【战略方案】大战略矩阵

大战略矩阵与全球化策略：评估公司实施全球化策略的机会在当今全球经济一体化的浪潮下，公司实施全球化战略成为越来越多企业的选择。

全球化战略不仅可以帮助公司扩大市场份额，增加盈利空间，还可以让企业获取更多的资源和机会。

但是在实施全球化战略之前，公司需要仔细评估自身的实力和市场环境，以确保实施全球化战略的成功。

本文将介绍大战略矩阵作为一种评估全球化策略机会的工具，并探讨如何利用大战略矩阵评估公司实施全球化策略的机会。

大战略矩阵简介大战略矩阵是一种经典的战略管理工具，可以帮助公司评估其所处的市场位置和发展战略。

大战略矩阵将市场分为四个象限：低成本、不同化、聚焦和工程。

通过对公司自身实力和市场环境的评估，公司可以确定适合自己的战略方向，并制定相应的发展计划。

在评估公司实施全球化战略的机会时，大战略矩阵可以帮助公司全面了解自身的优势和劣势，从而确定最适合的全球化战略方向。

低成本象限低成本象限是大战略矩阵中的一个重要象限，其代表着公司通过降低成本来获取市场优势。

在全球化竞争激烈的市场环境下，降低成本可以帮助公司提高竞争力，获取更多的市场份额。

对于一些生产成本相对较低的公司来说，实施全球化战略可以更好地利用人力和资源，降低生产成本，提高盈利空间。

因此，如果公司具有明显的低成本优势，那么实施全球化战略是一个很好的选择。

不同化象限不同化象限是大战略矩阵中的另一个重要象限，其代表着公司通过产品创新和品牌建设来获取市场优势。

在全球化市场中，顾客对产品的需求和口味有很大的差异，因此不同化战略可以帮助公司满足不同市场的需求，提高产品竞争力。

如果公司具有产品创新和品牌建设的优势，那么实施全球化战略可以帮助公司在国际市场上获得更多的市场份额，提高公司的知名度和声誉。

聚焦象限聚焦象限是大战略矩阵中的另一个重要象限，其代表着公司通过专注某一细分市场来获取竞争优势。

在全球化市场中，不同国家和地区的市场需求和消费习惯有很大的差异，因此公司需要针对不同的市场制定不同的战略。

20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。

讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。

处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。

毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。

下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。

就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。

每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。

由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。

波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

大战略矩阵与差异化策略：评估公司实施差异化策略的机会在当今激烈竞争的商业环境中，公司为实现成功和持续增长必须寻求差异化竞争优势。

大战略矩阵（大矩阵）是一种战略管理工具，帮助企业发现自身与竞争对手之间的竞争差异以及潜在的战略机会。

同时，差异化战略作为一种常用的商业战略手段，着眼于在同行业内提供与竞争对手不同、独特的产品或服务，以实现市场份额的增长和较高的利润。

大战略矩阵的概念及作用大战略矩阵是一个四象限矩阵，其中横轴表示市场成长率，纵轴表示公司市场份额。

根据这两个维度，公司可被分类为市场领导者、挑战者、跟随者或者新进入者。

大矩阵的作用在于帮助公司评估自身在市场中的定位，识别各种战略机会和风险，以制定适合的战略方针和实施计划。

差异化战略的重要性差异化战略强调公司在产品、服务、品牌形象等方面与竞争对手形成独特的差异，从而赢得客户忠诚度、增加市场份额和获取更高的利润。

通过差异化，公司能够为客户提供独特的价值主张，建立品牌忠诚度，降低价格敏感度，实现可持续竞争优势。

评估差异化战略的机会1. 市场分析在评估公司实施差异化战略的机会时，首先需要进行市场分析。

这包括了解所处行业的市场结构、潜在客户和竞争对手的定位及策略、市场的需求和趋势等。

通过市场分析，可以确定差异化战略的具体目标，明确公司在市场中的定位和优势。

2. 内部资源评估差异化战略的实施需要充分利用公司内部的资源和能力。

在评估实施机会时，需要审视公司的产品、技术、品牌、人才和财务等内部资源，评估是否足以支撑差异化战略的开展。

同时，还需要了解公司的组织文化和管理制度是否支持差异化战略的实施。

3. 竞争分析评估公司实施差异化战略的机会还需要对竞争对手进行分析。

了解竞争对手的实力、优势和弱点，识别潜在的差异化机会和挑战。

同时，需要评估竞争对手对公司实施差异化战略的反应和可能的对策，以制定有效的应对措施。

4. 小步快跑在实施差异化战略时，公司可以采取小步快跑的策略。

84思维模型：战略制定模型一制定战略的9大矩阵战略一词来源于战争和军事活动，但现在已扩展到政治、经济、文化活动中，大到国家的战略方向，小到企业的经营战略，战略概念已经外延的方方面面，和平时代，国家与国家的竞争主要在表现为经济层面和企业之间的竞争。

一个国家的强盛必须以经济为基础，经济的发展必须依赖于企业的发展，如何打造强大而优秀的企业，是每个企业必须思考的问题，而企业战略又是所有经营活动的基础，什么是企业战略呢？企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。

它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。

企业战略必须要回答三个问题？1、我们现在在哪里？2、我们要往哪里去？我们要进入哪些业务领域？以及要达到怎样的市场地位？我们的顾客是谁？顾客的需求是什么？我们要达到什么结果？3、我们怎样到达那里？只有清晰的回答以上三个问题，才能认清自己，才能找到企业的经营方向。

企业战略的管理一般包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段，其中战略制定是第一步，战略制定就是企业根据市场环境，分析外部机会和威胁，以及内部的优势和劣势，综合权衡利弊，做出最优选择的过程。

战略制定分为输入阶段、匹配阶段和决策阶段。

输入阶段主要是企业要搜集内外部信息和竞争对手的信息。

也就是更好的认识自己和外面的世界。

匹配阶段主要是根据搜集的信息匹配企业应该采取什么样的战略，也就是条条大路通罗马，到底走那条路比较适合自己。

决策阶段就是确定采用什么样的的战略。

也就是确定走那条路。

企业战略制定实际上和个人战略制定是一样的，只不过个人更多的时候是凭直觉做出决策，企业战略制定因为牵扯面比较广，影响的人会更多，所以凭直觉做决策风险很大，所以需要进行定量分析，战略制定的9大矩阵，可以帮助企业在战略制定的时候能够做到理性化和数据化。

一、输入阶段工具1：外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（EFE矩阵），是一种对外部环境进行分析的工具。

大战略矩阵大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)目录[]oo[]大战略矩阵简介这是由和两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导进行的一种指导性模型，它是由（A. A. Thompson. Jr.）与(A. J. Strickland)根据修改而成。

大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选工具。

它的优点是可以将各种的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。

的各分部也可按此方式被。

大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表增长程度。

位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

战略管理工具AB[]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的处于极佳的战略地位。

对这类公司，继续集中于当前的（和）和（）是适当的战略。

第一象限公司大幅度偏离已建立的是不明智的。

当第一象限公司拥有过剩资源时，、和可能是有效的战略。

当第一象限公司过分偏重于某单一时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的所带来的风险。

第一象限公司有利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。

位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与的方法。

尽管其所在正在增长，但它们不能有效地进行竞争。

这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其。

由于第二象限公司处于高速增长，（与一体化或相反）通常是它们的首选战略。

然而，如果企业缺乏独特的或，往往是理想的战略选择。

为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业，可为公司提供其他企业或所需要的。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对不足的双重劣势下。

在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施。

首先应大幅度地减少或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。

第二章企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（波特五力模型）：EFE矩阵企业外部机会(O)\?企业外部威胁(T)2.2企业内部环境分析#企业的优势/劣势(S/W)分析—IFE 矩阵分析 内部资源优势(S);）内部资源劣势(W)小计: 2.01~第三章企业战略设计1.1.大战略矩阵分析：擎洲光电目前分为灯具电子-驱动电源和DIY灯具两个主导产品线，其中灯具电子占比70%以上，市场增长迅速，且具备强竞争地位，故应选择第I象限，适合的战略是：一体化，市场开发，市场渗透，产品开发《】1.2.BCG矩阵分析：（擎洲光电现有产品，开发中未推向市场的产品未列进去，如智能照明系统，商业照明，生物照明（特种照明）均为明星产品），部分客人定制产品如（H002）为现金牛产品）1.3. SWOT 矩阵：S WS1具有稳定的合作五年以上的战略客户和供应商 S2 国家高新技术产业S3 品牌明确定位S3 重视产品研发,以产品为导向S4 中高层人才储备率高，国际化团队S5 注重专利和知识产权保护S5 海外市场渠道及潜在客户资源丰富S6 学习型组织S7 毛利率相对较高S7 具备创新意识S8 团队战略意识高度统一,凝聚力强S9 产品具备全球认证S10 一流产品技术资源(电源)S11 组织系统完善及相关制度健全S12 数据化管理S13 明确的企业文化及传播机制S14 研发,测试相关设备配备齐全W1 产品输出(实现)周期长,新技术转换慢W2 组织关键人才胜任力不足W3 质量系统较弱W3 智能照明中国品牌未具一定的知名度W3 产品缺乏竞争力W4 制造成本高W5 库存周转率低W5 研发高端人才缺乏W6 企业文化传递断层W7 缺少良好的融资渠道W8 缺乏一定的资金积累W9 专利创新少W9 管理成本相对高W10 无品牌渠道W10 外包研发资源缺乏W11 缺乏规范的系统管理W12 供应商支持力度需加强W13 研发投入占比偏低(28%)W14 设备利用率不足(闲置资源)O1 国家对节能环保产业支持政策O2 资本市场的规范成熟度逐步加强（新三板的推出）O3 国家对民企支持力度加大O4 中国消费市场大O5 行业标准完善O6 政局稳定(全环大环境)O6 环保问题凸显O6 人均消费能力提升O7 LED 技术成熟不断创造新市场O7 十八大后未来十年政策连续O8 人民币境外认可度提高O9 无替代产品及他择品威胁O10 德国在欧洲的主导地位T1 行业竞争高T2 供方议价能力高T2 买方议价能力高T2 汇率波动大T3 劳动力成本上升(持续)T4 技术更新快T5 欧盟技术壁垒T6 潜在竞争T7 人口结构老龄化T7 产品生命周期短T8 中国企业缺乏核心技术创新能力T9 中小企业融资成本高T10 中国教育水平偏低！OTSO ：WO ：ST ：WT:1.3.1.1. 海外市场进行深度下游一体化整合及拓展，以欧洲为突破点，5年内逐步辐射到北美，亚洲，南美洲，大洋洲；跨国中间贸易商及进口商， 全面实施本地化销售，启用公司自主品牌（MDCI, MADE & DESIGN IN CHINA ） - 公司层战略（一体化，国际化）1.3.1.2. 利用国家政策及中国市场的内需驱动，导入欧洲原创品牌进入中国市场，重点从海外整合先进的智能照明产品概念，在国内利用O2O 及实体现有渠道，进行代理销售，实现欧洲设计，中国制造，中国销售的整合–公司层战略，业务层战略独立的战略业务单元（SBU4）–智能照明品牌 1.3.1.3. {1.3.1.4.进行资本市场的对接–在适当时机引入外部资本，争取 2016年初进行新三板挂牌，进而升级创业板或中小板1.3.1.5. 利用海外的设计师及市场资源，继续拓宽产品线，从现有的灯具电子（驱动电源）-SBU1, DIY灯具（SBU2）,增加商业照明，生物（特种）照明，智能照明系统产品线作为独立的3个SBU. –公司层战略（专业化-系列化）1.3.1.6.继续培养+吸收海外本地销售-产品管理队伍–职能层战略（人力资源储备）1.3.1.7.在长三角（常州）设立生产基地及物流中心，形成对长三角地区客户的服务和新市场拓展（2016年前建成投产）-职能层战略（研发和制造）1.3.1.8.全面导入精益生产系统–控制库存周转率，提高效率–职能层战略（制造）1.3.1.9.建立产学研基地–申请博士后工作站（职能层战略–研发，人力资源）1.3.1.10.启动擎洲光电培训中心（2017年成为培训学院） - 职能层战略–人力资源）1.3.1.11.2014年启动擎洲预备总经理特训计划（10名总经理），为2016年公司扩张做准备–职能层战略（人力资源）WT：参见如下改善措施—另外,针对公司内部弱项(W),进行如下改善计划(略，公司内部已经实施中)第四章：企业10年战略目标，愿景，使命，价值观，组织设计~。