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组织行为学领导正式版

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组织行为学领导正式版

组织行为学领导正式版

学习目标
▪概述特质理论的结论 ▪阐明行为理论的局限性 ▪描述费德勒的权变模型 ▪概述路径目标理论模型 ▪解释情境领导理论 ▪解释领导者参与模型 ▪界定领袖魅力的领导者所拥有的品质
©2003 Prentice@Hal2l, 0In0c.4 Copyright bTyo aMccionmzphauny A Framework for Marketing ManTaogeOmregnta; 2nnidzaEdtiiotionn BehaviSolride72EidniCtihoanpter 3
领导理论的变迁：特质理论一
特质理论： 领导者6项特质
❖进取心 ❖领导意愿 ❖正直与诚实 ❖自信 ❖智慧与工作相关的知识 ❖高自我控制者
©2003 Prentice@Hal2l, 0In0c.4 Copyright bTyo aMccionmzphauny A Framework for Marketing ManTaogeOmregnta; 2nnidzaEdtiiotionn BehaviSolride74EidniCtihoanpter 3
领导理论的变迁： 最新观点四
交易型领导与变革型领导：
交易型领导transactional leaders 权变奖励: 通过例外管理主动: 通过例外管理被动: 自由放任： 变革型领导transformational leaders ✓领袖魅力： ✓感召力： ✓智力刺激： ✓个别化关怀：
©2003 Prentice@Hal2l, 0In0c.4 Copyright bTyo aMccionmzphauny A Framework for Marketing ManTaogeOmregnta; 2nnidzaEdtiiotionn BehavSiolidre718EidniCtihoanpter 3

组织行为学第五章领导

组织行为学第五章领导

查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
22
命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈

《组织行为学》课件第九章 领导

《组织行为学》课件第九章 领导

环境因素：
• 工作、任务 • 资源和社会结构 • 空间环境和组织规模 • 历史状况 ．．．．．．
被领导者：
• 知识水平 • 个性特征 • 能力素质 • 动机与激励 ．．．．．．
领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者和环境相互作用的函数。 可用以下公式表示： 领导的有效性= f（领导者，被领导者，环境）
领导行为理论——布莱克和莫顿管理方格理论
领导方格理论(management grid theory)是在四分图模式的基础上，由布 莱克（Blake）和莫顿（Mouton）于 1964年提出，他们认为在关心工作和关 心人的领导方式之间，可以有各种不同 的混合领导方式。
1.1型：贫乏型领导。 9.1型：权威－顺从型领导。 1.9型：乡村俱乐部型领导。 5.5型：中庸型领导。 9.9型：团队型领导。
第九章 领导
目录页 CONTENTS PAGE
第一节
领导概述
第二节
传统领导 理论
第三节
领导理论 新发展
— *—
引 黄光裕与黄宏生的殊途人生
例
国美董事会与创始人黄光裕之间的较量愈演愈烈。国美股票在经历前一日公告停牌后，2010年8月 6日一复牌，其股价便大跌 12.09%。据了解，直至2008年年底被警方拘押之前，黄光裕在国美一直有 着足够的权威，他是“国美帝国”的君王，其他高管大气都不敢出。可与之对比的是，同在香港上市 的创维数码，2004年11月30日，创始人黄宏生被香港廉政公署拘捕，创维数码当日被强制停牌。应对 这场危机，突然失去老板指引的创维上下可谓“三军用命”。在事件发生仅两周的12月中旬，黄宏生 家族成员即主动撤出创维上市公司董事会及管理层，以示黄氏家族与创维分开，董事会成员全部为职 业经理人和“空降兵”。黄宏生的充分授权给了张学斌们足够的运作空间。黄宏生在港“炼狱”五年， 该公司股价却屡创新高，2009年涨幅多达35倍；创维不久前发布的年报显示，其盈利更是国内其他彩 电企业之总和。

组织行为学领导力

组织行为学领导力

本章小结
1133
1 定义领导力;并比较领导和管理； 2归纳领导的特质理论； 3根据支持程度的强弱来区分领导的权变理论； 4比较魅力型 变革型和真诚型领导之间的区别； 5说明领导效能面临的挑战； 6说明为何魅力型和变革型领导在不同文化中的普适性
价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动
创造信任
鼓励开放的沟通
4 道德与领导力
1128
道德和领导力在很多方面都互相重合 互相促进 高管设置组织的道德准则;所以他们必须设置和坚持最高
的道德标准 领导力并非和价值无关，领导者为了实现目标而采用怎样
的手段和目标本身一样都是值得我们重视的问题
目标 下属追求更远大的目标;并有更多的个人承诺
愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3 2 变革型领导评价
1125
有效地应用于各种层次的工作和职位 在小规模的中更有效一些 管理者与下属关系越密切;发挥的作用越大 在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高 变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率
能失败
2 3 权变理论
1111
由于某一领导风格不可能在任何情境下都 适用;因此需要将领导风格与其工作环境 相结合 费德勒模型 领导成员交换理论
2 3 费德勒模型
1112
费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否
能允许该领导者掌握控制权
确定领导风格：最难共事者 LPC 确定领导风格 (固定特征) 关系导向 任务导向
当人们感到危机时;特别容易接受魅力型领导 更容易出现在高层 自尊、自我认同度高的人更容易成为魅力型领导
3 1 魅力型领导的缺点
1121
利用组织资源实现个人利益 利用权力将塑造成自己的个人风格 将自己的私人利益和目标凌驾于组织目

组织行为学-领导学

组织行为学-领导学

（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。

组织行为学,第九章_领导

组织行为学,第九章_领导

Leadership
正式领导者： 正式的职位、 职权和职责
领导者： 产生方式不同
非正式领导 者：无正式 的职位、职 权和职责
Leadership
领导与管理的关系
二者之联系：领导是从管理中分化出来的 资本主义早期以前，领导同管理并没有分离， 所有者既是决策者、执行者和监督者，也是生 产的领导者和管理者。 决策权、执行权与监督权没有分工，而是三权 集中，领导者与管理者没有分离，而是两位一 体。
Leadership
第九章 领导
Leadership
领导者概述
1.1 领导者的含义 关于领导者含义的狭义观和广义观 狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他 是在特定的社会组织中，依法享有职权， 并通过决策、组织、指挥、协调、控制和 影响等活动，率领被领导者实现既定目标 的人。这种观点忽略了非正式领导者的存 在。 广义观：领导者就是其身后拥有追随者的 人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不 在的，群众中的领袖人物以及没有正式职 位但仍有一定影响的人物都可以称为领导 者。
Leadership
3 领导者的责任
权力同责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的 责任。 职位责任：确定组织目标，制定远景规划；阐明领导立 场，传达组织目标；处理各种关系，使上下级保持良好 关系；做好组织工作，配置相关人员；建立各种激励机 制，为组织提供推动工作的动力；保证领导活动的连续 性，做好量度工作；控制和解决各种突发事件，化解组 织面临的各种危机；推动组织变革，并使组织成员不断 进步。 非职位责任：为自己的追随者提供希望；通过自己的人 格魅力凝聚一种组织的价值和精神；处理好各种非工作 关系，能够满足下属和成员的非工作需求；铸就新的领 导文化，为改正提供更多晋升的机会等。

组织行为学-领导


学习目标
1.定义领导并比较领导与管理 2.概括领导特质理论的结论 3.指出行为理论的核心成分和主要局限 4.根据获得支持的程度来评价各种领导权变理论 5.比较魅力型领导和变革型领导 6.定义诚信领导，并解释有效的领导者，为何在道德和信任方面 以身作则 7.描述导师制对我们理解领导的作用 8.列举有效领导面临的挑战 9.评估能力型领导和变革型领导是否可以推广到不同文化中
导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观
12.7.3信任与领导
• 信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受 他人影响的一种心理状态。
• 信任是一种与领导有密切关系的主要属性。领导者能否解 决问题在很大程度上取决于人们对该领导的信任程度。
• 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且 相信自己的权利和利益不会被人滥用。
2、情境领导理论（SLT)
主要关注下属
成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的 恰当领导风格实现的
领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺
内在模糊性和不一致性
检验该理论所采用的研 究方法存在问题
缺点
• 明确、具 体的指示
无能力 且不愿 工作
无能力 但愿意 工作
• 任务导向 与关系导
向相结合
• 一个被信任的领导者才能够鼓励员工超越自我，实现变革 型领导的目标。
12.7.4-5信任如何建立
• 领导者本身 • 正直意味着诚实和真诚 • 仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益 • 能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和技能 • 员工 • 信任倾向性（某个特定员工信任一个领导的可能性）——
导师制存在的问题
• 组织中的员工不能获得同等机会来参与导师制关系 • 糟糕的规划和设计不能正确匹配门生和导师的工作风格、

组织行为学领导行为


•环境的权变因素 •任务结构
•正式权力系统 •工作群体特征
•奖酬结果 •绩效 •满意
•下属的权变因素 •教育程度
•对成就的需要 •领悟能力
•愿意承担责任的程度 •对独立性的需求程度
组织行为学领导行为
1、指示型领导的有效条件
n 当任务要求是模棱两可的，或者当组织 程序、法规和政策不清楚时，以指示方 式行动的领导者通过对追随者提供必要 的引导和心理指导来完成任务。
n 但当追随者对任务十分清楚时，领导者 的指示就更像一种阻碍。这种理论预测 在7个组织中得到证实。
组织行为学领导行为
2、支持型领导的有效条件
n 对完成具有压力、令人沮丧和不满 意任务的追随者的满意程度有积极 的影响作用。
组织行为学两可的、非重复式任务的追随 者来说，在领导者的成就导向和追随者对 自己的努力将导致有效业绩的预期之间， 有着正向关系。
组织行为学领导行为
2020/11/30
组织行为学领导行为
学习要点
1、 领导的本质 2、 领导特质理论 3、 领导行为理论 4、 菲德勒的权变模型
组织行为学领导行为
第一节 权力与政治
组织行为学领导行为
权力
n 权力是影响其他个体或群体的能力。是一 种控制力，又是一种影响力。
n 权力是潜在的，权力无需证明其有效性， 它是一种能力或潜力
组织行为学领导行为
n 认知资源，主要指领导者的智力与 经验，同时也涉及团体成员的智力 与经验。
n 智力资源 n 经验资源 n 群体气氛
组织行为学领导行为
◆认知资源理论所提供的启示是： 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的
正面影响。 3、提出压力管理的重要性。
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•组织 •正式明确的目标 •严格的规章和程序 •内聚力高的工作群体
•关系取向领导
•无影响 •替代 •无效
•无影响 •替代 •替代
•无影响 •无影响 •替代
•任务取向领导
•替代 •替代 •无效
•替代 •无影响 •无影响
•替代 •替代 •替代
•@ 2004 Copyright by Minzhu
To Organization Behavior 7# Edition
To Organization Behavior 7# Edition
组织行为学领导正式版
•领导理论的变迁：权变理论（三）
路径－目标理论（path-goal theory）---
•领导者行为 ✓指导型 ✓参与型 ✓支持型 ✓成就取向型
•环境的权变因素 ▪任务结构 ▪正式权利系统 ▪工作群体
•下属的权变因素 •控制点 •经验 •感知到的能力
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•有关领导的当前问题
三：追随者情况如何
有效的追随者4个品质： ✓ 管理自己 ✓ 对目标作出承诺 ✓ 建构自己的能力并为之努力 ✓ 诚实，有勇气，值得信赖
•@ 2004 Copyright by Minzhu
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组织行为学领导正式版
•领导理论的变迁：特质理论（一）
特质理论：
领导者6项特质---
❖进取心 ❖领导意愿 ❖正直与诚实 ❖自信 ❖智慧与工作相关的知识 ❖高自我控制者
•@ 2004 Copyright by Minzhu
To Organization Behavior 7# Edition
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•什么是领导？
▪领导是否应该是非强制性的？ ▪领导与管理之间的区别. ▪领导的定义：一种影响一个群体实现目标的 能力.
•@ 2004 Copyright by Minzhu
To Organization Behavior 7# Edition
To Organization Behavior 7# Edition
组织行为学领导正式版
•领导理论的变迁：权变理论（三）
费德勒模型（contingency model）---
❖确定领导风格：最难共事者（least preferred coworker questionnaire,LPC）问卷
❖确定情境：领导者－成员关系（leader-member relations）
•@ 2004 Copyright by Minzhu
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•领导理论的变迁： 最新观点（四）
交易型领导与变革型领导：
•交易型领导（transactional leaders） 权变奖励: 通过例外管理（主动）: 通过例外管理（被动）: 自由放任： 变革型领导(transformational leaders) ✓领袖魅力： ✓感召力： ✓智力刺激： ✓个别化关怀：
组织行为学领导正式版
•领导理论的变迁： 最新观点（四）
领导的归因理论（attribution theory of leadership）：
当组织中的绩效极低或极高时，人们倾向于将它们归因于领导 人们通常认为有效的领导者所作的决策前后连贯或者坚定不动摇
•@ 2004 Copyright by Minzhu
•@ 2004 Copyright by Minzhu
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•有关领导的当前问题
一：性别，男性和女性的领导方式不同吗？
➢首先，男性与女性的相似性多于差异性 ➢其次，在差异型方面，女性似乎采用更为民主的领导风格，男性则对指 导型风格感到恰当
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•领导理论的变迁：权变理论（三）
费 德
•工作绩效 •好
勒
模
型
•差
•有利
•1
2
3
•类型
好
好
好
•领导者成员关系 •任务结构
高
高
低
•职位权利
强
强
强
•@ 2004 Copyright by Minzhu
•任务取向 •关系取向
•中等
•不利
4
5
6
7
8
好
差
差
差
差
低
高
高
低
低
弱
强
弱
强
弱
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•有关领变变量
领导者不能凭主观意愿选择他的领导风格，他们在很大程度上受限 于 下属期望的文化条件
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•有关领导的当前问题
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•领导理论的变迁：行为理论（二）
密执安大学的研究---
➢员工导向的领导者（employee-orient leader):重视人际关系. ➢生产导向的领导者（production-orient leader）:强调技术和任务. ➢结论：员工导向的领导者者与高群体生产率和高工作满意度成正相关， 而生产导向领导者成负相关.
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•有关领导的当前问题
二：通过授权而领导
问题在于：
它忽视了领导可以共享的程度以及领导共享的的有效条件
•@ 2004 Copyright by Minzhu
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•领导理论的变迁：行为理论（二）
斯堪的纳维学者的研究---
✓在俄亥俄州立大学的研究基础上加上第三个唯度：发展唯度
✓结论：发展导向的领导者（development-orient leader)更令下属满意，被 下属评价为更有能力.
•@ 2004 Copyright by Minzhu
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•领导理论的变迁：权变理论（三）
领导有时是无关紧要的：
•特点
•个体
•经验/培训 •专业 •对奖励的淡然态度
•工作 •高结构化任务 •提供自身反馈 •满足个体需要
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•领导理论的变迁：权变理论（三）
赫赛和布兰查德的情境理论 •（高）
（situational leadership theory）
•
关
系
行
为
（
✓指示：
支 持
行
✓推销：
0
为
•高关系 •低任务
•S4
•授权
•高领导者行为
•参与 •S3
•推销 •S2
•低关系 •低任务
•高任务 •低低关系
•效果
• 绩效
•
满意度
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•领导理论的变迁：权变理论（三）
领导参与模型（leader-participation model）---
模型认为，对于某种情境而言，5种行为中的任何一种都是可行 的———— ✓AI（独裁1）： ✓AII(独裁2)： ✓CI(磋商1)： ✓CII(磋商2)： ✓GII(群体决策):
任务结构（task structure）
职位权力（position power）
❖领导者与情境的匹配：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境 下工作更有利；而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好.
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•领导理论的变迁：行为理论（二）
俄亥俄州立大学的研究---
结构唯度（Initiating structure):领导者更愿意界定和建构自己与下属的角 色.
关怀唯度（consideration）:领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿 意建立相互信任的工作关系.
结论：高（结构）－高（关怀）领导者更能使下属取得高工作绩效和高 满意度.
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•领导理论的变迁： 最新观点（四）
领袖魅力的领导理论（charismatic leadership）：
领袖魅力的领导者的关键特点
❖自信 ❖远见 ❖清楚表述目标的能力 ❖对目标坚定信念 ❖不循规蹈矩的行为 ❖作为变革的代言人出现 ❖环境敏感性
五：领导有生物学基础吗？
有效的领导者所拥有的独特的荷尔蒙和脑化学物质的生化混合物能 帮助他们构建社会交往关系和处理压力
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