。
因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否
合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积
极性。
2021/2/23
孝感学院政法学院
2.比较过程和结果
a.比较过程 结果 / 投入 = 结果 / 投入
2021/2/23
孝感学院政法学院
（2）需要层次论的理论要点：
a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁
衍
b. 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。
现在的安全需要：社会生活各方面的保障
未来的安全需要：未来工作、生活等的保障
c. 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面
的需要
d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感
•
有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他
们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌
管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系
技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞
争，希望沟通与理解
•
有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而
逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能
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—— 激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定 的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。 这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织 具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则 确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够 通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常 希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求 组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来， 才有可能有效地实现组织目标。
待上司和组织。
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5.公平理论的应用意义
公平理论表明：对大多数组织成员而言，激 励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的 影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。
a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要 使员工感到公平和合理。
b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参 照群体。
自然资源
社会环境包括社会制度、劳动条件、经
济地位、文化条件等
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4. 需要的管理学意义 • 员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价
值实现的需要
• 领导者的需要：对制度权力的渴望 ，实现自我 价值的意愿
• 从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为 基础。领导的目的是通过他人的活动或投入， 实现组织的目标，个人目标缘组织目标的实现 而得以实现
②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比
较）
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c.比较结果
①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或 付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬， 而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他 会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高 不多甚至不提高。
• 通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的 程度取决于某一行动的效价和期望值
激励力=某一行动的效价×期望值
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3. 激励产生的内因与外因
Байду номын сангаас
• 内因：人的认知知识（需求、价值观、
行为准则、对行为对象的认知等）
• 外因：自然环境和社会环境
自然环境包括气候、水土、阳光、空气、
迫使他们实现组织目标。
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Y理论： • 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； • 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成
任务的承诺； • 一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主
动寻求承担责任性； • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。
麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有
Justice）,即组织成员之间的报酬的数量和分配
的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分
配的程序的公平。研究认为，程序公平更容易影
响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意
图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组
织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、
晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看
依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲 （社交的需突要以）及建立亲切的友谊 权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责
以及拥有高于他人的职权的权威
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•
有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家
的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商
业风险。
有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人， 容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。 成就感需要的人通过任务的本身而获得满足
外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊
重
e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、
实现理想的需要。表现为胜任感和成就感
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2. 赫茨伯格的双因素理论 [美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格
（Frederick Herzbe保rg健)(因20素世纪50年代后期）:保健激因励素因和素激励因素
管理学原理 第十一章 PPT课件
11.1 激励的原理
11.1.1 激励的概念与对象
1. 激励的概念
激励（motivation）,在管理学的一般教 科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理 学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努 力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满 足个体的某些需要。
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从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员 工切实关心的问题——双因素理论
强调与未来需求相关的理论——后天需要论
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11.2.1 需要层次理论
1. 马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论 将人的需要分成五个层次：《激励与个性》1954
自我实现
尊重
社交
安全
生理
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5. X理论和Y理论
美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈 （Douglas McGregor）总结出的关于人性的假设：
X理论：
• 员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
• 以自我为中心，漠视组织要求；
• 员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏 创造性；
• 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，
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需要的层次性 多样性 潜在性 可变性
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（1）亚伯拉罕•马斯洛的需要层次论有两个基本出 发点：
a. 人人都有需要；某层需要获得满足后, 另一层 需要才出现
b. 在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要； 该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作 用
物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个 人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为 者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产 生的激励作用是边际递减的。
2.精神性激励
精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发 自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐 意接受这种激励方式。
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所
取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。
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2.基本期望模型
（1）期望理论的表达式
a. 激励力=效价×期望值
M=V×E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部
c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导
者要注意引导主观感受上的认识偏差。
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11.2.2 期望理论
期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆 （Victor H. Vroom）60年代中期提出的。
1.理论基础
期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并 达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助 于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人 们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况 下,才会被激励起来去做某些事情。