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平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
一、平衡记分卡：BSC平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
核心内容平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段．．．．．．．，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。
然而，盛誉之下的BSC也并非完美。
BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。
评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链．．．．．也很难做到真实可靠．．．．。
一些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。
所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，20XX）。
针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。
访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。
虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。
表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。
1 由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。
2 一般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC在被访谈企业中所起作用。
访谈结果的列示与整理企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.根据表2，笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将BSC在企业中的应用划分为“完全沿用BSC所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。
平衡计分卡（BSC）的内容平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题,堵住了“执行漏斗"。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。
在直观的图表及职能卡片的展示下,抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等,显得层次分明、量化清楚、简洁明白。
简洁来说,平衡计分卡就是依据组织的战略要求而细心设计的指标体系。
用其创始人的话说“平衡计分卡是一种绩效管理工具。
它将组织战略目标逐层分解转化为各种详细的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为组织战略目标的完成建立牢靠的执行基础”。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
(一)财务方面平衡计分卡在财务方面强调组织要从股东及出资人的立场动身,树立“只有满意投资人和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本"的观念。
从财务的角度看,组织包括“成长"“保持(维持)"及“收获”三大战略方向,与此相协作,就会形成三个财务性主题“收入一成长"、“成本降低一生产力改进”、“资产利用一投资战略”。
组织应依据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。
财务绩效指标主要包括收入增长指标、成本削减或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
当然,也可以依据组织的详细要求,设置更加详细的指标,如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
(二)客户方面客户(顾客)因素在平衡计分卡中占有重要地位,因为假如无法满意或达到顾客的需求时,组织的愿景及目标是很难实现的。
组织要想取得长期的经营绩效,就必需创造出受客户青睐的产品与服务,因此组织的活动必需以客户价值为动身点。
客户方面绩效指标主要包括:市场份额,即在一定的市场中(可以是客户的数量,也可以是产品销售的数量)组织销售产品的比例;客户保留率,即组织连续保持与老客户交易关系的比例,既可以用肯定数来表示,也可以用相对数来表示;客户获取率,即组织吸引或取得新客户的数量或比例,既可以用肯定数来表示,也可以用相对数来表示;客户满足度,即反映客户对其从组织获得价值的满足程度,可以通过函询、会见等方法来加以估计;客户利润贡献率,即组织为客户供应产品或劳务后所取得的利润水平。
平衡计分卡什么是平衡计分卡(BSC)？平衡计分卡是一种管理系统，旨在将组织的战略目标转化为一组组织绩效目标，然后在必要时对其进行测量、监控和更改，以确保实现组织的战略目标。
平衡计分卡方法的一个关键前提是，公司传统上用于监控其战略目标的财务会计指标不足以使公司保持正轨。
财务结果揭示了过去发生的事情，而不是业务的发展方向或应该发展的方向。
平衡计分卡系统旨在通过用额外的指标来补充财务指标，以衡量客户满意度和产品创新等领域的绩效，从而为利益相关者提供更全面的视图。
1992年，罗伯特·S.卡普兰和大卫·P.诺顿在哈佛商业评论上发表的一篇论文阐述了商业绩效管理框架，被认为是他们开发了平衡计分卡系统。
●你所测量的就是你得到的。
高级管理人员明白，他们组织的测量系统会强烈影响经理和员工的行为。
●高管们也明白，传统的财务会计措施，如投资回报率和每股收益，可能会为持续改进和创新提供误导性信号——当今竞争环境要求的活动。
●传统的财务业绩衡量标准对工业时代的公司来说效果很好，但它们与当今公司试图掌握的技能和能力格格不入。
平衡计分卡的四种观点是什么？平衡计分卡方法从四个角度检查绩效。
●财务分析，包括营业收入、盈利能力和投资回报率等指标。
●客户分析，着眼于对客户服务和保留的投资。
●内部分析，着眼于内部业务流程如何与战略目标相关联。
●学习和成长视角评估员工满意度和保留率，以及信息系统。
为什么要使用平衡计分卡？首先，记分卡将公司竞争议程的不同元素汇集在一份报告中。
其次，通过将所有重要的运营指标放在一起，管理人员就可以考虑是否可以牺牲一项为代价来实现另一项改进。
“即使是最好的目标也可能很难实现，”例如，可以通过改进对新产品引入的管理来实现更快的上市时间。
然而，也可以通过制造与现有产品略有不同的产品来实现，从而长期削弱公司在市场上的竞争优势。
平衡计分卡的实例一个精通执行管理层战略思维的小型指导委员会选择将所有四个记分卡类别都包括在内，并在每个类别中制定衡量标准。
平衡计分卡BSC⑴员工绩效管理应以企业/组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；⑵由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI),那些非关键指标要靠“软'性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；⑶金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。
(4)在现代商业环境卜∙,要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。
经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
科莱斯平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法，而它所评价的内容与管理业绩评价恰恰有很多相似之处，因此，尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价，肯定会有助于企业提升管理水平。
那么如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢？(1)从财务指标看企业或组织的获利能力财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。
企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个比较直观的认识。
通常情况下，企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的，它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，例如经济增加值(EVA)。
至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。
譬如传统产业企业的权重就可以高一些，如设为30%。
40%;对于高新技术产业企业而言，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重应当低一些，如20%左右。
再如，在企业的成长阶段，由于各方面的投入数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20%左右，到了成熟阶段则可以适当提高其权重，达到30%-40%o(2)从内部经营看企业或组织的综合提升力传统的业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标通常是控制和改善现有职能部门的作用，主要依据财务指标评价这些部门的经营业绩，还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但它仅仅是强调单个部门的业绩，而不是着眼于综合地改善企业的整体经营过程。
组织变革管理指针——平衡计分卡(BSC).txt我们用一只眼睛看见现实的灰墙，却用另一只
眼睛勇敢飞翔，接近梦想。
男人喜欢听话的女人，但男人若是喜欢一个女人，就会不知不觉
听她的话。
组织变革管理指针──平衡计分卡（BSC）
字号: 小中大 | 打印发布: 2004-4-08 16:00 作者: 能力杂志：吴怡铭来源: 查看: 25次
面对当前经济环境不断丕变，企业对自身的经营体系及技术研发上更形严谨，正因商业
体质已不能用过去的传统眼光来衡量，尤其在知识型产业攻占市场的潮流趋势下，唯有不断
地创新、提供有别于其它企业的商品及服务，方是企业竞争力的泉源所在。
而检视企业组织
中经营管理、打通组织任督二脉的方法中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）逐渐蔚
为热门的工具。
何为平衡计分卡？利百加管理顾问公司总经理戴秋芸指出，平衡计分卡是
一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者
所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营
之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
戴秋芸指出，平衡计分卡
乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、
财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等
状态。
Kaplan和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估指针分为４个重要的构面──
顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。
并依其构面分别设计出绩效衡量指针，而此绩效衡量指针可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。
最
为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成，戴秋芸认为这
是平衡计分卡强调的重点。
平衡计分卡与组织策略活动的关联戴秋芸认为平衡计分卡的精
髓应该是，“一企业光有愿景但没有行动，则此愿景只是梦想；若有行动但没有愿景，则行动
只是一个动作而已。
然而，如果将行动与愿景结合，伴随绩效管理共同朝向目标努力达成公
司的使命，这样一来，凝聚的力量将是明确的，而且强大无比。
”因此，平衡计分卡运用于企
业必须要有“知行合一”的精神，毕竟，组织调整所要顾及的层面甚为宽广，同时必须要面
面俱到，因此适当地拿捏准确对企业而言，相当重要。
以下简述平衡计分卡４个构面的理念：1.顾客构面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群（Core Measurement Group）与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计
画（Customer Value Proposition）。
2.财务构面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，
有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。
且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、
收割期３个阶段。
当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低／
生产力改进、资产利用／投资策略等３个财务性议题。
如此，企业在依自身所处的生命周期
分析决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指针。
3.内部程序构面：企
业为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客价值的程序，才可有效地运用
有限的资源。
企业目前的绩效指针仍着重于改善现有的营运程序，虽有尝试增加品质、产出率、循环时间等指针，但仍并非针对企业程序的整体概念。
而平衡计分卡则有别于传统，建
议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种
衡量指针。
4.学习与成长构面：此构面的主旨在使平衡计分卡之前３项构面能顺利达成，实
现企业长期成长的目标。
并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。
虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务
成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统
能力的增强、激励及授权一致性的增强等３个主要原则，以建构学习与成长构面的绩效指针。
除Kaplan和Norton对平衡计分卡４个构面所规划的观念外，戴秋芸亦对４项构面有一经验
的分享。
她认为企业在建构顾客构面时，最主要的应是建立“忠诚”的概念，应将顾客满意度、顾客延续率、市场占有率、顾客竞争率以及如何维持顾客忠诚度等一并考量；而在财务构面，她则认为“利益”是一不可忽略的考量点，且应开源节流为财务构面的基础；于内部程序构面，她认为“改善”是为要项，减少顾客抱怨，快速响应顾客需求等是企业重要课题；在学习与成长构面，关心的则是“成长”的概念，她认为员工的成长是带动企业成长的不二法门。
教育训练是组织变革的先前投资戴秋芸指出，平衡计分卡的最后一个构面“学习与成长”，往往是组织面临改革是最棘手的部分。
很多企业在平常营运稳定时，常存有一个很不应该的观念──认为教育训练是企业的负担，所以不愿多付出。
正因为于平常不愿多花心思栽培员工，因此，在面临外在环境（竞争对手遽增、顾客消费行为改变等因素）促动组织不得不进行变革时，员工因为长期处在同一个工作岗位上，没有机会学习其它的新观念与新做法，因而产生抗拒变革的心理。
就因为如此，使得员工成为组织变革的绊脚石，追根究底，企业要付出更大的成本。
戴秋芸恳切地表示，在平时就该多给予员工教育训练的机会，不仅可以培养各部门的种子菁英，而且在企业面临必要的变革时，这些平常就受到公司培育的这一群人将是疏通变革的关键人物，是故，教育训练对公司而言，不但不是负担，而是一项宝贵的投资，同时也是组织因应变革的一剂良方。
结语过去，组织对于员工的绩效评核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何贯彻组织的命令……等。
谈到此，戴秋芸不免莞尔一笑，她认为，过去的组织对员工评量的准则的公平性似乎有点见仁见智。
因此，她再次强调平衡计分卡的概念，对企业而言是迈入信息时代的策略管理工具，它可以专业导向控管整个组织的流程及调整组织的动向。
最后，戴秋芸指出，组织变革对企业而言应该只是一个过程，而平衡计分卡亦只是辅助调整组织的一项工具。
“变革的目的是为了下一阶段的发展，如把平衡计分卡当做为策略性组织管理工具，视其为凝结员工共识的基础指针，则经济不景气的下一章就不是裁员、关厂；而是竞争力升级。
”戴秋芸说道。
