8大经典管理理论你知道几个

个人管理经典分享管理的分享(11篇)个人管理经典分享管理的分享篇一第一、观念修炼：真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益，做事以大局为重。

管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。

管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。

然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

第二、心态完善：管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。

作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。

当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，要学会做到党员的一点批评与自我批评，敢于给自己找毛病。

打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度，要有一个好的心态对待每一件事。

第三、方法得当：1.管理团队应注意四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、及时明确的奖惩、人性化的关怀。

2、管理事情，先管理。

管理工作首先要进行梳理，明确方向和目标，然后再进行跟进、检查和管理行动。

3.学习标杆。

管理者要善于寻求外部和内部的标杆，找出差距，进行整改提升。

4、管理要学会灵活，尤其是90后人员大多任性叛逆，管理只能不断变化，不能僵化。

5.让下属学会思考。

当下属遇到问题时，管理者不应该直接给出答案，而应该启发他们的思维，培养他们解决问题的能力。

6.激发员工的热情和欲望。

7.对工作的坚定信念，包括工作是为自己做的，而不是为老板做的。

做不好不是能力的问题，而是态度的问题。

如果你在这里做不好，你在任何地方都做不好。

每个人都应该创造自己的工作价值，而不仅仅是完成任务。

8.在员工中以身作则，要求别人先做好，用实际行动带动和说服大众。

爱德华·戴明和约瑟夫·朱兰：全面质量管理思想爱德华·戴明博士对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。

作为质量管理的先驱者，戴明博士对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

约瑟夫·朱兰博士的管理思想对现在盛行的ISO质量认证体系产生了深远影响。

【思想概述】戴明博士和朱兰博士对管理学所做的贡献分别表现在质量管理十四原则和质量客理中的“突破历程”上。

所谓全面质量管理思想又称大擀量管理思想，该思想认为，质量管理并非简单的质量检验，它是涉及到计划、控制及生产全过程的全面管理行为，是一个完整的管理系统。

若要提高质量水平，单纯提高质量监督部门的管理是不够的，还要其他部门的通边合作，方能奏效。

【背景故事】爱德华·戴明，美国世界著名的质量管理专家。

他在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。

1960年，日本天皇授予他杰出人才奖，这是一个他所欣赏的奖励，表明了对他的高度承认。

作为质量管理的先驱者，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

此外，戴明博士有一句颇富哲理的名言：“返璞归真我须惊人之举。

”“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。

”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能系统地、持久将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在质量管理上就能取得突破。

约瑟夫·朱兰，美国管理学家，曾获明尼苏达大学电子工程学学士学位，后又获得芝加哥洛约拉大学法学博士学位。

朱兰作为质量管理的权威人士，在将质量观念引入公司业务这一过程中，对高级管理人员的作用产生了相当重要的影响。

他的《质量管理手册》于1951年首次出版，至今仍是这一领域中重要的国际性参考著作。

他最早把帕累托原理引入擀量管理。

《管理突破》与及《质量计划》两书是他的经典之作，由侏兰博士主编《质量控制手册》被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理（TOM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。

几种你应该知道的管理学知识-------------------------------------------------------------【蝴蝶效应The Butterfly Effect】蝴蝶效应：上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。

蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。

有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。

今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。

消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都会成为他们选择的因素。

所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。

”“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。

”“在客户眼里，你代表公司”。

今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。

精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。

而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。

---------------------------------------------------------------【青蛙现象frog-boiling effect】青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。

第1篇一、案例一：《小王子》的教育启示《小王子》是法国作家安托万·德·圣埃克苏佩里的一部寓言小说，通过小王子与各种不同星球上的人物的交流，传达了深刻的教育理念。

以下是《小王子》中的几个经典教育案例：1. 案例一：小王子与酒鬼星球教育启示：教育应关注个体的心灵成长，而非仅仅追求物质享受。

酒鬼星球上的居民们沉迷于酒精，忽视了自己的心灵需求，导致精神空虚。

这启示我们，在教育过程中，要关注学生的身心健康，培养他们的道德品质和审美情趣。

2. 案例二：小王子与虚荣心星球教育启示：教育应培养学生独立思考和判断的能力。

虚荣心星球上的居民们追求虚荣，不顾他人感受。

这启示我们，在教育过程中，要培养学生的独立思考能力，让他们学会分辨是非，树立正确的价值观。

3. 案例三：小王子与地球人教育启示：教育应关注学生的个性发展。

小王子与地球人的对话，揭示了不同星球上人们的生活方式和思维方式。

这启示我们，在教育过程中，要尊重学生的个性差异，关注他们的成长需求。

二、案例二：《教育史上的100个瞬间》《教育史上的100个瞬间》是一本关于教育历史的书籍，书中收录了100个对教育发展产生重大影响的事件。

以下是其中的几个经典案例：1. 案例一：夸美纽斯的《大教学论》教育启示：教育应遵循人的身心发展规律。

夸美纽斯的《大教学论》提出了“教育即生长”的观点，强调教育要关注个体的身心发展。

2. 案例二：卢梭的《爱弥儿》教育启示：教育应培养学生的独立性和创造力。

卢梭的《爱弥儿》强调自然教育，主张让儿童在自然环境中成长，培养他们的独立性和创造力。

3. 案例三：杜威的实用主义教育教育启示：教育应关注学生的实际需求。

杜威的实用主义教育强调以学生为中心，关注学生的实际需求，培养学生的实践能力。

三、案例三：《学习之道》《学习之道》是一本关于学习方法的书籍，书中介绍了各种有效的学习方法。

以下是其中的几个经典案例：1. 案例一：番茄工作法教育启示：时间管理对学习至关重要。

案例分析沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道：美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。

因为它是我们成功的真正关键之一。

”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。

沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。

在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。

有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。

沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。

权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。

在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。

管理学案例分析题某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。

西方经典激励理论之七：归因理论（一）凯利的归因模型我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。

所谓归因，就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。

人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。

内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。

外部是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。

美国心理学家海德在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。

1965年，琼斯和戴维斯提出了相应推断理论，人选为者的具体行为推断其行为意图。

1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归国理论，也称炻度理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。

凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。

凯利认为，人们对行煌归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。

对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：1. 区别性：指行动者是否对同类其它刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。

例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。

如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为内部归因；如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。

2. 一贯性：指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。

例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。

十大经典管理理论1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级;彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位;彼得原理有时也被称为向上爬的原理;这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为;对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞;因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务;将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失;2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水;在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟;最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂;烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力;一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙;组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化;破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易;一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉;如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果;如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来.3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板;这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平;水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有用的一个部分,只不过比其他部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉;强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作;4、马太效应新约·马太福音中有这样一个故事：一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道：你们去做生意,等我回来时,再来见我;国王回来时,第一个仆人说：主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭;于是,国王奖励他10座城邑;第二个仆人报告：主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭;于是,国王奖励他5座城邑;第三仆人报告说：主人,你给我的1锭银子,我一直包在手帕里,怕丢失,一直没有拿出来;于是,国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说：凡是少的,就连他所有的,也要夺过来;凡是多的,还要给他,叫他多多益善,这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃;对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大;当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益;而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报.5、零和游戏原理零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩;20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长,科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代;人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上;通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的;但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己;6、华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日;多少有点类似于我们三个和尚的故事;人与人的合作,不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多;在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小;因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成;我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能;换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好,而是避免内耗过多.7、手表定理手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定;两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心;手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从;手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱;8、不值得定律不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情,就不值得做好;这个定律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘;不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大的成就感;因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗;选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得;而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时,给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体同工作；让权力欲较强的职工,担任一个与之能力相适应的主管;同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情.9、蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落不受重视的部门,或打杂跑腿的工作,浇上一头大粪无端的批评、指责、代人受过,任其自生自灭得不到必要的指导和提携;相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历,这不一定是什么坏事,尤其是当一切刚刚开始的时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际;一个组织,一般对新进的人员都是一视同仁,从起薪到工作都不会有大的差别;无论你是多么优秀的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,蘑菇的经历,对于成长中的年轻人来说,就象蚕茧,是羽化前必须经历的一步;所以,如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题;10、奥卡姆剃刀定律12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除;他主张如无必要,勿增实体;这就是常说的奥卡姆剃刀;这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到;然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义;奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂;这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。