大战略矩阵案例

swot矩阵分析案例SWOT矩阵分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业内外环境中的优势、劣势、机会和威胁。

下面是一个关于一家零售公司的SWOT矩阵分析的案例：优势 (Strengths):1. 公司拥有强大的品牌知名度和优质的产品质量，这使得其在市场上具有竞争优势。

2. 公司在不同地区拥有多家实体店，能够提供便捷的购物体验，并且能够吸引更多的顾客。

3. 公司在电子商务领域有强大的销售和物流网络，能够提供快速和高效的货物配送服务。

4. 公司有一支专业的销售和客服团队，能够提供良好的售前和售后服务。

劣势 (Weaknesses):1. 公司的产品价格相对较高，这可能限制了部分顾客的购买意愿。

2. 公司的运营成本相对较高，这可能导致利润率较低。

3. 公司对新产品开发和市场推广的投入相对较少，缺乏创新能力。

机会 (Opportunities):1. 市场对高品质和高性能产品的需求正在增加，这为公司提供了扩大市场份额的机会。

2. 电子商务市场的快速发展为公司提供了在线销售的机会，能够吸引更多的顾客。

3. 公司可以通过与其他品牌的合作来扩大产品线，提供更多的选择给顾客。

威胁 (Threats):1. 竞争对手在产品定价、品牌宣传和市场份额方面具有一定优势，可能会对公司造成竞争压力。

2. 经济不确定性可能导致顾客购买力下降，影响公司的销售业绩。

3. 新的法规和政策可能对公司的运营方式和业务模式产生不利影响。

根据上述SWOT矩阵分析的结果，该零售公司可以采取以下措施：1. 加大产品研发和市场推广的投入，提高产品的创新能力，并提供更多的优惠政策来吸引顾客。

2. 优化运营成本，提高利润率，并且与供应商合作谈判，降低产品的采购成本。

3. 加强与销售渠道的合作，扩大市场份额，并通过电子商务渠道来拓展在线销售业务。

4. 加强与其他品牌的合作，扩大产品线，提供更多的选择给顾客，并提高品牌竞争力。

5. 关注市场动态和政策变化，及时调整经营策略，降低市场风险。

swot矩阵分析案例SWOT矩阵分析是一种战略规划工具，用于评估企业或项目的内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

通过这种分析，可以帮助决策者更好地理解当前状况，并制定相应的战略。

以下是一个SWOT矩阵分析的案例。

优势（Strengths）：1. 强大的品牌认知度：公司在行业内建立了良好的声誉，拥有忠实的客户群。

2. 经验丰富的管理团队：团队成员拥有丰富的行业经验和成功的项目执行记录。

3. 高效的生产流程：公司采用先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。

4. 创新的研发能力：公司重视研发投入，不断推出新产品，满足市场需求。

劣势（Weaknesses）：1. 高成本结构：由于采用高质量原材料和先进的生产技术，公司的生产成本相对较高。

2. 市场竞争激烈：行业内竞争者众多，价格战频繁，对公司的利润率构成压力。

3. 依赖少数关键客户：公司的部分收入依赖于少数大客户，这增加了业务的不确定性。

4. 有限的市场覆盖：公司的市场主要集中在特定区域，尚未实现全国或全球覆盖。

机会（Opportunities）：1. 新兴市场的扩张：随着全球经济的发展，新兴市场的需求不断增长，为公司提供了扩张的机会。

2. 技术进步：新技术的出现为公司提供了提高生产效率和降低成本的机会。

3. 合作伙伴关系：与其他企业的合作可以带来资源共享和市场拓展的机会。

4. 政策支持：政府对某些行业的支持和激励措施为公司的发展提供了有利条件。

威胁（Threats）：1. 经济波动：全球经济的不确定性可能影响消费者购买力，从而影响公司的销售。

2. 法规变化：政府对行业的监管政策变化可能会增加公司的运营成本。

3. 竞争加剧：新进入者和现有竞争者的策略调整可能会加剧市场竞争。

4. 技术过时：技术的快速发展可能导致公司现有技术迅速过时，影响竞争力。

通过以上SWOT分析，公司可以识别出自身的优势和劣势，并利用机会、应对威胁，从而制定出更有效的战略规划。

【集锦】同策研究院15大产品矩阵服务案例及服务思路同策研究院，作为智力密集的应用型专业团队，我们依托定量与定性的专业研究能力，利用自主研发的大数据资源，围绕房地产“大交易、大资管”领域进行深度研究，在宏观经济、楼市政策、房地产市场、房企战略、房企营销、地产金融、资产管理、特色小镇、房地产服务行业等研究方面拥有雄厚的专业实力，研究成果具有良好的专业性、实战性、权威性和前沿性。

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PART 1大/ 宏/ 观同策研究院产品矩阵No.1市场监测通过对政策、供求量价、来访指数、开盘认筹等数据的监测，在市场周期中对所关注区域能更有效的把握市场趋势变化，以便及时调整经营策略。

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（战略管理）大战略矩阵大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)[编辑]大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。

大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。

它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。

公司的各分部也可按此方式被定位。

大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。

位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

[编辑]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。

对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。

第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。

当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。

当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。

第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。

位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。

尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。

这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。

由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。

然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。

为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点:1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。

已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。

在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。

另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。

2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。

华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。

华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。

是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。

其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。

3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。

这主要归功于华为庞大的研发队伍。

而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。

在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。

而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。

中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。

针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。

swot矩阵分析案例SWOT矩阵分析案例。

SWOT分析是一种常用的战略管理工具，通过对组织内外部环境进行综合评估，帮助组织制定战略方向。

本文将以某公司为例，进行SWOT矩阵分析，以便更好地理解该工具的应用。

首先，我们来看看该公司的优势。

该公司具有较强的品牌知名度和市场份额，拥有一支专业的研发团队和技术人才，产品质量稳定可靠，客户口碑良好。

另外，公司在市场营销方面也有一定的优势，拥有完善的渠道和销售网络，能够及时响应市场变化。

其次，我们来分析一下该公司的劣势。

首先，公司在管理层面存在一定的问题，决策效率不高，内部沟通不畅，部门之间存在一定的利益冲突。

其次，公司在产品研发方面存在一定的滞后，市场竞争压力较大，需要加大创新力度。

此外，公司在成本控制方面也有待提高，存在一定的生产成本偏高的问题。

接下来，我们来分析一下该公司所面临的机会。

首先，市场需求不断增长，公司可以通过不断创新和优化产品来满足市场需求。

其次，公司可以通过拓展国际市场来扩大业务规模，寻求更多的发展机会。

另外，政府对相关产业的支持力度也在不断增加，公司可以抓住政策机遇，加大技术研发投入。

最后，我们来分析一下该公司所面临的威胁。

首先，市场竞争日益激烈，存在来自同行业竞争对手的压力。

其次，外部经济环境不确定性增加，原材料价格波动较大，存在一定的市场风险。

另外，行业监管政策不断收紧，公司需要加强合规风险管理。

综合以上分析，我们可以得出该公司的SWOT矩阵如下：优势，品牌知名度、研发团队、市场营销能力。

劣势，管理效率、产品研发滞后、生产成本偏高。

机会，市场需求增长、国际市场拓展、政府支持力度增加。

威胁，市场竞争激烈、外部经济环境不确定、监管政策收紧。

基于以上分析，该公司应该在优势的基础上，加大创新力度，提高产品研发水平，优化管理流程，降低生产成本，抓住市场机会，化解市场威胁，以实现可持续发展的战略目标。

通过以上案例分析，我们可以看到SWOT矩阵分析工具的重要性和实用性，希望能够对读者有所启发和帮助。

大战略矩阵Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998大战略矩阵大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)目录[]••••oo•[]大战略矩阵简介这是由和两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导进行的一种指导性模型，它是由（A. A. Thompson. Jr.）与(A. J. Strickland)根据修改而成。

大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选工具。

它的优点是可以将各种的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。

的各分部也可按此方式被。

大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表增长程度。

位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

[]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的处于极佳的战略地位。

对这类公司，继续集中于当前的（和）和（）是适当的战略。

第一象限公司大幅度偏离已建立的是不明智的。

当第一象限公司拥有过剩资源时，、和可能是有效的战略。

当第一象限公司过分偏重于某单一时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的所带来的风险。

第一象限公司有利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。

位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与的方法。

尽管其所在正在增长，但它们不能有效地进行竞争。

这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其。

由于第二象限公司处于高速增长，（与一体化或相反）通常是它们的首选战略。

然而，如果企业缺乏独特的或，往往是理想的战略选择。

为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业，可为公司提供其他企业或所需要的。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对不足的双重劣势下。

在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施。

大战略矩阵大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)目录[]oo[]大战略矩阵简介这是由和两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导进行的一种指导性模型，它是由（A. A. Thompson. Jr.）与(A. J. Strickland)根据修改而成。

大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选工具。

它的优点是可以将各种的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。

的各分部也可按此方式被。

大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表增长程度。

位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

战略管理工具AB[]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的处于极佳的战略地位。

对这类公司，继续集中于当前的（和）和（）是适当的战略。

第一象限公司大幅度偏离已建立的是不明智的。

当第一象限公司拥有过剩资源时，、和可能是有效的战略。

当第一象限公司过分偏重于某单一时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的所带来的风险。

第一象限公司有利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。

位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与的方法。

尽管其所在正在增长，但它们不能有效地进行竞争。

这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其。

由于第二象限公司处于高速增长，（与一体化或相反）通常是它们的首选战略。

然而，如果企业缺乏独特的或，往往是理想的战略选择。

为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业，可为公司提供其他企业或所需要的。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对不足的双重劣势下。

在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施。

首先应大幅度地减少或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。

第二章企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（波特五力模型）：EFE矩阵企业外部机会(O)\?企业外部威胁(T)2.2企业内部环境分析#企业的优势/劣势(S/W)分析—IFE 矩阵分析 内部资源优势(S);）内部资源劣势(W)小计: 2.01~第三章企业战略设计1.1.大战略矩阵分析：擎洲光电目前分为灯具电子-驱动电源和DIY灯具两个主导产品线，其中灯具电子占比70%以上，市场增长迅速，且具备强竞争地位，故应选择第I象限，适合的战略是：一体化，市场开发，市场渗透，产品开发《】1.2.BCG矩阵分析：（擎洲光电现有产品，开发中未推向市场的产品未列进去，如智能照明系统，商业照明，生物照明（特种照明）均为明星产品），部分客人定制产品如（H002）为现金牛产品）1.3. SWOT 矩阵：S WS1具有稳定的合作五年以上的战略客户和供应商 S2 国家高新技术产业S3 品牌明确定位S3 重视产品研发,以产品为导向S4 中高层人才储备率高，国际化团队S5 注重专利和知识产权保护S5 海外市场渠道及潜在客户资源丰富S6 学习型组织S7 毛利率相对较高S7 具备创新意识S8 团队战略意识高度统一,凝聚力强S9 产品具备全球认证S10 一流产品技术资源(电源)S11 组织系统完善及相关制度健全S12 数据化管理S13 明确的企业文化及传播机制S14 研发,测试相关设备配备齐全W1 产品输出(实现)周期长,新技术转换慢W2 组织关键人才胜任力不足W3 质量系统较弱W3 智能照明中国品牌未具一定的知名度W3 产品缺乏竞争力W4 制造成本高W5 库存周转率低W5 研发高端人才缺乏W6 企业文化传递断层W7 缺少良好的融资渠道W8 缺乏一定的资金积累W9 专利创新少W9 管理成本相对高W10 无品牌渠道W10 外包研发资源缺乏W11 缺乏规范的系统管理W12 供应商支持力度需加强W13 研发投入占比偏低(28%)W14 设备利用率不足(闲置资源)O1 国家对节能环保产业支持政策O2 资本市场的规范成熟度逐步加强（新三板的推出）O3 国家对民企支持力度加大O4 中国消费市场大O5 行业标准完善O6 政局稳定(全环大环境)O6 环保问题凸显O6 人均消费能力提升O7 LED 技术成熟不断创造新市场O7 十八大后未来十年政策连续O8 人民币境外认可度提高O9 无替代产品及他择品威胁O10 德国在欧洲的主导地位T1 行业竞争高T2 供方议价能力高T2 买方议价能力高T2 汇率波动大T3 劳动力成本上升(持续)T4 技术更新快T5 欧盟技术壁垒T6 潜在竞争T7 人口结构老龄化T7 产品生命周期短T8 中国企业缺乏核心技术创新能力T9 中小企业融资成本高T10 中国教育水平偏低！OTSO ：WO ：ST ：WT:1.3.1.1. 海外市场进行深度下游一体化整合及拓展，以欧洲为突破点，5年内逐步辐射到北美，亚洲，南美洲，大洋洲；跨国中间贸易商及进口商， 全面实施本地化销售，启用公司自主品牌（MDCI, MADE & DESIGN IN CHINA ） - 公司层战略（一体化，国际化）1.3.1.2. 利用国家政策及中国市场的内需驱动，导入欧洲原创品牌进入中国市场，重点从海外整合先进的智能照明产品概念，在国内利用O2O 及实体现有渠道，进行代理销售，实现欧洲设计，中国制造，中国销售的整合–公司层战略，业务层战略独立的战略业务单元（SBU4）–智能照明品牌 1.3.1.3. {1.3.1.4.进行资本市场的对接–在适当时机引入外部资本，争取 2016年初进行新三板挂牌，进而升级创业板或中小板1.3.1.5. 利用海外的设计师及市场资源，继续拓宽产品线，从现有的灯具电子（驱动电源）-SBU1, DIY灯具（SBU2）,增加商业照明，生物（特种）照明，智能照明系统产品线作为独立的3个SBU. –公司层战略（专业化-系列化）1.3.1.6.继续培养+吸收海外本地销售-产品管理队伍–职能层战略（人力资源储备）1.3.1.7.在长三角（常州）设立生产基地及物流中心，形成对长三角地区客户的服务和新市场拓展（2016年前建成投产）-职能层战略（研发和制造）1.3.1.8.全面导入精益生产系统–控制库存周转率，提高效率–职能层战略（制造）1.3.1.9.建立产学研基地–申请博士后工作站（职能层战略–研发，人力资源）1.3.1.10.启动擎洲光电培训中心（2017年成为培训学院） - 职能层战略–人力资源）1.3.1.11.2014年启动擎洲预备总经理特训计划（10名总经理），为2016年公司扩张做准备–职能层战略（人力资源）WT：参见如下改善措施—另外,针对公司内部弱项(W),进行如下改善计划(略，公司内部已经实施中)第四章：企业10年战略目标，愿景，使命，价值观，组织设计~。

奇瑞企业的大战略矩阵分析大战略矩阵（GS）是一种战略匹配的重要工具，它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。

多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析，如下图：市场增长迅速象限II 象限I1.市场开发 1.市场开发2.市场渗透 2.市场渗透3.产品开发 3.产品开发4.横向一体化 4.前向一体化5.剥离 5.后向一体化6.结业清算 6.横向一体化7.集中化多元经营弱竞争地位强竞争地位象限III 象限IV1.收缩 1.集中化多元经营2.集中化多元经营 2.横向多元经营3.横向多元经营 3.混合式多元经营4.混合式多元经营 4.合资经营5.剥离6.结业清算市场增长缓慢运用大战略矩阵对企业的分析：1.企业处于第I象限时，行业的市场增长非常迅速，竞争力也很强。

此时企业更适合采用加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发等战略；如果企业的资源没有被充分利用，则可考虑进行后向、前向和横向一体化；如果企业的产品过于单一，也可以考虑进行集中多元化战略。

2.企业处于第II象限时，表明目前的市场增长迅速，但企业处于比较劣势的竞争地位，如果企业选择继续加强此业务的经营，则可以采取加强型的战略，如开发市场、市场渗透和产品开发；如果企业选择放弃此项业务，则可采取剥离和结业清算的战略。

3．企业处于第III象限，则表明企业在增长缓慢的产业竞争中处于不利的竞争地位，企业必须脱离此项业务以避免损失的进一步恶化，可考虑的战略有收缩战略、集中多元化战略、横向多元化战略、剥离和结业清算战略。

4.企业处于第IV象限，则表明企业处于强势竞争地位，但主业所处的行业增长缓慢，企业可考虑采取集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略和合资战略等。

下面我们先对汽车企业的发展前景进行分析：1．新型动力及代用燃料汽车崭露头角今后几年，由于装用了新型动力系统和废气净化装置，其噪声值要比现今的车低约30%，汽车百千米油耗平均下降15%，废气排放也将大幅度减少。

战略选择矩阵集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]战略选择矩阵目录[]oo[]战略选择矩阵的定义战略选择矩阵是一种知道进行的模型。

应结合自身的优劣势和内外部的运用状况，选择合适的。

该矩阵如下图：[]战略选择矩阵的内容在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或太大，可以采用来减少原材料或渠道方面的不确定性所带来的。

企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。

在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。

在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有的经营业务的发展。

企业可以采用压缩战略，精简现有业务。

实际上，压缩也是起着一种的作用，即从提高，消除浪费中获得新的优势。

如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。

当经营业务已经徒然耗费，有导致破产的危险时，就可以考虑。

在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强，，就可以进行选择。

集中既市场渗透，全力倾注于现有的和，力求通过再投入，增强优势以巩固自己的地位。

和都是要扩展业务，前者适用预先有拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。

也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。

在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会选用一种注重外部的战略。

可以使企业迅速增加产出。

同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。

也是从外部增加资源的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。

合作者的生产、技术、或可以大大减少，并增加企业获利的可能性。

[]影响战略选择的因素分析公司的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一必须时非常慎重的。

在实际工作中，往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的来说时非常必要的。

SWOT矩阵的分析和运用案例一般来讲，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

在实际运用当中，笔者认为SWOT 分析同样可以用在企业的某一个投资产业、某一项新产品、一项新技术，甚至可以用来分析某一个特定管理方式、某一种股权架构、某一个管理人员或员工。

只要是市场经济条件比较充分、资源流动性较高的情况下，都可以将SWOT分析作为一种评价方法来用。

笔者从实际运用的角度，结合自己曾经做过的部分项目，抱着学习的态度与同行在本文讨论一点关于SWOT分析的毛皮。

SWOT 分析在实际运用当中，事实上作为一种分析方法可以比较全面地、多角度地组合运用，而我们在做企业分析的时候，往往只是将其优势、劣势、机会和威胁简单的罗列出来，事实上这只是完成了SWOT 分析方法的一小部分，不能真正发掘这种分析方法的全面性、科学性。

要真正理解和掌握SWOT分析方法，笔者认为要做到：首先，理解SWOT的四个方面个包含什么意思；其次，要理解这四个方面的彼此逻辑关系；再次，将这四个方面结合起来综合分析目标；最后，结合分析结果，提出竞争对策和应对方法。

一、SWOT的四个方面内涵SWOT分析代表分析优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

1、优势与劣势分析（SW）当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。

大战略矩阵应用案例：学习如何应用矩阵解决实际问题在战略制定和执行方面，企业和组织常常会面临各种挑战和复杂性。

为了有效应对这些挑战，大战略学家们提出了各种方法和工具来帮助管理者进行战略分析和决策。

其中，大战略矩阵是一种经典的工具，被广泛运用于战略规划和实施中。

本文将通过一个实际案例，介绍如何利用大战略矩阵解决实际问题，帮助读者更好地理解和应用这一工具。

案例背景某电子科技公司（以下简称公司）是一家以生产和销售智能家居产品为主要业务的企业。

由于市场竞争激烈，公司面临着产品同质化严重、市场份额下滑、品牌形象模糊等问题。

为了重新树立竞争优势，提高市场占有率，公司决定制定一项新的市场战略。

在这一背景下，大战略矩阵成为了公司战略规划的重要工具。

矩阵应用分析第一步：明确目标首先，公司需要明确自身的目标和愿景。

在这个案例中，公司的目标是提高市场份额和盈利能力，加强品牌形象。

目标的明确性有助于指导后续的行动和决策。

第二步：识别内外部因素然后，公司需要对内外部环境进行全面分析，识别关键影响因素。

内部因素包括自身产品、技术、人员等方面，外部因素包括市场竞争、消费者需求、政策法规等方面。

通过分析这些因素，公司可以确定战略定位和重点发展方向。

第三步：构建矩阵接下来，根据内外部因素的分析结果，公司可以构建大战略矩阵。

矩阵的竖直轴通常代表市场增长率，横向轴代表市场份额。

公司可以根据自身的情况，确定在矩阵中的位置，并与竞争对手进行比较。

通过矩阵的分析，公司可以找到自身的优势和劣势，确定战略重点和行动计划。

第四步：制定战略行动计划最后，公司根据矩阵分析的结果，制定具体的战略行动计划。

这包括市场推广、产品创新、渠道拓展等各项行动，以实现公司的战略目标。

同时，公司还需要建立绩效评估机制，监控战略执行的进展，及时调整和优化策略。

结语通过以上案例分析，我们可以看到，大战略矩阵是一个强大的工具，能够帮助企业在复杂的市场环境中找到有效的战略定位和发展方向。

大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。

它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。

公司的各分部也可按此方式被定位。

大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。

位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。

对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。

第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。

当第一象限公司拥有过剩资源时，后向、前向和横向一体化可能是有效的战略。

当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。

第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。

位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。

尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。

这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。

由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。

然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。

为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。

在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。

首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。

最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。

案例一: 伊藤洋华堂(Ito-Yokado)在2004年公布的世界500强企业排名中，伊藤洋华堂位于第149位。

战略聚类模型也是一个广泛使用的战略工具，在伊藤洋华堂使用的诸多管理工具中，战略聚类模型是最受经理们推崇的。

案例二: 金融危机对深圳市A机械有限公司的影响深圳市A机械有限公司（简称：“A机械公司”），成立于2002年，总部设在深圳，在国内多个大城市设有办事处，并在多地设有展厅，员工400多人，拥有先进成产设备。

公司凭借多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为一体的经营模式，并与国内外生产科研企业和公司长年保持紧密合作。

该公司是深圳市机械行业协会会员，公司已全面通过ISO9001：2000质量体系认证，产品符合GB体验标准。

产品行销全国并在多个国家享誉盛名。

与时俱进，不断提升自身制造能力，严格把关产品质量，近年来一直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的价格向海外客户提供可靠、精准的机床产品。

3.近三年部分财务数据状况因数据收集有限，本文仅对A机械公司部分财务数据进行研究分析。

该公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7：图：A机械公司近三年产品销售额依据图所示，A机械公司的销售收入随着深圳机械行业在2006-2007年间快速发展的趋势，实现了较好的增长收入。

然而，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进出口情况出现较大幅度的下滑，虽然相比较于2007年的销售收入有增长，但增幅呈现回落态势。

图：A机械公司近三年利润趋势该公司08年的利润率于07年，大幅减少，这对该企业的资金周转造成一定影响，对公司进行固定资产的投资、公司规模扩大都是不利条件，也使得该企业倍感压力。

对公司的发展、调整即是挑战又是机遇。

A机械公司在金融风暴影响下，销售收入回落，利润大幅减少，上交税额基本与去年持平。

图：A机械公司近三年纳税情况运用大战略矩阵模型（表4）工具，分析其中的两个评价变量——竞争地位和市场增长，作为A机械公司竞争战略选择的依据。

战略选择矩阵名目[隐躲]•1战略选择矩阵的定义•2战略选择矩阵的内容•3碍事战略选择的因素分析•4战略选择矩阵案例分析o 4.1案例一:河北太行山区旅游资源整合与开发的全景分析[1]o 4.2案例二:虚拟企业技术创新战略选择矩阵研究[2]•5参考文献[编辑]战略选择矩阵的定义战略选择矩阵是一种明白企业进行战略治理的模型。

企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择适合的战略。

该战略矩阵如如下面图：[编辑]战略选择矩阵的内容在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长契机有限或风险太大，能够采纳纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。

企业也能够采纳联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注重力。

在象限Ⅱ中，企业常采纳较为保守的克服劣势的方式。

在维持根基使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的开发。

企业能够采纳压缩战略，精简现有业务。

实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除白费中获得新的优势。

要是某种业务差不多是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者本钞票效益太低，就必须考虑采取分开战略，把这种业务分开出往，同时获得补偿。

当经营业务差不多徒然虚耗组织资源，有导致破产的危险时，就能够考虑清算战略。

在象限Ⅲ中，企业要是认为能利用这四种战略，建立获利能力并盼瞧从内部增强竞争优势，，就能够进行选择。

集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投进资源，增强优势以稳定自己的地位。

市场开发和产品开发根基上要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感喜好的情况。

产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。

在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。

横向整合能够使企业迅速增加产出能力。

战略管理——理论、方法与案例法。

因此，本节将介绍SWOT矩阵、大战略（GS）矩阵、内外要素匹配（IE）矩阵。

7.2.1 SWOT矩阵SWOT矩阵又叫优势—弱点—机会—威胁（Strengths Weaknesses Opportunities Threats，SWOT）矩阵或模型，是帮助战略管理者制定四类战略——SO（优势—机会）战略、WO（弱点—机会）战略、ST（优势—威胁）战略和WT（弱点—威胁）战略的重要匹配工具，是一种广泛使用的战略制定和分析方法。

在用该方法制定战略时，要对企业内部的优势、劣势和外部环境的机会、威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，才能制定出有价值的企业战略方案。

这种分析方法的基本思路如图7-1所示。

首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的长处、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。

图7-1 SWOT分析程序SO战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。

所有的企业都希望处于这样一种状况，即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。

企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。

当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。

当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

WO战略的目标是通过利用企业外部机会来弥补其内部弱点。

适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部弱点妨碍着它利用这些外部机会。

例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）。

一种可能的WO战略是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术；另一种WO战略可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。

ST战略是利用企业的优势回避或减轻其外部威胁的影响。