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《PMBOK》关键知识点《PMBOK》（Project Management Body of Knowledge）是项目管理中重要的参考书，由美国项目管理协会（PMI）编制而成。
它包含了项目管理领域的诸多知识点和最佳实践，是许多项目经理们的权威指南。
下面是《PMBOK》中的一些关键知识点。
1.项目与项目管理：-定义项目：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的活动。
-项目管理定义：项目管理是应用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需求和期望。
-项目生命周期：项目生命周期包括起始阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段。
2.项目经理的角色：-项目经理的责任和权威：项目经理负责项目的管理和实施，并对项目团队的工作负有责任和权威。
-项目经理的技能：项目经理需要具备沟通、领导、人力资源管理、风险管理等方面的技能。
3.项目整合管理：-项目章程：项目章程是由项目发起人发布的一份文件，明确项目的目标和基本信息。
-项目管理计划：项目管理计划是所有项目管理活动的框架，包括进度计划、成本计划、风险管理计划等。
4.项目范围管理：-项目范围规划：确定项目的具体目标、交付物和项目工作的具体范围。
-项目需求定义：明确项目的需求，包括功能、性能、可靠性等方面的要求。
5.项目进度管理：-工作分解结构（WBS）：将项目工作分解为可管理的工作包和控制要点。
-进度计划：创建项目的时间表，包括项目的开始和结束时间，以及关键里程碑的安排。
6.项目成本管理：-成本估算：估算项目所需的资源和费用，包括人力资源、物资采购等。
-成本控制：监控项目实际成本与计划成本的差异，并采取相应的纠正措施。
7.项目质量管理：-质量规划：确定项目的质量目标和标准，制定相应的质量管理计划。
-质量控制：监督项目执行过程中的质量，通过测试和检查确保交付物符合质量要求。
8.项目沟通管理：-沟通计划：制定项目的沟通目标、渠道和内容，确保项目相关方之间的有效沟通。
-沟通管理：管理项目相关方之间的沟通，包括传达信息、解决冲突等。
第一章引论1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 基本要素1.2.1 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
⏹独特的产品、服务或成果。
⏹临时性工作。
⏹项目驱动变更。
⏹项目创造商业价值。
⏹项目启动背景。
日常运作项目共同点1. 由人来做；2. 受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独特性(Unique)一次性(Temporary)1.2.2 项目管理的重要性项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：⏹项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；⏹项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——项目运行环境一、概述项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响项目运行环境按照影响力划分为：①事业环境因素；②内部组织过程资产；（③组织系统）事业环境因素EEFs（不易发生变化，通常源于企业的外部环境，也可包含内部环境因素）：①外部；②内部内部组织过程资产OPA（帮助项目成功，源于企业内部）：①过程、政策和程序；②组织知识库组织系统（除EEF和OPA外，组织系统对项目生命周期也起着重要作用）：①治理；②管理；③组织结构二、事业环境因素的概念和内容EEFs，Enterprise environmental factors事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响分为组织内部和组织外部的内部包括组织文化的结构、基础设施、资源可用性、员工能力等外部包括市场条件、法律限制、商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素等三、组织过程资产的概念和内容执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理 帮助项目成功项目团队有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充包括：①过程、政策和程序：由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成②组织知识库：在整个项目期间结合项目信息而更新的组织过程资产——过程、政策和程序✓启动和规划✧模板✧预选批准的供应商清单和各种合同协议类型...✓执行和监控：✧变更控制程序✧跟踪矩阵✧财务控制程序...✓收尾：✧项目收尾指南或要求组织过程资产——组织知识库✓配置管理知识库✓财务数据库✓历史信息与经验教训知识库✓问题与缺陷管理数据库✓测量指标数据库✓以往项目的项目档案✓......三、组织系统的概念和内容系统是指各种组件（人/事/功能....）的集合，可以实现单个组件无法实现的成功组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力系统的几个基本原则：✓系统是动态的✓系统是可以优化✓系统组件是可以优化✓系统机器组件不能同时优化✓系统呈现非线性影响（输入的变更并不会产生可预测的输出）组织系统：组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对该系统内运行的项目造成影响，这些系统因素主要包括三大类：✓治理（控制决策）框架✓管理（平衡协调）要素✓组织结构类型项目经理要了解组织系统内的职责、终责和职权的具体分配情况，从而有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目系统通常由组织管理层负责系统需要优化平衡，优化过程可能对单个项目造成影响组织治理框架✓治理指组织各个层面的有组织的或者有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为✓治理要考虑人员、角色、结构和政策✓治理可通过数据和反馈对组织相关人员提供指导和监督✓治理是在组织内通过制定规则、政策、程序等方式使职权的框架，这个框架会影响：✧组织目标的设定和实现方式✧风险监控和评估方式✧绩效优化方式✓项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通✓各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策✓项目治理：组织治理<——>项目治理<——>项目管理管理要素✓管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
PMP学习笔记_PMBOK重点注：1.划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。
2.[ ]为解释说明。
引论1.组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
2.责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为基础。
3.项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
4.组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。
组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。
【项目组合的实例，凡出现“优先级”、“战略”，均指项目组合】5.项目组合项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
【其他工作可能包括运营】项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
6.项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。
协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。
【如运营】项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
7.项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】8.项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。
可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。
用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。
注：1.划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。
2.[ ]为解释说明。
引论1.组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
2.责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为基础。
3.项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
4.组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。
组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。
【项目组合的实例，凡出现“优先级”、“战略”，均指项目组合】5.项目组合项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
【其他工作可能包括运营】项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
6.项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。
协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。
【如运营】项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
7.项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】8.项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。
可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。
用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。
pmbok各章重点笔记第1章引论 PMP个人学习笔记《PMP个人备考笔记（全篇）》下载1.1 PMBOK指南的目的1.PMBOK指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
①所谓“普遍认可”：指这些知识和做法，在大多数的时候，适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可；②所谓“良好做法”：指人们普遍认为，使用这些知识.技能.工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性（但不意味着一成不变的应用于所有项目）；2.《PMI道德与专业行为规范》是全球适用的。
P MI Project Management Institute 项目管理协会1.2 什么是项目1.项目是为创造独特的产品.服务或成果而进行的临时性工作。
①所谓“独特性”：尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性；②所谓“临时性”：指项目有明确的起点和终点（临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度）；2.项目的特征：独特性.临时性.渐进明细。
所谓“渐进明细”：指随着信息越来越详细具体.估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
3.项目组合.项目集和项目之间的关系：①项目组合 =项目集 +项目 + 子项目组合 + 运行工作；（不一定彼此依赖或直接相关）②项目集 =项目 + 子项目集 + 其他工作；（相互关联且被协调管理）1.3 什么是项目管理1.项目管理就是将知识.技能.工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
包含五大过程：启动.规划.执行.监督.收尾。
2.平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不局限于）：范围.质量.进度.预算.资源.风险；制约因素之间的关系：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素；1.4 项目组合管理.项目集管理.项目管理和组织级项目管理之间的关系1.组织级项目管理（OPM）是一种战略执行框架，通过应用项目管理.项目集管理.项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效.更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
注：1.划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。
2.[]为解释说明。
引论1.组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
2.责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为基础。
3.项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
4.组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。
组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。
【项目组合的实例，凡出现“优先级”、“战略”，均指项目组合】5.项目组合●项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
【其他工作可能包括运营】●项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
●如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
6.项目集●项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。
协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。
【如运营】●项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
7.项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】8.项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。
可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。
用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。
p m b o k项目管理知识重点笔记Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
什么是项目项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特( Unique )项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
什么是项目管理( Project Management )项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
Program / project / subproject的区别与关系大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。
许多计划还包括持续营运部分。
子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。
子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。
子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。
第二章项目管理的环境【本章知识重点】★项目生命周期及其特点；★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别；★项目干系人的定义、冲突如何解决★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。
【电子笔记】项目阶段与项目生命周期项目阶段( phase )每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。
项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go )；（2）以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)；（3）经验教训( Lessons Learned )。
阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。
项目生命周期( Project Life Cycle )定义：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。
或者说：一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。
项目生命周期用于界定项目的开始和结束。
它最简单的形式包括以下四个阶段：1.概念阶段( Concept )：选择并定义需要解答的项目概念；2.开发阶段( Development )：检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；3.执行阶段( Implementation )：将实施计划付诸实施；4.结束阶段( Termination )：项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管与控制。
开始继续收尾人力、成本投入较低逐渐升高迅速下降成功的完成项目的可能性最低逐渐升高最高风险、不确定性最高逐渐下降最低风险的影响最小逐渐升高最大干系人的影响最大逐渐下降最小项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。
项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。
但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。
项目生命周期和产品生命周期的定义与区别概念开发执行结束运营、维护升级…………. 报废项目干系人( Stakeholder )定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。
项目干系人对项目及其结果也会施加影响。
项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。
每个项目都包括的关键项目干系人有：★项目经理（PM）★顾客（Customer）★项目实施组织 (Organization)★项目班子成员 (Project Team) ★赞助人 (Sponsor)管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。
通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。
但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。
在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。
组织的影响实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。
PMBOK定义了几种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织，矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的。
项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。
项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。
弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。
职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。
还要注意的一个术语是紧密矩阵（Tight Matrix），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。
项目管理办公室项目办公室有许多种用途。
项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。
2.4主要的通用管理技能一些定义：越来越多的组织参与跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界。
除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。
文化影响影响的范围包括：政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度。
目标管理（MBO）：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。
目标管理是Peter Drucker在二十世纪五十年代初提出的，是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况。
需要得到管理层的支持，对一个项目进行目标管理才是可行的。
第三章项目管理的过程【本章知识重点】★项目管理生命周期及其特点；★项目管理的领域、过程；【电子笔记】项目管理：一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。
这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。
例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。
许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。
PMBOK一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。
满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。
导致项目失败的几个主要原因：项目的诸过程项目由过程组成。
过程（Process）：就是“产生某种结果的一系列行动”过程组项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。
⏹启动过程：授权批准项目或阶段。
⏹规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。
⏹执行过程：协调人力与其它资源，以便执行计划。
⏹控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。
⏹收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。
完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。
对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波式规划。
让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。
过程的交互作用规划过程对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。
因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。
规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。
核心规划过程：规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。
这些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。
辅助过程：其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。
项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。
作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。
至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。
★假设、约束：（两者之间的定义与区别）★项目计划：（定义、作用、内容、制订人）★项目计划和绩效基线★工作授权体系→控制“镀金”★工作结果和可交付成果：（两者之间的定义与区别）★变更申请★综合变更控制★变更控制系统★配置管理：（配置管理与变更控制系统之间的定义与区别）第四章项目综合管理【本章知识重点】【电子笔记】项目综合管理：为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。
