PMP学习笔记整理

1.质量相关内容质量保证，是针对过程的，看有没有遵循公司的质量过程；质量控制，是针对结果的，看成果有没有符合要求；质量规划，是针对项目的，看该项目适用哪些标准，如何实现这些标准；质量政策，是针对组织的，反映组织的质量管理方向和原则；质量保证体系，是针对企业的，代表企业质量管理水平。

质量保证针对的是整体，质量控制针对的是个体。

针对现实特别是正在操作的过程，属于实施质量保证；针对的是将来会发生的潜在问题，属于规划质量；针对的是实际已经发生的问题，属于实施质量控制。

项目状态／评审会议的主要目的是：①介绍项目进展情况；②项目是否偏离进度计划，若偏离，应采取什么样的措施；③说明造成进度偏离计划的原因和如何在今后的工作中防止偏差；④汇报在项目执行中发现的问题及潜在的问题，如何解决所发现的问题及如何防止潜在的问题发生；⑤促使人们识别风险和机会。

投资回报期等概念。

边际分析法是一种经济分析方法。

它是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。

收益递减规律又称边际收益递减规律或递减规律报酬,在技术和其他生产要素的投入量固定不变的条件下，连续地把某一生产要素的投入量增加到一定数量之后，总产量的增量即边际产量将会出现递减现象。

155、活动A的悲观工期估计为27天，最可能估计是18天，乐观估计是3天，在13天到21天之间完成该活动的概率是（）(这个题怎么做，公式在哪里，还需要再找找)A、55.70%B、68.26%C、95.46%D、99.73%。

先算出期望值，Mean=(P+4M+O)/6=17天，然后算出标准差=（P-O）/6=4，所以完成活动的概率应该在17±4天之间，这正是题干中要求的13天到21天之间，说明刚好是±§之间，而在该范围内的完工概率是68.26%。

请参考老师上课讲义加强此知识点的。

净现值一般不考虑时间因素，净现值越大项目就越好。

pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。

PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。

在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。

下面是PMP考试的必备知识点总结。

1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。

项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。

在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。

2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。

项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。

3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。

项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。

4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。

项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。

5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。

项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。

6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。

项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。

PMP上课笔记整理—现代卓越杭州班周燕同学分享背下来PMP上课笔记整理—现代卓越杭州班周燕同学分享项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。

PMBOK P30项目效益管理计划描述了效益的关键要素：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险。

(看一下)PMBOK P33事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

这些因素会提高或限制项目管理的灵活性。

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

在整个项目期间，项目团队成员对组织过程资产进行必要的更新和增补。

包括a.过程/政策/程序（模板）b.组织知识库（数据库/经验教训）组织过程资产来自于组织内部，对做项目有利，我们主动利用的。

事业环境因素来自于外部或内部，对我们做项目造成限制，需要被动遵守。

四.项目整合管理⭐⭐批注 [燕1]: 专家判断：有经验/找有经验的人头脑风暴：收集需求或大量创意，不包含投票或排序焦点小组：相关方/主题专家，专业批注 [燕2]: 核对单：防止遗忘批注 [燕3]: 16.绩效测量基准PMB：经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。

PMBOK问题：现在进行时，尚待解决，问题记录在问题日志，需安排责任人在限定时间内解决。

风险：一般更偏向于天灾，但问题严重时会导致风险发生，问题记录在问题日志，严重问题可以当作风险，记录在风险登记册批注 [燕5]: 输入：工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。

将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

PMBOK P109根本原因分析：用于识别偏差原因及重点关注领域趋势分析：预测工作绩效报告：根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告变更请求：通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

第一章1.2 项目要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

◆独特的产品、服务或成果。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

◆临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

◆项目驱动变更。

项目驱动组织进行变更。

有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。

◆项目创造商业价值。

项目特点1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：◆项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；◆项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。

运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：◆在新产品开发、产品升级或提高产量时；◆在改进运营或产品开发流程时；◆在产品生命周期结束阶段；◆在每个收尾阶段。

1.2.4 指南的组成部分1.2.4.1 项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

它为项目管理提供了一个基本框架。

这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

项目生命周期可以是预测型或适应型。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目可以分解为不同的阶段或子组件。

阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。

注：1.划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。

2.[ ]为解释说明。

引论1.组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。

2.责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为基础。

3.项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。

4.组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。

组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。

【项目组合的实例，凡出现“优先级”、“战略”，均指项目组合】5.项目组合项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

【其他工作可能包括运营】项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。

6.项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。

项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。

【如运营】项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。

7.项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】8.项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。

可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。

用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。

独秀班整理【每日知识点-2.18】 (4)1、《发起人》 (4)2、《项目商业论证》 (4)3、《项目管理办公室》 (4)4、《组织过程资产》 (5)【每日知识点-2.19】 (5)1、《组织结构类型（2.4.4）》 (5)2、《事业环境因素（2.2）》 (5)3、《项目经理权力类型（3.4.4.3）》 (6)4、《项目章程（4.1.3.1）》 (6)【每日知识点-2.20 】 (6)1、《引导技术（4.1.2.3）》 (6)2、《专家判断（4.1.2.1）》 (6)3、《头脑风暴（4.1.2.2）》 (7)4、《指导与管理项目工作（4.3）》 (7)【每日知识点-2.21】 (7)1、《问题日志（4.3.3.3）》 (7)2、《项目管理信息系统（4.3.2.2）》 (8)3、《变更请求（4.3.3.4）》 (8)4、《工作绩效数据（4.3.3.2）》 (8)【每日知识点-2.22】 (9)1、《工作绩效报告（4.5.3.1）》 (9)2、《偏差分析（4.5.2.2）》 (9)3、《变更控制流程（4.6）》 (9)4、《变更控制委员会（4.6.2.5）》 (9)【每日知识点-2.25】 (10)1、《变更日志（4.6.3.3）》 (10)2、《批准的变更请求（4.6.3.1）》 (10)3、《收尾流程（4.7）》 (10)4、《原型法（5.2.2.8）》 (11)【每日知识点-2.26】 (11)1、《名义小组（5.2.2.6）》 (11)2、《访谈（5.2.2.2）》 (11)3、《焦点小组会议（5.2.2.2）》 (11)4、《需求跟踪矩阵（5.2.3.2）》 (12)【每日知识点-2.27】 (12)1、《收集需求（5.2）》 (12)2、《项目范围说明书（5.3.3.1）》 (12)3、《验收的可交付成果（5.5.3.1）》 (13)4、《WBS（5.4）》 (13)【每日知识点-2.28】 (13)1、《确认范围（5.5）》 (13)3、《关键路径（6.5.2.2）》 (14)4、《控制进度（6.6）》 (14)【每日知识点-3.1】 (15)1、《紧前关系绘图法（6.3.2.1）》 (15)2、《进度网络分析（6.5.2.1）》 (15)3、《类比估算（6.4.2.2）》 (15)4、《三点估算（6.4.2.4）》 (16)【每日知识点-3.4】 (16)1、《资源平衡（6.5.2.3）》 (16)2、《资源平滑（6.5.2.3）》 (17)3、《定义活动的数据流向图（6.2）》 (17)4、《挣值分析（7.4.2.2）》 (17)【每日知识点-3.5】 (19)1、《PDCA（引言)》 (19)2、《质量成本（8.1.2.3）》 (19)3、《成本效益分析（8.1.2.3)》 (19)4、《标杆对照（8.1.2.2）》 (19)【每日知识点-3.6】 (20)1、《质量管理计划（8.1.3.1）》 (20)2、《散点图（8.2.2.4）》 (20)3、《因果图（石川图）（8.2.2.4）》 (20)4、《管理质量（8.2）》 (20)【每日知识点-3.7】 (21)1、《控制图（8.3.2.5）》 (21)2、《控制质量（8.3）》 (21)3、《团队章程（9.1.3.2）》 (22)4、《资源管理计划（9.1.3.1）》 (22)【每日知识点-3.8】 (22)1、《责任分配矩阵（9.1.2.2）》 (22)2、《获取资源（9.3）》 (23)3、《虚拟团队（9.3.2.4）》 (23)4、《资源日历（9.3.3.3）》 (24)【每日知识点-3.11】 (24)1、《冲突管理（9.4.2.4）》 (24)2、《培训（9.4.2.6）》 (25)3、《塔克曼阶梯理论（9.4 引言）》 (25)4、《团队建设（9.4.2.4）》 (25)【每日知识点-3.12】 (26)1、《沟通方法（10.1.2.5）》 (26)2、《沟通管理计划（10.1.3.1）》 (26)3、《会议管理（10.1.2.8）》 (27)4、《文化意识（10.1.2.6）》 (27)【每日知识点-3.13】 (27)2、《概率和影响矩阵（11.1.3.1）》 (28)3、《风险登记册（11.2.3.1）》 (28)4、《实施定性风险分析（11.3）》 (28)【每日知识点-3.14】 (29)1、《实施定量风险分析（11.4）》 (29)2、《决策树分析（11.4.2.5）》 (29)3、《风险应对策略（整体项目风险应对策略）（11.5.2.7）》 (29)4、《监督风险（11.7）》 (30)【每日知识点-2.18】1、《发起人》项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

G-11.风险-未知风险发生-突发事件，不可抗力-使用管理储备-提出变更请求，把管理储备加到成本基准中去。

2.监督采购-索赔管理-先与供应商进行谈判-ADR-仲裁-法律诉讼。

3.生命周期的选择-需求不稳定，快速交付-敏捷4.资源-管理团队的变更-相关方指示把自己团队的成员调到其他的团队-评估影响，签发变更-并没有特别说明此关键资源的变动对项目有影响，可以直接走变更流程5.资源不足，其他条件类似，特别关注进度，人少了，干活自然就慢了。

6.收尾-当前项目即将结束，那就是还未结束，还未进入收尾阶段，也就是即将进入收尾阶段，收尾的前提条件就是获得客户的验收，只有验收过后才可以进入收尾阶段。

7.商业论证-商业论证未确定，但是感觉不能实现这些目标-对于商业论证，PM无权修改，但是可以提出意见-给高层，发起人提意见，强调可以实现的目标。

8.质量成本-内部发现的返工，报废成本=非一致性成本-内部失败成本。

9.收集需求-问卷调查-多，快，省-受众多，速度快，成本低10.范围-未包含功能=范围不完整-提出变更请求11.资源-资源管理计划-定义角色、职责和工作日12.问题解决流程-先了解问题的根本原因在什么地方13.变更-范围的变化需要走变更流程-可以在工作绩效报告当中记录拟进行的变更，然后与别人沟通14.冲突管理—合作/联合会议/解决15.问题解决流程-分析-出现绩效偏差的问题（进度延误，成本超支），先了解原因，进行偏差分析，根据具体的偏差情况，采取合适的措施16.职业-被动等待不可取-真遇到在自己职权之外的事情可以上报解决-不能指示客户团队-客户指定的人员联系不上，客户指定的不能随便更改17.问题解决流程-偏差，缺陷，风险的根本原因=根本原因分析RCA18.相关方-跨多个职能部门和大量依赖关系=相关方参与计划+沟通管理计划19.经教-经验教训登记册在整个项目生命周期都适用20.合同类型-范围确定选择【总价类】，范围不确定，可能会发生变化选择【成本类】，范围无法确定选择【工料】21.风险-假设不成立，可能不可用，将不可用-识别风险22.【相关方抵制，反对，质疑，担心，担忧，不参与，不参会，不可用（没空），冲突】=定位到相关方管理问题原因：相关方的期望未满足，相关方不知道具体的情况，未管理好相关方参与，没有相应的针对性的参与计划解决：13.1层面——与相关方会面，执行相关方分析，审查相关方登记册，通过相关方分析，获得相关方登记册中的内容了解相关方的信息，先查阅评估，确定未满足相关方的哪些需求，了解缺乏项目支持的原因，审查权利/利益/影响方格，了解相关方的具体情况13.2层面——根据相关方参与计划进行相关方的管理，根据其中的相关方参与的评估矩阵进行针对性的管理23.经教-知识分享-营造一个互相信任，和平共处，无偏见的环境，有利于经验教训的总结24.质量-质量标准存在于质量管理计划之中25.风险-正在使用的技术正在被逐步淘汰=风险使用额外的时间和资金进行测试=留出应急储备=有规划的接受风险=使用逐渐淘汰的技术来测试，接受风险26.验收标准-可交付成果的验收标准看【范围基准-范围说明书】-质量所需的指标看【质量测量指标-验收标准】27.问题解决流程-先评估影响，分析原因28.获取资源=需要跟FM谈判，获取资源，资源不足会影响项目，有时候为了关键路径不受影响不得不要求使用替代资源29.资源-资源管理计划-如何分配资源30.相关方-改善与相关方的沟通-先了解，评估其沟通需求和风格-确定与他的最佳沟通方=评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术，常用于不支持项目的相关方31.相关方-相关方不支持项目-先审查相关方参与计划-相关方参与计划当中包括相关方参与度评估矩阵32.经教-经验教训记录在组织过程资产33.采购-对于采购具体内容的争议，首选审查合同，次选采购SOW。

第一章项目要素项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

独特的产品、服务或成果。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

项目驱动变更。

项目驱动组织进行变更。

有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。

项目创造商业价值。

《项目特点项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。

|运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发流程时；在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段。

指南的组成部分~项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

它为项目管理提供了一个基本框架。

这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

项目生命周期可以是预测型或适应型。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目可以分解为不同的阶段或子组件。

阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。

阶段关口阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较|根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：进入下个阶段；整改后进入下个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素。

1总体思想
1.1网辅内容
1.1.1三从四得
1.1.2规划过程组逻辑关系
1.1.3整体变更控制流程
1.1.4风险管理流程
1.1.5收尾过程
移收审经文遣
1.1.6十大理念
1.1.7三大文件2整体管理
2.1网辅内容
2.1.1制定章程
2.1.2制定项目管理计划
2.1.3指导和管理项目工作
2.1.4监控项目工作
2.1.5整体变更控制
2.1.6结束项目或阶段
2.2网辅整体管理结构
3范围管理
3.1网辅内容
3.1.1规划范围管理
3.1.2收集需求
3.1.3定义范围
3.1.4创建WBS
3.1.5范围确认
3.1.6控制范围
4进度管理
4.1重点
4.2网辅内容
4.2.1规范进度管理
4.2.2定义活动
4.2.3排列活动顺序
4.2.4估算活动资源
4.2.5估算活动持续时间
4.2.6制定进度计划
4.2.7控制进度
5成本管理
5.1网辅内容
5.1.1规划成本管理
5.1.2估算成本
5.1.3制定预算
5.1.4控制成本
6质量管理
6.1网辅内容
6.1.1规划质量管理
6.1.2质量保证
6.1.3质量控制
7人力资源管理
7.1网辅内容
7.1.1制定人力资源计划
7.1.2组建团队
7.1.3建设团队。