中国那些知名企业的国际化曲折道路

中国企业国际化历程阶段分析摘要：从最初东京成立的京和股份有限公司开始，中国企业已经在国际化的道路上进行了30多年的实践探索。

在这一并购历程中，中国企业积累了大量经验。

本文将中国企业国际化历程分为4个阶段，从历史角度审视其发展过程，分析总结阶段性的特征与动因，为今后中国企业国际化发展提供一些参考。

关键词：国际化；对外直接投资；四阶段一、尝试性阶段：1979-1983年1979年8月13日国务院颁布了15项改革措施，其中明确规定允许出国办企业，中国企业国际化经营由此兴起。

这一时期企业发展的重点是从如何按政府指令生产转向按市场需求变动状况进行生产和经营。

在对外开放方面，企业重点是扩大进出口和利用外资，而对于对外直接投资和经营无论是政府还是企业以及理论界都未引起广泛的注意。

只有极少数的企业，主要是外贸外经公司和一些拥有进口权的专业外贸公司及各省、市国际经济技术合作机构，为服务贸易而开始在海外设立窗口企业或在以往海外业务联系的基础上开始尝试进行对外投资。

1979年11月，北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会社合资在日本成立的“京和股份有限公司”是我国在境外开办的第一家合资企业，从而拉开了中国企业对外直接投资进行跨国经营的序幕。

这一时期我国企业的国际化以内向型为主，吸收外商合资企业的投资，多为劳动密集型的加工项目和宾馆、服务设施等第三产业项目。

对外直接投资处于自发状态，仅一部分与贸易相关的企业得到进行对外直接投资的批准。

企业主要为外贸公司和综合性公司，如中国五矿集团、中国国际信托投资公司，他们多从自身经营发展的需要出发，自发地进行了一些尝试。

而且对外投资规模非常小，主要集中于周边邻国。

截止1983年，全国只有76家非贸易企业获准在海外投资，投资金额仅有5000万美元，投资主体是少数的中央直属大型外贸企业。

究其原因，此时我国外汇非常短缺，在1982年以前每一笔对外投资项目都要经过国务院审批。

1979年颁布的《中华人民共和国中外合资经营企业法》标志着对外开放政策的实施，我国企业获得了部分经营自主权。

“海尔”、“TCL”、“格兰仕”，不同的国际化道路当今经济全球化浪潮席卷世界各国，加入W'I'O以后，中国市场进一步与国际接轨，世界著名跨国公司都到中国来投资，市场竞争变得更为激烈，出现了“国际市场国内化，国内市场国际化”的格局。

中国企业必须要有国际化的视野，“走出去”进行国际化经营是中国企业应对跨国公司挑战和谋求生存与发展的必由之路和战略取向。

在中国的企业当中，毫无疑问，“海尔”、“TCL”、“格兰仕”已经成为中国企业国际化的三面旗帜。

一、海尔的国际化道路：“先难后易”海尔集团创立于1984年，经过20多年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

2004年，“海尔”蝉联中国最有价值品牌第1名，品牌价值高达616亿元。

2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，“海尔”是中国的唯一人选者，排名第95位，实现了中国品牌零的突破，2005年上升至第89位。

2006年“海尔”实现全球营业额139亿美元，其中海外营业额33亿美元，占全球营业额的23．7％(超过全球通行的对全球化公司评价标准其中之一，即海外收入占总收入20％以上)。

2005年，“海尔”成为2008年北京奥运会唯一白色家电赞助商；2006年，“海尔”成为NBA战略合作者。

通过一系列的国际赞助，“海尔”品牌在国际上进一步提升，其品牌的国际化又迈出了重要一步。

“海尔”是国内最早开始实施国际化的企业之一，通过采取“先难后易”的策略，实施市场国际化，成就国际化的海尔，创出中国的世界品牌。

1990年，在国内市场取得稳固地位之后，海尔就提出了“3个1／3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1／3，国内生产海外销售占1／3，海外生产海外销售占1／3”。

长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展，跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。

国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。

在中国的家电行业，长虹和海尔作为两家领军企业，都在国际化道路上积极探索和发展。

本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较，分析它们在国际市场上的表现和策略。

2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一，也是中国国内市场的领导者。

在国际化方面，长虹采取了一系列策略和措施：2.1 品牌建设长虹注重品牌建设，不断提升自身品牌的知名度和影响力。

通过赞助体育赛事和文化活动，长虹加强了与国际知名品牌的合作，提高了品牌的认知度和形象。

2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道，并与当地的代理商合作实施分销。

通过与国际知名零售商和经销商合作，长虹能够更好地进入国际市场，提高产品的销售和推广。

2.3 技术创新长虹注重技术创新，致力于提高产品的质量和性能。

通过不断的研发和创新，长虹的产品在国际市场上具有竞争力，能够满足不同国家和地区的消费者需求。

2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略，根据当地市场的需求和特点，调整产品的设计和功能。

通过与当地企业和团体合作，长虹能够更好地融入国际市场，提供符合当地需求的产品和服务。

3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一，不仅在中国市场表现出色，在国际市场上也取得了一定的成绩。

下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施：3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分，并制定相应的市场策略。

通过深入了解和研究当地市场的需求和特点，海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务，满足消费者的需求。

3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。

海尔与国际知名品牌合作，加强品牌形象的宣传和推广，提高品牌的认知度和美誉度。

3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。

a股企业海外并购失败案例2012年，中石化宣布以150亿美元收购加拿大石油公司诺华石油的资产，这被视为中国企业迄今为止在海外的最大一笔并购交易。

中石化希望通过收购诺华石油的资产，能够实现扩大国际业务规模、推动国际化战略的目标。

然而，这笔交易最终以失败告终，中石化损失了数百亿美元。

一、并购背景1. 中石化的海外并购历程中石化是中国石油化工集团公司的主要子公司，是中国最大的石油公司之一，也是全球最大的石化企业之一。

自2000年代初以来，中石化开始大举向海外发展，积极进行海外并购，以实现国际化战略目标。

2. 诺华石油的资产诺华石油是加拿大最大的石油公司之一，拥有大量石油和天然气资源，主要业务涉及勘探、开发、生产、销售石油和天然气等领域。

3. 并购意图中石化希望通过收购诺华石油的资产，进一步扩大在全球石油市场的份额，提升自身品牌影响力和国际竞争力。

二、并购过程1. 收购方案中石化提出收购诺华石油100%股权，总价值150亿美元。

该交易被认为是中国企业在海外并购史上最大的一笔。

2. 谈判过程中石化和诺华石油就收购事宜进行了长时间的谈判，双方就收购价格、资产规模、合作模式等方面展开充分的讨论。

3. 签署协议最终，中石化和诺华石油达成一致，签署了收购协议。

根据协议，中石化将以现金支付150亿美元，获取诺华石油全部资产。

三、并购失败原因1. 石油价格波动自2012年至2014年，全球石油价格不断波动，大幅下跌。

这导致中石化收购诺华石油的资产后，面临石油市场的巨大压力。

2. 资产估值不准确中石化在收购诺华石油之前，并未进行充分的尽职调查，对于诺华石油的资产估值不准确。

实际上，诺华石油拥有的石油和天然气资源规模被高估了。

3. 经营管理困难中石化作为中国国有石油公司，与诺华石油的经营管理模式存在较大差异，导致收购后的整合困难。

中石化未能有效地管理诺华石油的资产，导致产能利用率低下。

4. 政治风险中石化收购诺华石油的过程中，受到了加拿大政府的监管和审查，政治风险较高。

摘要：2004至2005年间，我国温州鞋商分别在西班牙和俄罗斯遭遇两起重大事件，造成了近亿元的损失。

作为我国中小企业的代表，温州中小企业的这种遭遇反映出了我国中小企业国际化经营中的一些普遍问题，包括政府对中小企业的支持仍旧很少、中小企业普遍缺乏企业文化、品牌管理能力不强等。

本文具体分析了产生这些问题的原因，以期在中小企业今后的国际化发展中避免类似的问题发生。

关键词：中小企业国际化营销随着世界经济一体化进展的加快，国际化己经成为现代企业发展的必然选择，具有一定规模优势的大型跨国公司已经走向成熟。

中小企业国际化尽管才刚刚开始，但迫于内外环境的压力，发展趋于迅速。

而我国中小企业在国际化进程中，面临着更多的机会和挑战。

2004年9月到2005年3月不到半年的时间里，我国温州鞋商分别在西班牙和俄罗斯遭遇两起重大事件，造成了近亿元的损失。

温州中小企业作为我国中小企业的代表，其在国际化过程中的遭遇反映出了我国中小企业国际化经营中的一些普遍问题，产生这些问题的原因不仅包括中小企业普遍缺乏企业文化构建意识，也包括对本土与当地文化的差异认识不足、品牌管理能力较弱等原因。

从表面上来看，西班牙埃而切事件的直接诱因是温州鞋企的低价销售给欧洲鞋城经销商和生产者带来了威胁，这种以低价获得竞争优势的策略容易引起当地政府和企业的抵制。

而俄罗斯事件的焦点则是“灰色清关”。

所谓“灰色清关”就是货主通过货运公司将货物运往目的地并由货运公司委托的清关公司代理清关，在这个过程中货主只要向俄罗斯的货运公司缴纳运费就可以了，货主不用和海关打任何交道，“清关公司”就会把所有俄罗斯海关报关手续办好。

“灰色清关”的好处是手续简便，且费用相对低廉。

但在这个过程中货主由于得不到俄海关的报关单，甚至不知道“清关公司”的品名以及价格报关等方面内容，在商品进入俄境内后，就会面临很多问题。

从更深的角度分析，这两起事件充分地暴露了我国中小企业开展国际化经营所存在的问题。

中国民族品牌企业血泪史：让民族品牌走向世界!引言概述：中国民族品牌企业在走向世界的道路上经历了一段艰难的历程，付出了巨大的努力和代价。

本文将从五个大点详细阐述中国民族品牌企业的血泪史，探讨他们如何克服困难，最终实现走向世界的目标。

正文内容：1. 政策环境不利1.1 缺乏支持政策中国民族品牌企业在起步阶段时面临着政策环境不利的问题。

相比于外国品牌，他们缺乏政府的支持和政策优惠，导致竞争力不足。

1.2 市场准入壁垒高中国民族品牌企业在进入国际市场时，常常面临着市场准入壁垒的问题。

外国市场对于进口产品的要求严格，民族品牌企业需要满足一系列的认证和标准，增加了他们的负担和成本。

2. 技术创新不足2.1 研发投入不够中国民族品牌企业在技术创新方面投入不足，导致产品的创新能力不强。

相比之下，外国品牌企业在研发方面投入巨大，保持了技术领先地位。

2.2 缺乏自主知识产权中国民族品牌企业在技术创新方面面临着缺乏自主知识产权的问题。

他们常常依赖于引进技术或者模仿外国品牌，无法形成自己的核心竞争力。

3. 品牌形象不佳3.1 产品质量问题中国民族品牌企业在过去的发展中，由于产品质量问题频发，导致品牌形象受损。

这使得他们在国际市场上难以获得消费者的信任和认可。

3.2 品牌文化缺失中国民族品牌企业在品牌文化方面缺乏独特性，无法与外国品牌形成差异化竞争。

他们需要更好地挖掘中国传统文化，打造与之相符的品牌形象。

4. 渠道建设不足4.1 销售网络薄弱中国民族品牌企业在国际市场上缺乏完善的销售网络，无法有效地将产品推向全球市场。

这给他们的品牌推广和销售造成了很大的困扰。

4.2 市场营销策略不当中国民族品牌企业在市场营销方面存在策略不当的问题。

他们往往缺乏对国际市场的深入了解，无法制定出切实可行的市场推广策略。

5. 国际竞争压力大5.1 外国品牌优势明显中国民族品牌企业在国际市场上面临着来自外国品牌的激烈竞争。

外国品牌在品牌知名度、技术实力等方面具有明显的优势，使得民族品牌企业难以立足。

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦中国最新的一次国际化并购发生在非洲。

9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。

然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。

事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。

中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。

在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。

同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。

国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。

“金钱不是万能的”能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。

成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。

2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。

一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。

而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。

2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。

万向集团的国际化道路2003年9月30日，来自中国的万向集团正式宣布收购美国洛克福特(Rockford Powertrain lnc．)公司33．5％的股权，成为其第一大股东。

洛克福特是一家百年老店，创始于1890年，是汽车翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，占有全美国主机配套市场70％左右的供货量，这样一家地位优越的老牌公司，为什么会被一家中国公司收购呢?在万向集团董事局主席鲁冠球看来，这却是一件自然而然的事。

由于洛克福特公司近年来人员老化，暮气沉沉，从1998年开始就一直亏损，由万向进入后对其进行资源整合，无论是对万向还是对洛克福特本身都是一件双赢的交易。

20年前的1984年，万向还是浙江萧山的一家小厂，刚刚签订了第一笔出口合同；10年前的1994年，万向刚刚注册了万向美国公司，负责人当时还只是一个留学生，而到了2003年，万向已经把产品销售到了世界各地，同时已经在美国、欧洲收购了约20家企业，成为名副其实的跨国公司。

鲁冠球丝毫不掩饰他的雄心壮志：“向海外扩张是企业的需要。

我承认，中国企业和国外企业在管理和技术方面还有很大的差距，但是我们能依靠资源与他们联合。

”一、创业1945年1月，鲁冠球出生于浙江省萧山县，小时家境贫困，初中毕业即进城当学徒，回家后在村里办了一家米面加工厂，却被指斥为办地下黑工厂。

米面加工厂被迫关闭，机器被廉价卖掉，而他只好卖出刚过世的祖父遗下的3间旧房，才得以还清向亲友借贷的3 000元欠款。

第一次创业，几乎使鲁冠球倾家荡产。

鲁冠球的第二次创业是修理自行车，凭着他的手艺和吃苦耐劳，到1969年已小有积累。

因为曾经当过铁匠，对农业机械有近乎“狂热”的爱好，1969年鲁冠球创办了“宁围公社农机修配厂”。

说是农机修配厂，其实就是一个小作坊，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。

他的这种“多角经营”，在一无资金、二无技术、三无市场的情况下，为他完成了最初的原始积累。

中国企业全球化十大模式中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式１、海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。

这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。

这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。

海尔国际化战略，可以追溯到1991年。

当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外，其所采用的策略，就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。

对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说：“首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。

”张瑞敏在总结海尔国际化经验的时候只用了很平实的语言:“海尔运用了三个走出去的战术:第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去。

而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力;同时三个走出去之间又环环相扣、相辅相成:产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。

”但是，仅仅把其中的“持续创新能力”、“环环相扣、相辅相成”和“15年”联系起来，就可以想见其间无数的艰辛、智慧与执着。

２、TCL品牌共享模式TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。

这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。

TCL国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。

中国互联网企业的国际化路径与挑战随着中国互联网企业的崛起，在国际市场上的影响力逐渐增强。

然而，在走向国际舞台的过程中，中国互联网企业面临着许多棘手的挑战。

正所谓有利必有弊，本文将分析中国互联网企业国际化的路径以及面临的困境。

一、国际化的路径1.自主创新中国互联网企业走向世界，必先有自主创新的技术能力。

只有打造出真正具有国际竞争力的产品，才能在市场上立足。

2.适应当地市场将中国互联网企业的产品推向国际市场需要充分了解当地市场的文化、法律和商业法规等方面的知识，以便更好地适应当地的市场。

3.合作与收购另一种方式是通过合作或者收购等方式来进入国际市场。

通过合法的方式，取得当地企业的控制权，以获取他们的技术、资源和客户渠道。

4.灵活的战略中国互联网企业在国际化的过程中，应该摒弃以往的一刀切的思维模式，而是摆脱传统思维，采用灵活且个性化的策略。

二、国际化的挑战1.文化差异不同国家和地区的文化习惯不同，其中的陷阱对求知欲强、积极向上的中国互联网企业来说是个很大的挑战。

2.语言障碍中国互联网企业需要通过各种方式来消除语言障碍，比如说将产品和服务翻译成对应的语言，并带有当地文化色彩的广告营销等。

3.监管和法律问题国际市场的监管和法律问题相对比国内市场更为复杂和险峻。

许多国际市场的法律规定不仅是庞杂的，而且还经常发生改变。

4.人才的招聘和管理中国互联网企业在国际化的过程中，需要建立国际性的团队，这个过程是非常漫长的。

因此，企业在招聘人才和管理方面要非常注重。

5.金融和资金问题对于大多数中国互联网企业来说，与国际企业的竞争是需要投入大量资金的。

而要能够融入国际市场，则必须具备优秀的金融技能和资金管理能力。

三、结论在中国互联网企业走向国际化的过程中，需要充分了解目标市场的文化和语言等方面的差异，这是成功的关键。

企业必须灵活、特别注重团队文化的建设和管理，并持续创新，提高自身的研发能力和品牌形象。

同时，在跨国市场拓展的过程中，需要注重在产品、营销和管理方面的均衡发展；最终打造具有国际影响力和市场竞争力的品牌。

中国公司国际化的七个标志性事件作者：刘亚洲来源：《中国对外贸易》2012年第06期标志一：华为成为500强企业2010年7月，《财富》公布年度世界500强榜单，深圳华为公司以年销售额218.21亿美元，排名第397位，净利润达26.72亿美元。

这是继联想集团之后，中国闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。

不过，与联想不同，华为不是通过并购世界一流公司的方式实现销售公司大幅增长而跻身世界500强的，而是通过一个个国际市场，战胜世界一流电信设备公司而成为500强企业的。

标志二：TCL成为国际企业2003年，中国最著名的市场化公司之一的TCL集团，收购了世界彩电巨头法国汤姆逊公司。

汤姆逊公司是世界彩电第一公司，在彩电专利、欧美市场渠道方面非常强势。

而这些，都是雄心勃勃的TCL拓展国际市场，成为跨国公司所需。

因此，TCL几乎毫不犹豫地并购了汤姆逊。

TCL的迫切心情是可以理解的。

2003年之前，TCL不仅是电视机、手机的中国别名公司，也是中国第一家整体上市公司。

TCL当时的风头之健，甚至盖过联想和海尔。

由于在中国市场异常成功，TCL董事长李东生自信满满，TCL对外宣称“18个月解决汤姆逊亏损”，实现盈利。

实际上直至2007年，TCL才靠国内市场扭亏。

并购法国汤姆逊公司，让TCL咽下了苦果，甚至错失了中国市场的机遇。

如今，虽然TCL是一家国际化公司，但在中国市场曾经的统治地位，已经基本失去。

当然，这些都是企业升级成本。

标志三：联想并购世界巨头联想是北京中关村的代表企业，也是中国最市场化的公司之一。

联想掌门人柳传志一直有个梦想，让联想成为世界500强企业。

根据国际公司的壮大惯例，柳传志要想实现理想，必须依靠收购。

IBM想舍弃PC业务，让柳传志看到了达成心愿的通路。

于是，联想通过努力，收购了IBM个人电脑业务。

并购交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。

精心整理中国品牌国际化的三大难题2006年12月9日，中国商品孟买展览会隆重召开，一种“遭遇'几乎发生在所有的参展商身上：小到眼镜盒，大到摩托车，每一样参展产品都被近乎疯狂地抢购。

甚至在孟买商展结束后，中国展管的大门外，还有印度人排队想购买中国产品。

TTE欧执行“先易后难'的逐渐渗透式路线？2006年岁末，海尔的张瑞敏先生撰文坦承“海尔进入了高原期'，海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。

美国海尔虽然小冰箱份额已经数一数二，但是却很难打入美国社会主流的500-700毫升冰箱，海尔在美国市场仍然还算是边缘化品牌，而距离主流品牌还有很长的路要走。

我们记忆犹新的是，海尔在90年代开始国际化时雄心勃勃地制定了“3个1/3'的国际化战略目标，即“国内生产国内销售占1/3，国内生产国际销售占1/3，海外生产海外销售占1/3'；同时还提出了“先难后易'的国际化路线，即先占领发达国家市场然后以高屋建瓴的形式进入发展中国家。

然而时至今日，据中国品牌研究院的统计数据，海尔在海外销售只占总销售额的22%局。

国对外来投资也越来越开放，“先易后难'的国际化路子将会展现出越来越大的魅力。

第二，人才难题：到底应该使用自己培养的人才，还是应该空降国际化人才？牛根生先生有个着名的“三级火箭论'：企业的用人是有“阶段性'的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。

就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。

柳传志曾坦言，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。

为了摆脱这种困境，面的人才。

中国品牌在国际化的过程中普遍存在一个矛盾心理：自己培养的人才由于不熟悉国际市场的运作，很难担当国际化的重任，然而对于空降国际化人才又不放心。

于是人才问题就成了国际化的最大障碍。

到底应该用自己培养起来的中国人才，还是应该空降国际化的人才。

20年来爆发了4次浪潮中国企业国际化受阻调查
佚名
【期刊名称】《《IT时代周刊》》
【年(卷),期】2006(000)013
【摘要】100多年来,中国基本上没有企业有能力走向世界,而近20年来,我们却爆发了4次大规模的国际化浪潮,很多的企业用不同的方式纷纷走出国门,有的在海外办厂,有的收购世界知名公司的股份和部门,有的甚至把他们全部并购下来等多种方式参与国际化竞争,使得老外们惊呼:中国的狼真的来了!然而,中国企业国际化这条路走得并不顺畅,他们在前进的道路上遇到了重重困难:联想在美遭遇“安全门”事件,中兴和华为在印度也遭遇政客阻挠,海尔在美泰克收购战中铩羽而归,中海油在美国石油并购中折戟……到底是谁在阻碍中国企业迈向国际化?《IT时代周刊》经过深入调查采访发现,这里既有自身原因也有相互沟通的原因,更有价值观和国际歧视的原因。

商业加政治构成了一幅独特的战争画卷。

本文试图解开这一问题的关键所在。

【总页数】8页(P34-41)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.中国式管理十字路口上的抉择——20年来中国企业管理实践的自省和批判 [J], 冯宗智
2.近20年来世界环境问题与环保浪潮特征 [J], 杨雪芹;亦史
3.近20年来世界环境问题与环保浪潮特征 [J], 梅雪芹;亦史;
4.潜入深海中国企业开启国际化新浪潮——中国企业国际化新活法 [J], 邓纯雅
5.在全球经济一体化浪潮中推进中国企业国际化 [J], 徐险峰
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国际化进程，中国企业之痛中国企业近年来加快了国际化进程。

据政府发布的《对外直接投资统计公报》，2008年中国已成为世界第六大对外投资国，中国企业对外非金融类投资额为418.6亿美元，较上一年增长了68.5%，其中收购、兼并资金占当期对外直接投资流量的一半。

而多年来对外投资累计金额为18.7亿美元，8500多家境内投资者在174个国家（地区）设立的企业为1.2万家，境外企业资产总额超过1万亿美元。

据中国贸促会经济信息部官员估计，迄今为止中国企业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。

在这些数字的背后，则是TCL、海尔、联想、华为、中兴、奇瑞、吉利等时而激情万丈的豪言，时而低沉哀伤的叹息。

无论如何，一个几千年来一向自视为天下之中央、拒国外商贾于千里之外的民族，已经走向世界，通过贸易与全球企业建立全新的关系。

对于中国企业来说，这将是一个意义无比重大但也非常痛苦的过程：从恢复自信开始，经过潜心学习，逐渐学会以世界公认的市场规则以及现代营销与沟通技巧与世界各地的消费者交往，在失败中获得真正的自信，直到赢得世人的尊重。

但从全球营销和品牌成长的角度看，在国际化的过程中，中国企业至少要回答三个问题：如何了解各地顾客的需要？以什么产品通过什么渠道满足他们的需要？如何在满足顾客需要的过程中动态地改善自身的资源能力以及与各地社会的融合度？与日韩企业不同，中国这一代企业的成长环境不是一个足够成熟的市场环境，而是一个政府强势主导的多级政府政策机会导向极为重要的博弈环境。

在此环境中成长起来的大部分企业，其实在经营管理心智和经验方面，并没有足够的准备，以市场语言和相关操作手段，在海外市场上与顾客以及相关的产业链合作者进行有效的沟通。

同时，非常遗憾的是，在过去的30年间，能够为中国企业提供营销品牌管理和运作支持的中国本土专业服务机构并未得到很好的发展，中国企业到现在还无法找到理想的能够进行长期战略合作的咨询与传播服务机构，为它们提供伙伴式的服务（或者说中国企业还没有学会与此类机构共存共荣）。