中集集团领导力发展素质模型共40页

- 员工满意度调查显示
6 6
66.64%
59.71%
58.73%
56.7%
52.65 %
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总裁对提升领导力的期望
远见 - “要成就一番大事，就要有远大 的抱负，就是要志存高远，但是作 风上要脚踏实地。”
- “在团队里，应 该多看到别人的优点 和自己的缺点，宽容 和真诚待人。”
3
2
2
平均值= 3.0
3
没有招聘来自国际顶尖学校 的人才
“我们从全球顶尖大学招聘初 级员工”
4 平均值= 2.0
极不赞同=1；非常赞同=5
管理人员观点引述
“人才问题仍是公司所面临的 最大风险……在全球化进 程中，人力资源和团队协 作问题是我们需要克服的 障碍……”
11
11
0
极不赞同 中立 非常赞同
极不赞同 中立 非常赞同
大
3、中集领导力发展素质模型介绍
纲
4、中集领导力发展应用展望
1 1
第1页/共42页
中集战略使命要成为世界级企业
战略目标
成为所进入行业 的世界级企业
实现途径
构建以中国优势为依托的全球化 营运体系
到2012年，实现 营业收入一千亿 人民币以上，赢 利水平五十亿人 民币以上
2
在巩固集装箱、专用车、空港设 备基础上，迅速发展堆场服务、 罐式储运设备、铁道车辆设备、 装运设备等业务
领导力 /国际化 中层管理人员
文员 班组长
通用型素质模型
十大类： 1、通用素质模型 2、班组长素质模型 3、研发人员素质模型 4、市场人员素质模型 5、生产制造人员素质模型 6、物流人员素质模型 7、财务人员素质模型 8、综合管理人员素质模型 9、中层干部素质模型 10、国际化人才素质模型

领导的道德水平 敬业态度高低？
五种行为—共启愿景
• “领导者必须创造条件，让每个人做事是因 为他想做事，而不是因为他不得不做事。 领导的一项最重要的活动，就是通过描绘 一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以 意义和目的。”--库泽斯、波斯纳 • 学校制订十二五规划
五种行为—使众人行
五种行为—挑战现状
团队领导者的胜任素质能力模型
（一）五种行为
现在在MBA、各种经理培训班中已经广泛引入 领导力课程。
主要突出以下几点内容：
五种行为
五种行为—以身作则
企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看 在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的， 领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须 首先禁止。——李嘉诚
17
• 模型的局限性
• 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团 队剖面放在一起进行比较，但我们必须意 识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务 和活动实施自我管理所表现出的个人行为 特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有 各种测试帮助你确定理想团队角色，但这 并不代表在实践中你不能够担当其他角色。 在大型项目中团队活动往往被归于团 队工作流程。
• 二、在团队中，我可能有的弱点是： • A、如果会议没有得到很好的组织、控 制和主持，我会感到不痛快。 • B、我容易对那些有高见而又没有适当 地发表出来的人表现得过于宽容。 • C、只要集体在讨论新的观点，我总是 说的太多。 • D、我的客观算法，使我很难与同事们 打成一片。
• 三、当我与其他人共同进行一项工作时： • A、我有在不施加任何压力的情况下， 去影响其他人的能力。 • B、我随时注意防止粗心和工作中的疏 忽。 • C、我愿意施加压力以换取行动，确保 会议不是在浪费时间或离题太远。 • D、在提出独到见解方面，我是数一数 二的。

胜任素质模型的应用
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部培养 计划
素质模型
薪酬体系
绩效管理
培训与发展
—10—
– 10 –
二 建立职业生涯通道
操作维护系列
管理系列
首席操作维护 高级操作维护 主要操作维护 一般操作维护
厂部领导 分厂领导
作业长
技术业务系列 首席工程师 主任工程师 区域工程师
技术协理
—11—
公司规章管理制度
公司主要规章制度解读
《员工手册》解读
人力资源管理相关政策，基本工作流程
现场参观
增强钢铁生产的感性认识，增强企业认同感
公司精英面对面
优秀青年的成长历程，成功关键因素，正确的价值观
行为规范与礼仪
世界一流企业员工的行为规范要求；公司员工行为要求
职业生涯规划
职业生涯规划的基本理念、方法和工具
职责分工2—
– 22 –
十
人才开发与培训的资源保障体系
—20—
– 20 –
八 新进大学生培养发展计划
M3岗位技能培养模块
目的 培养内容 培养方式 考核方式
职责分工
➢掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障 ➢养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；
➢三大规程 ➢应知应会 ➢岗位操作技能或设备管理模式
➢ 岗位培养＋岗位交流培养＋师带徒＋倒班＋职业发展谈话＋…
A4
M5
A3
M4
A2
A1
M2
M1
P1 P2
1-2周 1月
M3
P3 P4
4月
2
1.5-2年 周
P5
12月-18月
C

最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (9)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (19)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (25)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。

关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。

行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。

《能力素质模型工具》领导模型数据库表6-1 远见卓识的行为表现表6-2 系统思考的行为表现表6-3 制订决策的行为表现表6-4 建设团队的行为表现表6-6 授权和指导下属的行为表现表6-8管理变革的行为表现表6-16 项目管理能力表6-17 个人驱动能力表6-23 建立信任的能力表6-28 自信表6-29 展望力表6-30 激励和关心下属表6-31 督导能力表6-32 预期应对能力表现出高度的毅力，确保按要求实现目标受阻时要克服阻碍之前积极寻求解决办法迅速采取行动解决当前问题提醒别人意识到问题所在促使别人不坐等指示，积极开始行动的战略定位鼓励和奖励为长远利益作出贡献者实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为名称定义设计来源设计的方法和过程核心能力在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验通用知识能力从事各项工作都需要的基本素质最佳实践项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计领导能力管理团队所需要的能力最佳实践项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧业务能力工作标准部门职责业务流程在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计图6-1 能力素质库能力素质行为指标指标层级行为表现工作态度通用（1）热爱本职工作，对工作充满信心（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作（3）工作态度认真负责，一丝不苟（4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益（5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用开拓创新通用（1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋（2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标表6-34 专业能力素质模型数据库表6-36 销售胜任能力行为样例表6-37 销售胜任能力360度反馈调查问卷表6-39 财务工作人员的胜任能力模型表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型能力思维敏捷能够灵活地同时处理多项问题；能够持续地保持高度警惕性，并有较强的学习能力分析能力能够从事实和数据出发进行推理、分析并得出结论同情心对客户的需要和担忧非常敏感并表示理解，尽可能减少客户的焦虑和挫折感开明渴望考虑新观点、学习新事物；愿意接受变化和不确定性，并考虑各种选择以满足客户需要图6-1 能力素质库图6-2 能力素质图图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例图6-6 能力素质模型更新流程图文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作计划董事会及总裁办公室董事会及总裁办公室成员人力资源部9月1日前的最后一个工作日每年一次核心能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理室9月12日前的最后一个工作日每年一次专业能力人力资人力资各部门9月5日每年一次表6-44 能力素质模型数据库使用说明表6-45 员工考核管理流程表`表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表公司员工季度绩效沟通/考核表部门：职位：任职者：考核者：。

激情
提交结果，能够将构想 与结果联系起来。不仅 仅是口头说说就完了， 将构想变成切实可行的 行动计划并能够直接参 与和领导计划的实施。
Execution
行动有力
Edge
决断敏锐
竞争精神、自发的驱动 力、坚定的信念和勇敢 的主张。坚定的意志与 注意力，有时还要有清 除那些碍手碍脚的人的 勇气。
3
腾讯领导力模型
17
中集领导力发展素质模型结构
领导力因子
● 决策能力 ● 策略思考 ● 营运洞察力
典型行为
● 决策能力
发展建议
● 决策能力
― 从更广阔的视角看问题； ― 明确组织愿景、任务与长期计 划，以其作为评价的标准； ― …… ― ……
结构说明：
中集领导力分为四个 维度： 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我
第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage
塑造组织能力(Building Organization Capability)
领导团队( Leading Your Team) 跨团队协作(Collaborating across Team)
第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo
● ● ●
胸怀 成就团队 ● 管理团队
● 关系建立 ●有效沟通 ● 建立信任
● 培养人才
每一个领导力因子下 有5－7条典型行为， 针对这些典型行为， 提供了5－10条发展建 议。 …… ……
发展 ● 适应能力 超越自我
● 学习能力
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中集领导力因子内容结构
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中集领导力对员工和管理人员的不同要求

2
GE领导力模型---4E+1P

领导者素质模型领导政绩的高低，撇开客观因素，从主观条件来说，主要取决于领导者的素质和作风，以及领导班子的团结协作程度。

现代领导者只有具备一定的基本素质，才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。

一、３Ｑ模型领导素质这个问题自古希腊柏拉图的“哲学王”开始，就一直是一个热门话题。

诸多哲学家、管理学家、心理学家都试图找出是哪些因素决定着一个领导者成为一个成功的领导者。

这些探索的结果逐渐趋同。

现在，人们基本都认为领导素质包括性格、品质、知识水平、工作能力等多个方面。

可见，领导素质是一个复杂而完整的领导人才的内在构成，实际也就是一个完整而最具代表性的素质体系。

这里，我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商，这三个方面共同构成领导素质模型，也就是３Ｑ模型。

３Ｑ模型是一个多侧面，多层次的整体结构。

智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存，相互渗透，相互制约，相互促进。

其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。

３Ｑ模型的基本构成是：基础性素质——智商（ＩＱ）。

领导素质以普通素质为基础。

首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架，这里着重强调的是智商。

智商是典型的、基础的素质，为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。

平台性素质——情商（ＥＱ）。

领导素质具有普通素质的一般特点，在具备良好的智商的基础上，还有一些更独到的具体特点。

这些特点集中表现为良好的情商。

领导者或领导人才必须具备良好的情商，这是领导者实施有效领导的一个平台性素质，为领导者的领导工作提供精神的平台，在整个素质体系中充当基础的基础。

核心性素质——政商（ＬＱ）。

这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，政商是领导者素质的核心。

二、智商是领导应具备的基础性素质德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商（ＩＱ）的概念（当时叫智力比率），后被美国著名心理学家推孟改善和采用，成为现在所通用的智商概念。

3
文化传承
-
2
文化传承基于对公司资源、
能力提升
1
信息共享共建，快速复制知识 和经验，以保证形成良好的支 持业绩导向和能力提升的良好 组织氛围；其实现载体平台为 基于内部讲师、导师制、案例 分享等多方面的制度和流程。
业绩导向
业绩导向基于责任体系的分 解，从公司责任目标到部门责 任目标、个人责任目标层层分 解；其实现载体平台为基于 KPI的考核、绩效奖励系统配 套制度和流程
10
素质因子：XXXX
………………………………………………….
中集素质模型结构
中集素质模型有两种版本：完整学习版和简化应用版。 2、简化应用版结构
素质因子：Leabharlann 素质因子定义：第一级 行为等级描述： 第二级 行为等级描述： 第三级 行为等级描述： 第四级 行为等级描述：
典型行为
典型行为
典型行为
典型行为
典型负面行为:
行为管理，能力提升，业绩优化
——中集集团素质模型介绍及应用
中集集团人力资源组 2006/04/13
1、中集导入素质模型的背景
汇 报 大 纲
2、中集素质模型基本概念
3、中集素质模型介绍 4、中集素质模型开发思路与流程 5、中集素质模型的应用 6、素质模型对中集的意义
2
中集导入素质模型的背景
大背景：中集在集装箱产业上，通过各种有效的业绩导向的人力资源管理理念，取得巨大成功。但是中集 集团在新的竞争形势和市场环境下，面对挑战和事业发展的机遇，要取得竞争优势，需要强有力的系统竞 争力，首先需要员工能力的提升。人力资源各种策略要服务于这一目标，不断地优化人力资源体系，使得 人力资源支持集团战略。在此基础上， 集团取得充分发展，各项制度规范深入人心，固化在员工心中，内化 成日常的工作习惯，已上升到文化管理人。中集集团的人力资源管理 将会是业绩导向、能力提升和文化传承阶梯层次、内在统一、匹配协 调的管理模式。

中集领导力发展计划的四个阶段在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。

基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。

第一阶段：确立中集领导力标准在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。

委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。

按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。

委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。

这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。

从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。

第二阶段：制定领导人才培养方案根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。

具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。

其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。

在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。

整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。

- “在團隊裡，應 該多看到別人的優 點和自己的缺點， 寬容和真誠待人。 ”
胸懷
責任
成 为
领
导
- “選擇中集，就是選擇這個事業
以 前
。這個事業目標是遠大的，要達成
， 成
這個目標，挑戰、是寂在寞所、難委免屈的、。挫
功 只 同
折
”
自 己
成
长
麥伯良
有 关
總裁對
。 成
为
幹部要求
- “希望大家真正做
领 导
到‘真誠做人，用心
有 关 。
資料來源：麥肯錫公司對中集建立全球領袖企業的建議
6
CIMC Confidential
© Copyright CIMC Corporation 2006
中集目前管理人員的領導力需要提升
中集今天的現現狀：
- 員工滿意度調查顯示
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CIMC Confidential

成
为
领
• 要繼續走全球領袖企業之路，中集必須：
导 以
后
– 進一步在高管層內對全球化的遠景目標達成共識
， 成
功
– 發展能夠在新的業務領域裡成功競爭的更穩定、更持久的核心競爭力
都 同
– 加大對人才和領導力培養的投資
别 人
成
– 建立適應全球化發展的組織管理能力
长 有
– 加強跨國兼併及合併後整合管理能力
关 。
資料來源：麥肯錫公司對中集建立全球領袖企業的建議
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CIMC Confidential
© Copyright CIMC Corporation 2006
中集成為全球領袖企業在領導力方面的挑戰

集团总部中层管理者素质辞典二零零六年十一月集团总部中层管理者素质模型集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。

集团总部中层管理者的素质模型框架：4.03归纳思维定义：由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。

关键点：对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。

一级：照搬套用-能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。

-能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。

二级：模式识别-能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。

三级：整体方法-利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体分析和判断，认识到问题的本质。

四级：化繁为简-面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核心观点和规律，抓住工作的重点。

五级：独具慧眼-在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更加明确工作方向。

-能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全新工作理念。

6.01诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正廉洁。

关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。

信守承诺：承诺过的事情一定要办到。

实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。

正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。

行为分级：一级：遵守制度-遵纪守法，遵守社会公德。

-遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。

二级：信守承诺-不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。

三级：实事求是-不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。

-对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。

要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导 向。
Execute 卓越执行

在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别 的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强 的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样， 坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通 过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一 不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以， 要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
Energize鼓动力
领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就 是领导者做出决策的关键。如果一个领导力拥有 优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化， 迅速正确地做出最正确的决策。 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也 就是说能处理复杂和不确定的情况。在企业陷入 危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力 化解危机。
致力于成功 持续动力 动员执行
对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提 供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的 赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景； 接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应； 表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对 IBM解决方案的兴奋感。

Ed然还需具备更多的素 质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司 的价值观和企业文化等等。但最核心的素质是哪 些？我想通过GE、IBM、宝洁的领导力模型，我 们找到了答案。这些企业都是世界一流的企业， 他们拥有世界上最优秀的领导者。他们的领导力 模型，一定具有极大的借鉴意义。
Energize—鼓动力

决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念 和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Edge—决断力

影响力是领导力 的核心要素之一
影响力包括权力、 威望、信誉、魅 力等
影响力可以通过 领导行为、决策 、沟通等方式来 体现
影响力可以影响 员工的行为、态 度和绩效
决策力
决策能力：能够快速、准确地做 出决策，并能够承担决策的后果
创新思维：能够提出新的想法和 解决方案，并能够实施和推广
添加标题
添加标题
添加标题
领导力素质可以提升组织 的竞争力和影响力
领导力素质模型的分类
添加标题
领导力素质模型分为五个维度：自我认知、自我管理、 人际交往、团队协作、决策能力。
添加标题
自我认知：了解自己的优点和缺点，了解自己的价值 观和信念，了解自己的动机和需求。
添加标题
自我管理：管理自己的情绪、行为和习惯，管理自己 的时间和精力，管理自己的压力和挫折。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质是领导者 在领导过程中表现出 来的行为和态度，是 领导者个人特质和领 导能力的综合体现。
领导力素质的重要性
领导力素质是领导者成功 的关键因素
领导力素质可以提高团队 的凝聚力和执行力
领导力素质可以促进组织 的创新和发展
在个人发展中的应用
自我认知：了 解自己的优势 和不足，明确
发展方向
自我提升：根 据领导力素质 模型，制定个
人提升计划
自我激励：通 过领导力素质 模型，激发个 人潜能和动力
自我管理：运 用领导力素质 模型，提高个 人时间管理、 情绪管理等能
力
领导力素质模型的发展趋势
更加注重情商和 社交能力
更加注重创新和 变革能力
领导力素质模型 概述

✓ 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小21岁的年轻人？
✓ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。
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诸葛亮为什么追随刘备？
• 刘备在新野坐了8年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？
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定性评价？
能力是比较抽象的，我们只能通过行为的 展现，去评价这个能力，一方面从能力描 述展现的点，另外一个就是看频度，一定 要是经常性的展现---通过行为、工作中展 现的行为，来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现，更多的是通 过行为去展现，而不是仅仅去说
18
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
✓ 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。
✓ 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。
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刘备为什么要三顾茅庐？
✓ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。
S社o会ci角al 色Role
能 力
S自e我lf-形Im象age
特T质rait
激M励o因ti素ve
提供建议H并ea执ler行
我I H高elp标PThe准oempls严eeHlv要eelps求 理Ac解cur他ate人Empathy
带Res动ou他rce人ful Power 共同进步
对长远的发展具 有更重要的意义
进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。

领导力中高层管理人员素质模型资料【最新资料，WORD文档，可编辑修改】中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。

我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。