下载文档原格式
精益生产方式思想基础简介精益生产是一种以减少浪费、提高效率为目标的生产管理方法。
它起源于日本汽车制造业，后来在全球范围内得到广泛应用。
精益生产方式思想基于对价值流的分析和优化，通过消除浪费、提高质量和降低成本来实现生产效率的提升。
本文将介绍精益生产方式的基本概念和原则，并探讨其实施过程中的挑战和可能的解决方案。
精益生产的基本概念1. 浪费的概念精益生产强调消除浪费，将浪费定义为任何不增加价值的活动或物品。
根据精益生产的观点，浪费包括以下几个方面：•过产出：生产超过需求的产品，导致库存积压和资源浪费。
•等待：生产线上的停滞或慢速运转，导致物料和人力资源的浪费。
•运输：物料的频繁搬运和运输过程中的浪费。
•过度加工：对产品进行不必要的处理或加工，浪费资源和时间。
•库存：未能及时使用的原材料和半成品导致的资源浪费。
•动作：操作员在执行任务时不必要的动作或移动。
•缺陷：生产过程中的错误和不合格品导致的资源和时间浪费。
2. 价值流图精益生产使用价值流图来分析生产过程中的价值流和浪费。
价值流图是一种图形化工具，用于可视化生产过程中的各个环节和流程，并标识出其中的浪费点。
价值流图的绘制需要考虑以下几个要素：•价值流：从原材料到最终产品的所有流程。
•价值流中的价值增加环节：实际为产品添加价值的环节。
•流程时间：完成每个环节所需的时间。
•库存：每个环节中存储的物料数量。
•流程中的浪费：包括等待时间、运输时间、过度加工等。
3. 在精益生产中消除浪费的方式精益生产通过量化和深入分析浪费的根源，提出了一系列消除浪费的方式，包括：•质量管理：通过强调质量的重要性和培养质量意识，减少产品缺陷，避免浪费。
•5S方法：通过整理、整顿、清扫、清洁和纪律的执行，改善工作环境，提高工作效率。
•供应链优化：与供应商和合作伙伴合作，通过减少物料运输时间和库存，降低整体生产成本。
•作业标准化：定义明确的工作标准和流程，减少错误和重复工作。
•连续改进：通过监测和分析生产过程中的绩效指标，持续改进生产效率和质量。
精益生产管理中的基础性工作5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面皆能发挥巨大作用。
在精益生产方式下的诸多管理工作中，最紧迫，最急需解决和最需要建立的工作是什么?根据多年的实践经验,结合中国企业的实际分析出以下三方面的工作是最基础，最需要首先关注的管理工作.1是针对生产管理的标准化建设。
①对部门职能的标准化建设。
②针对岗位流程的标准化建设。
③针对岗位工作内容的标准化建设。
2是针对5S现场管理的执行力建设.5S是生产管理基础中的基础。
即整理（SEIRI）、整顿（SEITON)、清扫(SEISO）、清洁(SEIKETSU）、素养（SHITSUKE)。
5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面皆能发挥巨大作用。
①整理：就是把东西分为有用和没用的东西，把没用的东西丢掉②整顿：就是把留下来的有用的东西物品，进行标识分类.进行定置管理.包括:定容，定量，定位③清扫：就是制订考评方法，进行点检，巡查。
④清洁:就是标准化和进行推广⑤素养:就是系统化其实5S不仅是用在现场管理中，在思维塑造，文化建设方面起着深刻影晌。
但是5S现场管理又是一般企业最不易坚持和执行到位的管理活动。
所以在5S生产管理中,我们强调执行力，强调持之以恒的过程管理。
3最基本的浪费现象价值分析.在精益生产方式管理中，有七大浪费现象.①待的浪费；②搬运的浪费；③不良品的浪费；④动作的浪费；⑤加工的浪费；⑥库存的浪费；⑦制造过多（早）的浪费.在精益生产方式下的管理中,我们必须利用系统的方法，将这七种浪费现象在所有的工艺流程与工作设计中,将浪费降至最低之至消灭。
安庆联动属具公司精益测试试卷（一）部门：姓名: 得分：一：填空题（每空1分，共30空，共30分）1.精益思想的核心就是：（以最小的资源），（创造最大的价值）！杜绝一切浪费。
2.精益思想的出发点：（目标）、（成本）、（向内看问题的意识）。
3.精益思想在实现方法上的原则是：（标准）、4.精益思想体系的基石是：（以人为本）、5.精益思想体系的两大支柱是：（打造自律的环境,7.。
（精益企业）。
）、（））、等待的浪费。
20分）D ）。
红牌作战）。
A.原材料投入减少B.品质投入减少C.安全投入减少D.制造方法改善3.以下不属于改善提案问题点查找“4M”法的是( C )。
A.作业者B.材料C.交货期D.设备4.以下哪项不可作为改善提案内容（ B ）。
A.材料改善B.个人不满C. 工艺改善D.流程改善5.丰田的成功实践证明：成本降低（ A ）,等于经营规模扩大一倍。
A．10% B．15% C．20% D．25%6.OPL教育的原则，不正确的是：（ D ）。
A．一次一件（点） B．一件（点）一页C．一页（培训）5-10分钟 D．分层分条目7.以下哪项不是方针管理的特征（ A ）。
A．全员参与 B．强调沟通 C．追根寻源 D．持续改善8.以下属于方针管理项目对象的是（ C ）。
A．日常的改善 B．标准化实施 C．突破性的目标 D．日常的运营9.精益管理是由（A．日本人 B.美国人 C.德国人10.下列哪点不是PDCA（√）2.这就是带人字旁的自働化。
只有√）3.）4.QCDS×）（√）6.）（×）8. 精益企业阶段的特点：以日常管理为核心；持续改进自动化（×）9. 改善有两种，一种是对于标准的执行程度的改善，是对于既有不合理现象的改变，使之更接近标准。
一种是对标准本身的改善，使得标准更高，从而使得管理水平更高。
（√）10. 实施改善提案活动涉及安全管理方面的改善，需立即实施。
（×）11. 丰田方式是一种将通过暗认知方式传承下来的信念、价值观、业务可视化，便于系统性理解的一种销售方法。
工业4.0推行精益生产的必要性和基本推行方式随着中国制造2025的提出，制造工厂如何实现工业4.0成为一个热点话题。
期间，不断有专家学者、行业专业人士基于制造业实际现状提出了自己的建议和看法。
其中，精益生产得到了广泛的认可。
大量的行业人士认为，实现工业4.0离不开精益生产。
当然，在了解精益之前，我们要先了解我国的工业4.0之路正处于什么阶段。
在今年11月份的中国机床工具行业发展论坛上，中航工业集团信息技术中心*顾问宁振波先生提出自己对于我国工业4.0现状的看法，他表示，我国现在正在消化工业4.0，远远没有到消费工业4.0的阶段。
为此，他还举了一个生动的例子：工业4.0有一个评价标准，由德国科学工程院以及一些大学共同建立的。
前些年，他们评价了德国纽伦堡西门子小镇工厂，4.0是满分的话，纽伦堡的西门子工厂得分是3.5分；接着又评价了德国博世公司的汽车工业，它的得分3.4分；请了同样的团队、同样的评价标准评价了中国的华为，得分是2.7分。
前年，新华社记者随团访问纽伦堡，采访了工厂老板，问他：你们现在3.5了，什么时候能达到4.0呢？老板考虑了很长时间回答记者，十五到二十年以后。
从宁振波先生的话语中不难看出，发达国家尚且如此，我国距离实现工业4.0还有更加漫长的一段路要走。
路途虽然遥远，但是依然还是要坚持走下去，追求工业4.0的实现是走向工业强国的必经之路，完成精益生产是制造工厂转型升级的关键步骤，精益化、自动化、智慧化和智能化是实现工业4.0的四个轴心，其中，精益化是其他三化的基础，精益化伴随着企业走向工业4.0的整个进程。
当然，精益之路并不好走，拥有精益思维、积极采取精益行动更是难上加难。
1、统一精益的思想从表面上看，精益系统是帮助企业打造一个持续增强竞争力、低成本、短交期、多品种小批量的生产和运营体系。
但是实质上，精益生产的关键在人、在如何用系统的方法培养人解决问题的能力以及通过使用工具养成有科学性的思考能力。
精益生产管理IE基础知识目录一、精益生产管理概述 (2)1.1 精益生产的定义与理念 (3)1.2 精益生产的目标与价值 (4)1.3 精益生产的主要方法与工具 (5)二、工业工程(IE)基础 (6)2.1 工业工程的定义与作用 (7)2.2 工业工程的核心学科 (8)2.3 工业工程在精益生产中的应用 (9)三、生产计划与控制 (11)3.1 生产计划的基本概念与作用 (12)3.2 生产计划的编制方法与步骤 (13)3.3 生产控制的基本原则与方法 (14)3.4 精益生产中的生产计划与控制实践 (16)四、物流与供应链管理 (18)4.1 物流与供应链管理的基本概念 (19)4.2 物流与供应链管理的优化策略 (20)4.3 精益生产中的物流与供应链管理实践 (21)五、设备管理与维护 (23)5.1 设备管理的基本概念与任务 (24)5.2 设备维护与管理的方法与技巧 (25)5.3 精益生产中的设备管理与维护实践 (27)六、质量控制与持续改进 (30)6.1 质量控制的基本概念与方法 (31)6.2 持续改进的理念与方法 (32)6.3 精益生产中的质量控制与持续改进实践 (33)七、精益生产组织与文化 (34)7.1 精益生产组织的构建与职责 (36)7.2 精益生产文化的培育与传承 (37)7.3 精益生产组织与文化的实践案例 (39)一、精益生产管理概述精益生产管理（Lean Production Management）是一种以消除浪费、提高生产效率为核心目标的生产管理方式。
它起源于日本的丰田汽车生产系统，通过优化制造流程、人员管理、资源配置以及持续改进，从而实现企业价值的最大化。
精益生产管理强调对过程的持续改进和员工参与，以实现更好的生产效果。
以人为本：精益生产管理注重激发员工的创造力和主动性，通过提供培训和发展机会，使员工能够积极参与到生产过程中，提高生产效率和质量。
以客户需求为导向：精益生产管理始终将满足客户需求作为最终目标，通过对市场需求和客户反馈的快速响应，不断优化生产流程，提高产品质量和服务水平。
精益生产的思想基础是：彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整体利润的增加。
精益生产管理，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。
1. 三种生产方式比较:
2. 精益生产实施过程：
【项目收益】：
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在生产系统中实现多品种少批量高质量低成本的生产。
为了实现精益，许多改进工具及技术已广泛运用，如价值流分析、P/Q分析、拉动式生产、快速换型换线、均衡生产、一个流、5S、JIT等等。
通过导入智联华企咨询的精益生产改善体系，企业可以获得以下的收益：
1）建立精益改善人才队伍，培养企业内部管理顾问；
2）提高了企业的生产效率，缩短生产周期，提高企业对顾客需求的应变能力；
3）降低库存，提高库存周转率，提高企业资金的利用率；
4）提高产品质量，建立完善的质量管控系统，降低运作成本；
5）学会用精益的思维来看待生产及管理，铸就问题改善平台；
6）可以让企业的关键管理流程或生产工序得到改进；
7）成功将精益管理工具运用到各个环节中，如：JIT/SMED/IE/OEE/FMEA/TPS/Event/Q-cost/VE等；
8）成本管控：通过对生产的各个环节实施精细化管理，预算管理，成本控制将效果明显。
再谈精益生产目录一．再谈精益生产在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。
我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我举个例子吧：2004 年3 月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。
2004 年12 月31 日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。
丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：一.2005 年底，具体说是12 月31 日凌晨0 点。
丰田宣布汽车降价。
在中国拉开一次价格战。
二.2004 年财年,丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。
超过100 亿美元。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。
本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。
它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。
现在这个东西中国到处都有了。
他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。
如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。
为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Valuestream Mapping）用于工作当中。
于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
于是他假设，如果生产像超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。
如果生产线像这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。
在这样的思想启蒙下。
他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。
而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。
致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。
（这些可以在《丰田成功经营的真髓》[大野耐一与三户节雄著]里找到）。
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。
他的供应商们不断投诉他。
好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。
于是才有了在鼓动和压力下的实施。
也有部分人开始慢慢地接受。
直到73 年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。
这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。
于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。
既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？答案是非常古老的问题：1.建立优秀的团队。
我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。
这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一.你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二.如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？2.主动承担责任的意识。
不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方面开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。
而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。
所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。
如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了 5 个为什么的良好循环。
你不妨把这个问题带到公司问问。
3.主动的工作意识。
你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。
这就是典型的没有主动的工作意识。
而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。
或者你也才能从自己的立场提出改善措施。
很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。
如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4.跨边界的管理意识。
问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。
采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
5.创新意识。
我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。
如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。
你的公司是这样的吗？可能你会说是的。
那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。
你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。
如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。
这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。
需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。
提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
二．精益生产在中国企业的实施基础精益思想源于精益生产。
精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界90 多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式最适用于现代制造企业的一种生产管理方式。
在其《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式（TPS---Toyota Production System）为基础提出了精益生产。
他们指出“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。
即：能降低单件成本、明显改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作。
我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21 世纪的标准的全球生产体系”。
当前对精益生产的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产是生产系统的精益化，广义的精益生产已超越了生产系统，就是企业的精益管理思想。
精益管理思想的核心就是消灭一切浪费（muda），浪费包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等，致力于为顾客创造价值。
具体来讲，精益思想包含以下5 个方面：1)由顾客确定产品的价值结构：从顾客的角度而不是公司或者职能部门的角度来确定什么东西可以或不可以产生价值；2)消除产业价值链的浪费：按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和非增值的浪费；3)变成批与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流；4)由顾客需求拉动价值链：及时生产仅由顾客需求拉动的产品；5)不断消除各层次的浪费，追求尽善尽美。
我们很多企业的管理人员都知道精益生产极其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。
我们的调查发现，中国实施精益生产的企业，往往实施的是精益生产的那几个工具，如5S、QCC、TQM 等等，但却忽略了精益生产的核心：持续改善。
我们在过去做咨询的时间里，调查了很多公司，他们也强调他们的企业一直在提倡持续改善，但效果甚微。
经过仔细的企业调查和访谈，我们发现，成功实施精益生产的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益生产实施流产。
根据我们的众多实践，我们得出，要成功实施精益生产，必须建立以下支撑体系：1、优秀的人力资源（HR）管理体系。
在道格拉斯.麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964，美国著名行为科学家) 代表作《企业的人性方面》（1957）里面，提出了著名的X 理论-Y 理论。
我们发现，在成功实施精益生产的企业，企业文化几乎都偏重于Y 理论，既假设人是天生是勤奋的，需要尊重的，人们是愿意工作并为取的成就而自豪的，大多数有能发挥很好的创造性才能。
当我们发现这个现象后，对于精益生产的实施基础，就越发更加合理化了。
精益生产强调持续改善，全员参与的持续改善，而非几个改善小组不停地做改善项目。
