企业生命周期与人力资源管理策略

家族企业的人力资源配置与生命周期

在现代经济社会中，家族企业仍然是全世界普遍存在的企业制度形式。据克林·盖尔西克等人的“最保守估量”，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占到65%～80%之间，即即是现今世界500强企业中也有约40%由家族企业控制。[1]而在我国，近20年来家族企业的进展更是迅猛，据“我国私营企业研究”课题组在全国抽取3258户企业调查结果表明，到2001年末，被调查的近70%的私营企业已采用有限责任公司的组织形式，可是企业主个人资产占被调查企业总数的比例仍高达96%（陈高林，2003），说明当前以企业主为代表的家族式管理仍是我国民营企业的主要管理形式。美国杜邦公司年龄超过200岁，通用汽车公司和西方电力公司则有100多岁了。可是更多企业的生命周期是很短的，据有关调查，家族企业的平均寿命在欧洲是24年，这大致与创建者的经营年限相同。只有33%的家族企业传到第二代，其中只有2/3的企业走完了第二代，而只有13%的企业走完了第三代。我国1978年改革开放后崛起的第一批家族企业，经历了大约10年的飞速进展时期后，到了20世纪90年代初大多数已销声匿迹，而90年代成长起来的企业，到了90年代末大多数也已日薄西山。整个家族企业群体呈现出连番坐庄的趋势，那么，制约家族企业的持续进展和影响其生命周期的瓶颈是什么，如何充分发挥家族企业人力资源配置方面特有的优势而且在其成长进展中规避可能出现的风险，如何将家族企业独特的“家长式管理”与现代企业管理方式有机结合起来。已有的文献主要从面上研究家族企业的优缺点和家族企业的一般生命周期，在此从企业内外部劳动力市场和企业生命周期理论等角度对家族企业人力资源配置问题进行分析。

一、我国家族企业人力资源配置的特点

家族企业作为一种企业组织形式，在当今世界各国普遍存在，并且在扩大就业、促进经济增长等方面发挥着重要作用。钱德勒认为家族企业是一种由家族成员基本或大部分掌握企业所有权和经营控制权的组织形式。克林·盖尔西克认为家族企业是家庭拥有企业的所有权。唐纳利认为家族所有和家族控制是“家族企业”的两个核心特质。国内学者潘必胜、叶银华等也是从控制权或所有权角度来定义家族企业的。也有国内外学者从社会关系网络和文化的角度来定义，比如雷丁、费孝通等。一个企业之所以能被称为家族企业，应当至少在所有权、控制权、家庭成员参与度等一方面或几方面受到某一家族的显著影响。人力资源是指拥有劳动能力的人，人力资源作为一种稀缺性资源，它的投资回报远高于物质资源，因此如何优化配置人力资源，提高人力资源利用率，是企业管理的重要内容。企业人力资源配置，是指企业组织内部的人员配置，即按照企业组织设定的劳动工作岗位，选拔、安排合适的从业人员，做到量才录用、人岗相适、合理高效、人尽其才。在此依据以上界定具体考察我国家族企业的人力资源配置特点。

基于企业生命周期的人力资源管理策略

摘要：为有效实现企业生命周期内的人力资源合理规划，必须

加强人力资源的实践指导，确保人力资源实践与发展目标紧密相合。

本文主要探究以企业生命周期为导向的人力资源战略定位、人力资

源规划模式、人力资源管理目标和人力资源管理行为，希望提高企

业的人力资源管理能力，进一步促进企业可持续发展。

关键词：企业生命周期，人力资源管理，策略

根据传统的生命周期理论，企业发展经历创业期、成长期、成

熟期、衰退期等四个阶段。但是，现代社会发展较好的企业在成熟

阶段会创新变革进入第二增长期，而不会走向衰退。从企业生存和

可持续发展出发，需要充分认识企业生命周期不同阶段的经营特点

和经营需求，科学地实施人力资源管理策略，构建有效的人力资源

管理体系，从而帮助企业降低经营风险，提升市场竞争力，获得长

期发展。

一、创业期人力资源管理策略

企业创业时期指的是企业发展诞生时期，主要是以产品推广为

发展导向，企业的主要任务就是寻找目标市场、开拓市场、增加市

场份额，企业的发展和成就依靠创业团队的能力和激情。处于这一

时期，企业生存是第一目标。这一阶段存在企业发展规模相对较小、

生产能力较薄弱、产品稳定性较差、市场占有率低、产品正在开发

磨合、发展方向不清晰、人力资源管理面临人才吸引难度大、物质

资源和资金短缺等问题。 （一）人力资源管理战略定位。总体应当是进攻型战略，并基

于企业整体战略实施差异化或者低成本人力资源策略。人力资源规

划模式应当采用基于企业核心竞争力的人力资源规划模式，依据战

略定位，通过科学的管理工具识别出企业核心能力需求，通过企业

内外部渠道打造核心人才团队支撑企业战略目标。

（二）人力资源管理目标。获取关键人才，组建有战斗力的人

才团队，营造创业企业文化氛围，激励员工拼搏奋斗，坚持不懈，

攻坚克难，提供有竞争力的技术服务。核心人才的评价标准是有事

业心和强烈的成就动机，能够为公司发展带来优势和资源。创业团

队应该具有强烈的危机感和饥饿感。

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论企业生命周期与人力资源管理

作者：董伟 胡芬

来源：《现代经济信息》2014年第09期

摘要：按照企业销售增长的速度来看，企业的生命周期可以划分为四个阶段，创业期，成长期，成熟期以及衰退期。作为管理中的一项重要的职能，人力资源管理是组织或单位对人力资源进行维护，获取，运用，激励和发展的活动和过程。人力资源管理在现代企业或单位的竞争发展中扮演着越来越重要的角色，如何在企业的生命周期各阶段中，进行有效的人力资源管理，从而保持企业长久旺盛的生命力是现代企业需要共同思考的问题。本文从生命周期的特点出发，具体探讨各阶段人力资源管理的特点和有效方法。

关键词：人力资源；生命周期；特点；措施

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0030-01

一、创业初期和人力资源管理

在企业创业初期，其面临的竞争压力，甚至是生存压力都是巨大的。在这个过程中，企业家的核心精神在企业的逐步发展中发挥着重要的作用。在创业初期，人力对企业的生存和发展起着至关重要的作用。创业阶段，企业的员工数量还是比较少的，并且由于财力，时间等的不足，企业对于员工的培训开发等的力度不够，人力资源管理经验还不足。企业的人力资源管理在这个阶段容易出现各种问题如管理水平低下，企业知名度低很难招揽人才，资金缺乏，从业人员比较少，企业员工分工不明确，奖励制度等还不完善。

这创业阶段，人力资源管理的核心应该是充分发挥企业创始人的创造力，感染力，影响力和人格魅力，通过为员工设计相应的职业生涯规划，引导和开发共同创业的员工。同时在工作中发现管理型和技术型的人才，为企业今后的制度化，规范化的发展储备相应的人才力量。针对企业创业阶段的人力资源管理容易出现的问题，可以采取以下措施提高人力资源管理的效率，增强企业创业阶段的竞争力：1.在企业人力管理中，鼓励员工努力工作，将员工的福利与企业成长发展的利润相结合，如给予员工相应的企业初期阶段股份，那么企业发展的越快越好，员工得到的利润也就越多。这样就可以有效的激励员工，提高员工的工作热情和工作效率。2.在人力资源的配置方面，可以考虑能力较高的人配置到较高的位置上，能力较低的人力配置到较低的位置，实现低低配置。这样可以结果为导向实现公平合理的员工发展和员工开发，重视员工对企业创业阶段的发展贡献。

企业不同生命周期的人力资源应对策略

众所周知，企业如同生命体一样会经历初创期、成长期、成熟期及衰退期等四个阶段。在这个生命周期内，企业在不同的阶段，其生命特征包括生产经营、可利用资源等都存在差异。这也决定了企业在不同的发展阶段，其人力资源策略也应不同。人力资源策略跟企业发展阶段一样，不同阶段配与相适应的人力资源策略。

一、 初创期

企业在初创期，往往是从零开始，企业倒闭的风险大，不确定因素多，这个时候的企业处于求生存阶段。具体特点为：

1、 企业无成熟的经营策略，还处于摸索阶段。

2、 市场、服务及品牌美誉度都还处于初建阶段。

3、 人力、物力、财力资源紧张。

4、 经营和管理无章无序，但灵活性强。

5、企业软硬件工作环境不足，缺乏优秀人才吸引能力。

相对应的，在初创期，企业人力资源特点可以归结为：

1、 组织架构简单、责、权、利不清晰，但会遵循一定的议事原则。

2、 企业文化形成还处于萌芽阶段，主要靠创业者的个人魅力在影响企业。

3、 员工不多，核心成员对为家属、亲戚或合伙人，且关系比较融洽，团队凝集力强。

4、 只有简单的人事制度或大体框架；老板是人事直接管理者与决策者；

5、无单独的人力资源部，人力资源管理人员配置很少，主要工作是日常人事工作如入离职办理、招聘或简单的入职培训等。

6、薪酬福利上，初创期都是已创业者的心态在经营，员工与股东界限不明显，不会太计较薪资。可以保持人工成本最低。

结合上述特点，企业在这个阶段的人力资源应对策略是

1、亲情管理，在管理上更多是通过亲情管理，通过老板的个人魅力及兄弟情谊影响员工。

2、这个时候的人力资源管理更多是的人事管理，只需要做些日常的人事事务如入离职手续办理、招聘等。人力资源的工作重点主要是辅助领导者工作。具体的工作有：

1）因岗位会随经营随时调整，所以对岗位工作内容进行模糊处理。

2）招聘主要寻求一些低成本招聘渠道，员工推荐是最好的招聘渠道，且一般都是由老板亲自面试和把关。