现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例

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现场IE改善案例分析--生产线平衡分析改善案例

生产线平衡定义
对生产的全部工序进行均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现“一个流”。
出料
入料
平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、layout分析，搬动分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质
在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统
(4) 4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
工序
符号
内容
作业内容
分类
加工作业
○
加工作业
■产生附加价值的工序及作业
卖得掉
检查
□
数量检查 ■虽然有必要，但需要进行品质检查改善的工序及作业
现场IE改善案例分析--生产线平衡分析改善案例
2020年7月14日星期二
内容安排
一、线平衡定义二、生产线平衡分析方法三、B值、F值的定义与计算四、线平衡案例分析
一、线平衡定义
生产线平衡定义
什么是生产线平衡
生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能的保持一致，从而消除各道工序间的时间浪费，进而取得生产线平衡。
减少人手(1)
將工序3里的工作时间分配至工序2﹑4 及5之內﹐从而工序 3里的人手可调配其它生产线去
可行性﹕須工序 2﹐4及5內均有足夠时间接受额外工作。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
生产线平衡-例3﹕减少人手(2人)
降低线体速度，减少生产产量
工作時間

现场IE改善案例分析.pptx

4、工时测定分析（蓝色为作业的时间红色为失去平
衡的时间）
5、生产线平衡的计算
生产平衡率（％）=各工程净时间总计/（时间最长工程*人员数）*100%
如上图表中，生产线平衡率=1505/（90*19）*100%=88% 不平衡率%=100%-平衡率（%）对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控制5%-13%之间，
有多少岗位是不增值的
扑克牌游戏规则
1、每个分厂安排4个人（厂长、工艺、作业长、班长） 2、小组内部自己安排4个人的工作 3、要求是将52张扑克牌按同一花色、从大到小的排成一排 4、时间最少的小组获胜 5、开始和结束计时以固定的人员手敲桌子为准 6、游戏开始由工作人员将牌洗好
评分标准
1.2.3.4名分别100.80.60.40分错一张牌，扣10分
（2）IE动作改善的4原则：
• ECRS原则 1.Eliminate —取消 2、Combine —合并 3、Rearrange —重排 4、Simplify —简化
（3）ECRS法运用图示ห้องสมุดไป่ตู้介
生产线平衡—例1：缩短生产节拍
提升生产速度，维持人手不变
缩短生产节拍将工序2里一部分可抽离的时间转至3工序里，以缩短整体的生产节拍
降低线体速度，减少生产产量
减少人手（2）因生产需求量降低而可降低线体速度
将工序3.4的工作时间分配至工序1.2.5里，从而工序3.4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。
（4）4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
现在请大家思考一下…… 我们的生产线上
电装7人线标准工时
请计算平衡率

生产线平衡案例分析PPTPPT课件

时
1﹑2﹑5里﹐从而工
间
序3﹑4工作岗位的人
手可调配至其它生产
线去。
(4) 4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
工序
符号
内容
作业内容
分类
加工作业
○
加工作业
■产生附加价值的工序及作业
3
温管插室温管温7
温打胶水
2
24
1
4
插线插变压器线7
37
1
插线
30
插线
20
5
功能功能检验 16
检拆线
5
45
2
贴断电标贴4
外观检验 8
6
外观检贴条码
2
包装
6
16
1
生产线平衡的改善实例
电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：
50 45 40 35 30 25 20 15 10
one piece flow 是指单件的进行生产，即工人每次只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作工位间和工位内的多余的WIP为零。
B值=1
一物流
物流
顺畅流动没有停滞
物留
中间停滞隐藏问题
“一个流”的益处
1. 内建品质管理； 2. 创造真正的灵活弹性； 3. 创造更高的生产力； 4. 腾出更多厂房空间； 5. 改善安全性； 6. 改善员工士气； 7. 降低存货成本。
工作時間工序 1 2 3 4 5
减少人手(1)
將工序3里的工作时间分配至工序2﹑4 及5之內﹐从而工序 3里的人手可调配其它生产线去

IE改善案例展示及学习

提效王振凤
改善对象改善日期
问题描述
商用公司370型号安装底脚工位员工没有工装，只能用手将底脚安装上，影响员工工作效率
商用公司 2012.07.28
改善措施
根据370底脚样式制作打底脚工装（如图所示），将此工装安在气枪上，把底脚安装好，即省了人力又减少操作时间10s
类别
改善前
改善后
对比照片
差异
员工打底脚时没有工装，用手操作，费时费力
--实验装置之间，而且，试验装置在另一个房间，从而造成在这两个房间之间频繁移动现象。
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
1.器皿的配置
作业量减少，操作更简单。简化
2.储水瓶
橡胶软管，橡胶栓种类减少，烧杯减少
3.过滤台（装置的配置台）
作业台减少，有效利用空间
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
改善方案
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
2.现场改善项目汇总
改善名称改善部门问题描述
刷漆工位接漆工装设计 IE办公室
改善类型改善人
IE改善档案卡
质量改善管伟琴
生产现场刷漆工位在刷漆过程中油漆经常滴落在压机底板上，影响产品质量
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
1）推进项目汇总表
3.物料模块化进度
项目
第一期（商用公司）
已完成 7
推进中 0
第二期（冷柜业务链）
3
4
第二期
（冰箱业务链）
2
5
澳洋
0
8
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
暂不实施 4 0 0 0

现场改善及ie手法

THANK YOU
感谢聆听
时间研究
通过观察和测量作业人员完成某项任务所需的时间，制定合理的时间标准。
作业标准化
将最优的作业方法和流程标准化，确保所有作业人员都能按照统一的标准进行操作，提高生产效率和产品质量。
标准作业程序（SOP）制定
编写详细的标准作业程序，明确每一步骤的操作规范和要求，为作业人员提供明确的指导。
生产线平衡与布局优化
运用各种计划和控制手段，确保生产系统按照预定目标高效运行。
IE手法在现场改善中的应用
流程优化
通过分析和改进工作流程，消除浪费、提高效率。例如，减少不必要的操作步骤、简化工作流程等。
设备改善
对生产设备进行改进和优化，提高设备效率和可靠性。例如，采用自动化设备、改进设备维护计划等。
物料管理
意义
现场改善是企业提高竞争力、实现可持续发展的重要手段之一。通过现场改善，企业可以不断提高产品质量、降低生产成本、提高生产效率、增强员工士气，从而赢得更多的市场份额和客户信任。
现场改善的目标与原则
目标
现场改善的主要目标是提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量、增强员工士气等，以
实现企业的整体经营目标。
现场改善及IE手法
目
CONTENCT
录Hale Waihona Puke • 现场改善概述 • IE手法简介 • 现场改善的步骤与方法 • IE手法在现场改善中的具体应用 • 现场改善的实践案例 • 现场改善的挑战与对策
01
现场改善概述
现场改善的定义与意义
定义
现场改善是一种通过优化工作流程、提高工作效率和质量、降低成本等方法，对生产现场进行持续改进的管理方法。

IE流程分析改善案例

√
浪费动作-若"4"改进可取消
√
半成品测试与装配人员同线
3
产品交接
3 ○→
▽□◇√
√
浪费动作-若"4"改进可取消
√
半成品测试与装配人员同线
4
半成品测试
4 ○→
▽□◇√√
距离太远-跟装配人员同线
√
半成品测试与装配人员同线
5 不良品搬运到维修组 25
3 ○→
▽□◇√
√
浪费动作-若"7"改进可取消
9
产品交接
3 ○→
▽□◇√
√
浪费动作-若"7"改进可取消
√
半成品维修与测试人员同线
工作站成品组装
作业名称
10
维修品测试
11 合格品搬运到装配组 15
12
产品交接
13
组装2
以下从略
成品组装与测试
产品型号产品名称
4 ○→
▽□◇
2 ○→
▽□◇√
3 ○→
▽□◇√
4 ○→
▽□◇
工作地点文件页码
第2页共3页文件编号制作日期
半成品维修与测试人员同线
6
产品交接
3 ○→
▽□◇√
√
浪费动作-若"7"改进可取消
半成品维修与测试人员同线
7
不良半成品维修
8 ○→
▽□◇√√
距离太远-跟测试人员同线
半成品维修与测试人员同线
8 维修品搬运到测试组 25
3 ○→
▽□◇√
√
浪费动作-若"7"改进可取消

IE现场改善专案报告

2015年10月 2015年11月 2015年12月
李自岳/ 刘庆鹤
付国华/ 张文雅
计划执行
2016年1月
付国华
IE
计划执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划执行
李自岳/ 刘庆鹤
赵永强
计划执行
李自岳/ 刘庆鹤
一.成立背景及课题选定
1.2 课题选定之订单分析
根据10月份产能分析得，该型号订单量占公司总订订量的34.8%。
二.改善计划及目标设定
2.1 改善计划
内容
冲压A903车间LAYOUT布置
效果确认
A903改善48米流水线作业改为30米作业（41人）
流程改善（山积表/平衡率 /IE七大手法）
A903改善（41人改为36 人，产能不变）
TT:22.4s
12
12
8
2 2
TT:19s
五.效果确认
5.1 各项指标数
41人
生
产
人
36人数
：
减
少
改善前
改善后
5
人
400
350
面
300 200
220
积：
减
100
少
13
0
0
改善前改善后 M²
生产人数：减少 5 人
流水 60
线 50
长 40
度 30
： 20
减少
18
10 0
米
48米改善前

生产线平衡分析与改善最全面的IE分析生产线平衡

最全面的IE分析生产线平衡案例分析
PART 1
单击添加章节标题
P生A产R线T平2衡分析的概念和重要
性
生产线平衡分析的定义
定义：生产线平衡分析是指对生产线上的各个工序进行平衡，使各工序的工作时间尽可能相近，从而提高生产效率的过程。
目的：通过对生产线平衡进行分析，可以找出生产过程中的瓶颈工序，优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
跨部门协作：加强各部门之间的沟通与协作，共同推进生产线平衡改善的实施和监控工作。
PIEA分R析T在5生产线平衡改善中的
Hale Waihona Puke 应用IE分析的基本概念和原则
IE分析的定义：工业工程分析，旨在提高生产效率和降低生产成本。
IE分析在生产线平衡改善中的应用：通过分析生产线上的瓶颈、浪费和不合理之处，提出改善方案。
注意事项3：考虑人机配合和作业节拍
注意事项1：分析前要明确目标和范围
注意事项4：注意设备维护和保养
PART 4
生产线平衡改善的策略和措施
生产线平衡改善的目标和原则
提高生产效率：通过优化生产线布局和作业分配，降低生产成本，提高产出效率。降低不良品率：通过平衡生产线上的作业，减少生产过程中的波动和异常，降低不良品率。提高员工满意度：通过合理分配工作量和减轻员工负担，提高员工的工作积极性和满意度。
生产线平衡分析的工具和技术
作业分析：确定每个作业步骤的时间和顺序，识别瓶颈和浪费。工艺流程图：可视化生产线流程，找出潜在的改进点。动作分析：研究工人操作，优化动作，提高效率。生产计划与调度：合理安排生产计划，确保生产线的平衡。
生产线平衡分析的注意事项
注意事项2：充分了解生产流程和工艺要求

IE改善案例

容
果
示意
工装上限位，可放入十个
1.速度:350PCS/H400PCS/H
2.工作效率提升: UP15% 3.管理费用节约：约840元/年
以上为对工装夹具的改善举例，通过一系列的改进后，生产已明显好转，部分工装夹具已水平展开至所有工序，目前仍在进一步对工装夹具进行改进。
2.2、生产方式的革新
个人计件(单元式) 生产改善方案 (以306A为例)
圆刀
角
1人 1人 1人 2人
8人
弹 1人
簧
问题点：
2人
新生产方式
1.制作零部件放置盒 2.培训多能工 3.分组单元式生产 4.个人计件
传递式
零部件放置盒
1014 三个单元
前壳附件组装
8人
利点
焊焊焊擦贴电插电线胶池脚机路带
板
1人 1人 1人 1组1人
加多能工2人/共6人
装盖打装磨前后螺防油壳盖丝尘装
善 2.工作效率提升: UP15%
效果 3.劳度强度：易疲劳省力
4> 通用测电机
生产改善方案
工程名:电机音质测试
人员:1人/每工位7/14
班组:二车间机头组/装配组材料:机头/电机
改善前
劳作动业强速度度大慢
用两个夹子夹
取电机夹正极夹负极判定
初回改善-个别工位再次改善-各工位均可使用使用可
2.1、工装夹具革新
1> 316卷发器生产
改善方案
4/14 工程名:电池盖与铁片组立人员:3人
班组:外贸组
材料:电池盖/铁片
改善前
人员手工+螺丝刀操作

生产线平衡分析

计算公式错不得分计算公式对，结果错，扣10分

3人线视频
实例计算
计算公式
电装3人柔性线(KFR-32G/DY-JN(E3))
工位岗位
动作时间标准工时人员
作业内容
序号名称
(秒）（秒）配置
打变压器
10
打电源线
7
1 打线贴打条室码内和外断线电 5
标贴
5
包装
5
插线
32
2 插线
外观检验
5
32 1 37 1
生产线各工位的分析如下：
电装7人柔性线岗位时间（秒）
岗位
插室温管
打线1 打线2
插线功能检外观检
温
工位时间 18
16
24
37
45
14
作业人数 1
1
1
1
2
1
改善前生产线平衡率=（18+16+24+37+45+16）/（37*7）*100% = 60.2%
改善前生产线各工位平衡图:
40 35 30 25 20 15 10
5
45
2
检
拆线
5
贴断电标贴4
外观检验 8
外观
6
贴条码
2
检
包装
6
16
1
生产线平衡的改善实例
电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：
50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
1
2
温线检装
线线
管插能包
打打
温
功
室
插
动作6 动作5 动作4 动作3 动作2 动作1

IE改善实际案例-产能提升

Step 对策拟定与实施
4 Permanent corrective action
物流路线改善
改善前
工序名稱
到栈板放置处取一箱灯管抬一箱灯管
将周转箱抬回工作台周转箱产品移入作业完区
合计
時間 min s
7.00 7.00 4.00 26.00 0.04 50.04
改善后
工序名稱
到栈板放置处取一箱灯管抬一箱灯管
Capping
Capping后 FI
包装
自动 Capping
手动 Capping
P2-Capping
W-Capping P2-Capping
1.自动Capping机台只能生产P2-Capping类产品，当客户需求量超过生产能力时，使用手动配合生产。机种只能由手动机台生产。
综上，因人力成本远大于自动机台成本，所以提升手工工站效率对成本控制影响巨大！
产能提升：
品名 P2-Capping
产能提升：17.04%，满负荷生产时白夜班可精简2人。
改善前
改善后
全负荷生产时人力/天
22
20
人力成本（RMB/h）节约工时（h/天）年节约工时年节约RMB
10
2.2
5500
55000
Step 水平展开
6 Spread Out 此流程的优化只适用于P2-capping镭射工站，无法水平展开.
起身走到栈板放置处左手抓住周转箱边缘凹处
将周转箱抬起抬起周转箱，向工作台移动
拿取1pcs灯管
镭射作业
2 Invalue
将灯管放置在机台相应位置
3 Invalue
感应器感应后镭射
产品入周转箱

IE基础知识培训生产线平衡分析.pptx

1.缩短生产一个产品的组装时间(增加单位时间的产量) 2.提高生产线的工作效率(包括作业人员,工具,设备) 3.减少工程间的准备工作 4.改善生产线的平衡 5.对新的流程作业方式改善制造方法
3/38
生产线平衡的优点
1. 平均分配各作業員的工作負荷 2. 找出瓶頸作業項目 3. 建立裝配線的標準速度 4. 決定工位的數目 5. 決定裝配以及包裝的人工成本 6. 決定每項作業項目佔總工作量的百分比 7. 幫助工廠佈置的工作 8. 降低生產成本
1/38
IE 基础知识培训
---生产线平衡分析
2/38
生产线平衡的定义
依照流動生產的工程順序，從生產目標算出週期時間，將作業分割或結合，使各工作站的負荷均勻，提高生產效率的技法，稱之生产线平衡。
生产线平衡的目的
生产线平衡的目的是通过平衡生产线使现场更加容易理解 “一个流”的必要性及生产作业控制的方法。
11/38
使用标准时间的优点
1 客观分析动作,不受产品性质,作业性质等影响.避免了对操作者熟练程度,工作状态等的判断及对ST的影响.
2 避免了以往经验数据和停表法的人为因素对ST影响,提高产能评估精度.
3 能发现操作人员的无效动作和浪费现象,可使操作者,操作对象,工具三者合理地布置和安排.简化操作方法,删除无效动作.
4 合理调配工位,提高平衡率
提高效率.
5 利用绩效管理,评估操作的工作表现.
6 增强分析者和操作者的信心.
12/38
标准时间的建立
1 专业时间分析法有:胶卷分析法;跑表法;PTS 法;WF法;MTM法等等.现在SONY工司将以上法则综合起来,业内人士称为MOST法.但此法则没有世界认证和论文出版,这里也不做详细解释.

电子厂IE改善案例分享

无线单板制造部精益改善小组改进周报
才思融远信者行天下
项目背景概要
课题：无线双密度模块全流程一个流目标： 1、双密度模块综合直通率提升46%，由88%提升到93.5%； 2、双密度模块综合加工周期降低63%，由13.5天降低到5天； 3、模块产出能力由400块/天提升到600块/天，提升50%。
直通率改善目标 94% 92% 90% 88% 86% 84% 现状目标 88% 93.50%
天 15 10 5 0
加工周期改善目标
13.5
5
现状
目标
才思融远信者行天下
无线双密度价值流程图(现状)
Question(问题点） 1、单板用原材料的物流现状：自动物流中心-生产中心二级库-电装生产现场 2、模块/整机用原材料的物流现状:自动物流中心-生产中心二级库-生产现场 3、单板发料周期长 4、发料及备料环节等待时间长 5、SMT工序不能分开备料，双面加工机时长焊接不能跟线一个流运作 6、插件与SMT工序CT相差大，中间存在堆板，不能做到一个流 7、装配工位贴条码，中间转运距离长，且批量作业等待时间长 8、单板FT环节无标准作业，堆板严重，在制量大
才思融远信者行天下
内容提要
改善目标本周完成的主要改善工作改善前后对比存在的主要问题下一步工作思路及计划
才思融远信者行天下
本周完成的主要改善工作
• •
1、GM52DPAU产能提升； 2、 DTRU操作质量问题改善；
•
• •
3、 CDMA2000送检周期缩短；
4、软件加工车间加工周期改善； 5、无线ICT TS设备产出率提升项目；
改善后（After）
问题点.着眼点（problem) ：补焊第一工位需去除辅助边及锉平毛刺

IE七大手法改善案例

五. 防錯法案例3:SMT空焊降低改善1/3
改善前 1.1 新機種Raptor量產初期,SMT BSide目檢工站發現SD Conn空焊(浮高)與掉件不良,達0.78%,占總不良比重:22%, 居不良首位.
五. 防錯法案例3:SMT空焊降低改善2/3
改善后在BSide Reflow前增加一個夾具(如圖),能彈性的支撑SD
改善前
改善后
設計制作測試自動拔插治具,減少誤操作,減少劃傷
五. 防錯法案例2:SMT上料防混料改善1/3
上料防混料---防錯料台車支架的使用
改善前
改善後
HITACHI台車
軌道號條
碼
自製防錯料台車支架
物料
料帶易重疊交叉,且不易發現掃描軌道號太遠,不易判斷對應軌道
以上缺陷使上料員不能及時發現
上料
2
2
5 爐前目檢
1
1
6
AOI
1
1
7 爐后比對
1
1
8 爐后目檢
2
1
合計
10人 8人
精簡 1
1 2
B side
改善前改善后
NO 工站
人數
1
線長
1
1
2 全技員
1
0
3
印刷
1
1
4
上料
2
2
5 爐前目檢 1
1
6
AOI
1
1
7 爐后比對 1
1
8 爐后目檢 3
1
合計
11人 9人
精簡 1
2 2
五. 防錯法案例1:L10測試治具改善1/1
Conn,防止焊點重熔時受重力等影響產生不良.

生产现场IE改善实例

一个工具未修好，临时借用一个工具未修好，临时借用
∮6长4700mm 从表层挖掘影响该车型的质量问题。
方向机、驾驶室后平台支架、七芯线缆原在内饰分装调整到了试制分装
另需加一个三通底盘管路偶尔有短的
现场问题
空调线与驾驶室线为母母配合，改空调安装共改两个接头
现场问题
驾驶室方面：气喇叭管子盘在上面没有顺下来膨胀水箱软管长（有的长1米多）
深入现场找出长期影响装配作业的实际问题并加以解决，以降低职工劳动强度、减少无效作业。
∮12长1100mm 班组长的权威、团队的协作问题。
25日对生产过程进行了粗放性的测时，当第12台驾驶室装配时生产节拍又恢复到了100余分钟。
∮8长2300mm 方向机、驾驶室后平台支架、七芯线缆原在内饰分装调整到了试制分装
15
落驾驶室
5
装方向机 7
12
安装后踏板 10
加注液压油起驾驶室
5
连接油门线 5
等待
连接电线
连接变速箱线
封驾驶室盘
11
20
15
5
连接制动总阀连接手制动安装挂车
管路
管路
阀管路
10
20
5
等待
连接方向机转向油管
固定管路
10
30
10
连接上水管（跨工
位）
15 装隔热板（跨工位）
10
装保险杠灯（跨工
公司要求本批广州订单23日上线、25日下线完成，生产任务量远超当前实际产能。
以上海参展车辆为标准，全面提升码头车外观质量与装调质量，进一步提升特种车公司码头车在港口市场的竞争力与影响力。
改善过程与效果
本批订单自22日开始上线，由于车架总成改进后考虑不周，造成过板接头无法装配，影响4小时，故22日基本未生产。

IE改善案例之一如何解决生产线堆积(doc 15页).

IE改善案例之一如何解决生产线堆积字体：正常放大
关键词：
回想自己从事IE工作也已经好几年了，无论是基础IE还是精益生产方面都做过一些成功的案例，上次因为电脑硬盘损坏，原来的资料都丢失了，现在把这两年做的一些案例传到博客上，一是梳理一下自己在这方面的知识，二是做为资料保存下来，三是如果有同行的朋友还可以相互切磋一下。

下面这个是为了解决车间经常提出的生产线堆积的问题，此次改善由于是副总亲自抓的，我便也亲自对现场进行了分析，此次分析主要运用到Line Balance ,Time study ,柏拉图分析及目视管理的方法，在给车间具体培训时有另外一份详细的报告，现先把在全厂通报的报告列出来。

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不平衡率（%）= 100% —平衡率（%）
对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控制5%-13%之间，至少要控制在15%以下。
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
案例：工时测定和线平衡计算
请大家观看电子分厂电装3人柔性线视频
1、一边看一边测试，最后计算平衡率 2、计算一下线小时理论产量 3、提出提升线平衡的思路方法
(1)改善的4大原則
１）减少动作次数２）同时使用双手３）缩短移动距离４）使动作变得轻松
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(2) IE动作改善的4原则：
ECRS原则 1、Eliminate ——取消 2、Combine ——合并 3、Rearrange ——重排 4、Simplify ——简化
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生产线平衡的改善实例
电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
生产线平衡的改善实例
电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
生产线各工位的分析如下：
生产线改善前后各管理指标比较
1、生产线平衡率方面
生产线平衡效率提高了52%
2、工人人数方面
工人人数由原来的7人减少至于3人
3、生产效率方面
生产效率提升了12.1%
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全员参与的思想准备
• 给予和获取信息 • 接受非寻常的工作方法和解决方案 • 对目前的方法提出疑问 • 不允许找借口 • 马上改正错误 • 问五个“为什么”，发掘出问题的真正原因 • 每个人意见都是有价值的 • 不追求完美，一个60%的解决方案，比一个几乎
改善前分析
改善前生产线平衡率=（18+16+24+37+45+16）/（37*7）*100% = 60.2%
改善前生产线各工位平衡图:
节拍=37秒
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改善前分析
主要问题点:
1、各工序之间不平衡、导致堆积
2、工序的杂事多（非附加价值作业）
3、各工位分工不合理
该生产线作业人数
■B值的最优值为“１”。
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一个流生产
One world、 one dream
One piece 、one flow
one piece flow 是指单件的进行生产，即工人每次只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作工位间和工位内的多余的WIP为零。
开始各小组先内部演练一遍
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扑克牌游戏结果展示（标准）
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三、B值、F值的定义和计算
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B值（缓冲）定义
B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。
B值 = 生产线过程中未完工产品（WIP）数量总和
• 生产线平衡损失 = 1 - 平衡率一般要求生产线平衡率达到85%以上
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何谓标准工时
标准时间是指，“一个熟练工用规定的作业方法以标准速度进行作业时所需的作业时间”。
在熟练度、合理性、工作热情及其他所有方面都相同的“标准作业员”以标准的作业方法及一般的努力程度进行作业，次日不会感到疲劳的“作业时间”。
出料
入料
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平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、layout分析，搬动分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质
在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统
减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）
减少工序的在制品，真正实现“一个流”
提高作业及设备工装的工作效率
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生产线平衡计算
• 节拍 – 生产周期
最长工序时间（瓶颈岗位时间）决定了整个生产线的作业时间，即等于节拍
平衡率
平衡率=
∑（各工序的作业时间）瓶颈岗位时间*人数
* 100%
• 产品标准工时= 每个工位所用时间的总和
主要改善方法： 1、作业重新布局 2、采用ECRS法 3、动作经济原则 4、微动作分析的运用
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改善前
改善前后的对比
改善后
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生产线各工位平衡图对比节拍=37秒改善前
节拍=46秒改善后
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跳绳游戏规则
1、人员安排各分厂选5名人员参与（从工艺及班组长代表中选出） 2人摇绳，3人跳绳（至少一名女性参与跳绳）；
2、120秒内完成跳绳 a) 三人依次进入 b) 三人同时跳（记分阶段） c) 到时间停止跳
3、评分标准： a) 120秒内跳多少次记多少分 b) 中断一次扣5分 c) 可以得负分
生产线平衡定义
什么是生产线平衡
生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能的保持一致，从而消除各道工序间的时间浪费，进而取得生产线平衡。
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生产线平衡定义
对生产的全部工序进行均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现“一个流”。
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二、生产线平衡分析方法
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1、识别瓶颈岗位
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2、作业岗位工时测定
Ｂ
①
Ａ
Ａ通过①，Ｂ前端到达①所需时间
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3、建立山积表
将各分解动作时间,以叠加式直方图表現的一种研究作业时间结果的手法。
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降低线体速度，减少生产产量
工作時間工序 1 2 3 4 5
减少人手(2)
因生产需求量降低而
增
可降低线体速度
加节
将工序3﹑4的工作时
拍
间分配至工序
时
1﹑2﹑5里﹐从而工
间
序3﹑4工作岗位的人
手可调配至其它生产
线去。
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
搬运 ○
移动
搬运·移 ■虽然现状无可奈何，但需卖不掉动要进行大幅度改善的工序及操作作业
停滞待待
▽
储藏·滞留
等待
■不产生附加价值的工序及作业
损失
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现在大家思考一下…… 我们的生产线上
有多少岗位是不增值的
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
请计算平衡率
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6、生产线平衡分析的方法
1、确定对象与范围 2、用作业分析把握现状 3、测定各工程的净时间 4、制作速度图表 5、计算平衡 6、分析结果，制定改善方案
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7、改善瓶颈岗位
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
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F值（流动值）定义
F值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。
F值=
某生产车间的实际加工时间
该车间的的理论（设定）加工时间
■F值的最优值为“１”。
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F值计算
（时间）
（例）理加工时间论准备时间实测时间
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4、工时测定分析(蓝色为作业的时间红色为失去平衡的时间）
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5、生产线平衡的计算
各工程净时间总计生产线平衡率(%)= 时间最长工程*人员数 *100%
1505
如上图表中，生产线平衡率=
*100% = 88%
90*19
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生产线平衡-例3﹕减少人手(2人)
降低线体速度，减少生产产量
工作時間工序 1 2 3 4 5
减少人手(2)
因生产需求量降低而可降低线体速度
将工序3﹑4的工作时间分配至工序 1﹑2﹑5里﹐从而工序3﹑4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。
扑克牌游戏规则
1、每个分厂安排4个人（厂长、工艺、作业长、班长） 2、小组内部自己安排4个人的工作 3、要求是将52张扑克牌按同一花色、从大到小的排成一排 4、时间最少的小组获胜 5、开始和结束计时以固定的人员手敲击桌子为准 6、游戏开始由工作人员将牌洗好
评分标准 1、2、3、4名分别 100、80、60、40分错一张牌，扣10分
现场IE改善案例分析--生产线平衡分析改善案例
2020/11/23
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
内容安排
一、线平衡定义二、生产线平衡分析方法三、B值、F值的定义与计算四、线平衡案例分析
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
一、线平衡定义
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
(4) 4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装

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