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第一章管理制胜第一节职业化管理中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。
但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。
这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。
职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。
第二节均衡管理“强干弱枝”：重技术不重管理“木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。
如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。
例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。
因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。
第三节成本控制管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”优化管理，要减人，增产，涨工资用“管理”达到低成本一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识）外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。
第四节灰色管理管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。
我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革都会对原有的积累长生破坏，适得其反。
为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。
