战略检查评价与控制

12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。

它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。

首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。

战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。

外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。

内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。

通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。

其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。

战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。

战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。

战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。

指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。

通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。

再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。

战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。

在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。

监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。

此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。

企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。

最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。

战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。

企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。

创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。

战略查抄、评价与控制过于复杂的办理不仅不会奏效，反而会令人混淆。

它将人们的注意力从办理的内容转移到办理的机制与方法上。

——西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。

——戴维·穆尔(David Moore)尽管方案A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不该被忘记。

它们可能会是很好的权变方案。

——戴尔·麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。

——罗伯特·T·伦兹当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。

——布赖恩·杜梅因(Brian Dumaine)战略评价必需能够使办理者尽可能容易地点窜方案和对变化迅速地达成共识。

——戴尔·麦康基尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。

过日子要向前看,但理解生活那么要向后看。

办理者将在未来实施战略,但他们是通过回忆过去而理解这一战略的。

——享利·明茨伯格除非战略评价被当真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否那么一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不消说去缔造明天。

——彼得·德鲁克对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任当即撤掉那些不具有最高指挥程度的军官。

将不适当的人推上带领岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。

——乔治·马歇尔(George C .Marshall)当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。

因此,对战略的实施进行系统化的查抄、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。

本章提供一个促使和指导办理者进行战略办理评价活动、包管这一活动有效进行并及时进行调整的框架。

本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。

本章还阐述了制定、实施和评价战略的准那么。

9.1 战略评价的性质(The Nature of Strategy Evaluation)战略办理决策会对企业发生显著的和持久性的影响。

战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。

不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。

因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。

一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。

对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。

（2）充分的反馈。

有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。

（3）及时的反馈。

评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。

在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。

比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。

（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。

研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。

但战略评价并非没有原则可循。

理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。

1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。

下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

主要内容一、对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：1.设定绩效标准。

根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。

2.绩效监控与偏差评估。

通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。

3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。

4.监控外部环境的关键因素。

外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。

5.激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。

二、过程步骤战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。

为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：（1）制定效益标准。

战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。

企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。

在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。

（2）衡量实际效益。

战略控制主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。

管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。

此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。

（3）评价实际效益。

用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。

（4）纠正措施和权变计划。

考虑采取纠正措施或实施权变计划。

战略管理第⼋章战略控制与评价第⼗章战略控制与评价第⼀节战略控制⼀、什么是战略控制根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略⽬标的动态调节过程。

⼆、战略控制的过程1、制定绩效标准绩效标准源于企业的战略⽬标，可以是定性的，也可以是定量的。

2、衡量实际绩效建⽴管理或监控系统来考察标准和⽬标是否达成。

3、评价实际绩效4、纠正措施与权变计划三、战略控制⽅法（⼀）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率（⼆）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度（三）⾏为控制：制订达到组织⽬标的规则，使组织成员在⾏动有较标准化且精准的的依据（四）组织⽂化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观四、战略控制系统的构成（⼀）基础控制⼦系统：组织结构、责任结构、权⼒结构（⼆）组织⽂化控制⼦系统（三）沟通控制⼦系统（四）协调控制⼦系统（五）评价与奖惩控制⼦系统第⼆节战略评价对战略本⾝的评价对战略实施过程的评价⼀、战略评价原则（⼀）适⽤性（⼆）可⾏性（三）可接受性资料：战略评价的6个定性问题1、战略与企业内部条件⼀致吗？2、战略与企业外部环境⼀致吗？3、战略与可利⽤的资源匹配吗？4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？5、战略实施的时间表适当吗？6、战略可⾏吗？⼆、战略评价框架三、战略绩效评价⼯具：平衡记分卡财务客户流程与效率学习和成长复习参考题1、简述战略控制的基本过程。

2、具体进⾏战略控制有哪些⽅法？3、简述战略评价过程。

4、平衡记分卡的原理及应⽤。

企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。

2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。

企业经营环境变化的速度、幅度和广度。

企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。

速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。

（2）不确定性。

环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。

（3）复杂性。

企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。

（4）模糊性。

环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。

3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。

从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。

从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。

4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。

公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。

（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。

战略控制与评估战略控制与评估是指对组织战略目标实施的过程进行控制和评估，以确保战略的有效实施和达到预期效果。

下面是关于战略控制与评估的内容，总计约700字：首先，战略控制与评估需要建立合适的控制指标和评估体系。

组织需要确定关键的战略执行指标，如市场份额、销售额、利润率等，以及关键绩效指标，如运营效率、员工满意度、客户满意度等。

建立这些指标可以帮助组织检测战略的实施情况和效果，并及时采取措施进行调整。

其次，战略控制与评估需要进行定期的监控与分析。

组织应该建立一个监控机制，定期收集和分析与战略相关的信息和数据。

这些信息包括内部数据（如销售数据、财务数据）和外部数据（如市场研究数据、竞争情报）。

通过对这些信息的分析，组织可以了解战略的执行情况、市场环境的变化，并及时作出调整。

第三，战略控制与评估需要建立有效的沟通与反馈机制。

组织应该建立一个良好的沟通渠道，将战略控制和评估的结果及时传达给相关的人员，使其能够了解战略的执行情况和效果，并根据需要提供反馈和建议。

通过有效的沟通与反馈机制，可以促进组织内部各个部门之间的协作与合作，提高战略实施的效果。

最后，战略控制与评估需要建立持续改进的机制。

组织应该将战略控制与评估作为一项持续进行的工作，不断收集信息、分析数据、调整战略，并根据实际情况进行改进和优化。

只有通过持续改进，组织才能适应变化的环境，保持竞争优势，并实现长期的可持续发展。

总之，战略控制与评估是保证组织战略有效实施和达到预期效果的关键过程。

通过建立合适的控制指标和评估体系，进行定期的监控与分析，建立有效的沟通与反馈机制，以及建立持续改进的机制，可以帮助组织实现战略目标，提高竞争力，实现可持续发展。

企业战略控制与执行效果评价企业战略控制与执行是确保企业实现发展目标的关键环节。

在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要运用科学的战略控制手段来确保战略的执行效果，从而保持竞争优势。

战略控制是指在战略实施过程中对企业各项战略活动进行有效管理和监督，以确保战略目标的顺利实现。

在战略控制中，企业需要着重关注战略的制定、执行、监控和调整等各个环节。

首先，战略的制定是战略控制的起点。

企业需要明确自身的发展目标和未来的方向，制定出合理且可行的战略计划。

在制定战略时，企业需要考虑内外部环境的因素，并与企业的资源和能力相匹配。

战略制定的关键是确保战略的目标明确、可操作性强，并与企业的核心竞争力相契合。

其次，战略的执行是战略控制的核心。

战略执行需要将战略从概念转化为实际行动，并将其落地到各个部门和员工的工作中。

在战略执行中，关键的一步是将战略具体化，制定出明确的行动计划和目标，并明确责任人和时间节点。

此外，企业还需要制定有效的激励机制，以确保员工积极参与战略执行并保持良好的工作动力。

战略监控是战略控制的重要环节。

通过战略监控，企业可以及时发现战略执行中的问题和偏差，并能够采取恰当的措施进行纠正。

在战略监控中，企业需要制定合理的指标和评估体系，以便能够对战略执行的进展进行定量和定性的评估。

此外，企业还需要建立有效的信息收集和沟通机制，以便能够及时获取与战略执行相关的信息和反馈。

最后，战略的调整是战略控制的结果。

企业在实施战略的过程中，难免会遇到各种不确定性和变化。

因此，企业需要及时评估战略执行的效果，并根据情况对战略进行调整和优化。

战略调整的关键是要具备灵活性和应变能力，能够快速地做出反应，并针对新的情况和问题制定适当的解决方案。

如何评价企业战略控制与执行的效果呢？评价的指标主要包括战略目标的实现程度、市场占有率的提升、盈利能力的增长等。

在评价中，需要综合考虑长期和短期的效果，同时也要将战略执行的过程纳入考虑范围。

此外，还需要与其他竞争对手进行比较，以确定企业的竞争优势和不足之处。

简述战略实施评价与控制的过程战略实施评价与控制，听起来是不是很高大上？但说白了，就是一个公司或者团队要确保自己在按计划走，同时还要对照目标看看自己是不是走偏了，得调整调整了。

你想啊，谁不希望自己能顺利到达目的地？但是不管你是做生意、做项目，还是单纯地做个家庭计划，执行过程中总会碰到各种乱七八糟的问题，难免会遇到“偏航”的情况。

所以，这时候就需要战略实施评价与控制了，嗯，就是拿出指南针，看看自己是不是朝着目标前进。

我们先从战略实施说起。

实施嘛，就是把那些漂亮的战略目标落地。

你想，战略目标就像是在纸上画了一张地图，但你得有车、有路、有油，才能真正从A点开到B点。

这个过程绝对不是简单的“迈开步伐走就行”。

要把战略落地，得有条有理地进行。

比如，目标是“明年销量翻一番”，听着很激动，但实际操作起来需要很多的配套措施。

比如产品的研发、市场推广、销售渠道、甚至是团队的士气，这些都要做到位才行。

否则，你指望着一张嘴去推销，客户是不是也要问“你这话说的靠谱吗？”战略实施之后，接下来的事儿就是得定期“验收”了。

像是看菜做饭，要不然你烧糊了也不知道。

评价嘛，就是拿出标准来看，看看进展如何了。

你可以通过各种数据来判断，例如销售额、市场份额、客户满意度等等。

打个比方，就像你去健身房，买了个会员卡，规定一个月内减掉5公斤。

你不能只是心里想着“我肯定能行”，得时不时站上体重秤，看看有没有进展。

否则，你也不知道是不是那几天吃了太多泡面，体重根本没变。

有些人觉得，战略一实施就得一直往前走，不需要回头看。

那可不行！你不看一看，怎么知道自己是不是跑偏了呢？执行的过程中会碰到意想不到的情况，像是市场突然变化、竞争对手动作频繁、团队出现问题，甚至是某个环节没做好，都可能让原定的计划发生偏差。

所以，定期评估就显得尤为重要了。

比如说，你在一段时间后对比一下销售数据，发现某个地区的销量特别低。

这时候，你就得分析，问题出在哪儿？是产品定价不对，还是推广策略不够吸引人，或者是销售团队不够给力？如果不去评估，怎么知道问题所在呢？说到这里，我们还得提到控制了。

第四部分 企业战略评价与控制　本部分只包括一章内容，主要研究企业战略实施过程以及结果的评价与控制问题，具体包括：评价内容的确定，评价标准的设立，实际业绩成果的衡量，结果控制等。

　第八章企业战略管理过程评价与控制进行企业战略管理过程的评价与控制，从原理上说，与进行一般企业管理活动的评价与控制是相同的，只不过企业战略管理的评价与控制过程，主要涉及的是如何帮助企业战略管理者对企业战略管理过程中的各项活动以及相关的人和事进行监督、检查、指导、调节与校正，以确保企业战略管理过程能够按照预定计划尽善尽美地进行，从而实现整个企业组织的预期战略目标。

　本章主要讨论如何进行企业战略管理过程评价与控制，以保证企业战略实施能够按照预想计划展开并取得预期结果的问题。

从企业战略管理过程来看，需要进行评价与控制的主要是企业战略实施活动，所以，本章首先介绍企业战略实施的评价与控制过程，然后，在此基础上，对企业战略评价与控制过程中可能存在的问题与解决对策作了比较深入的研究，最后，讨论了各种组织条件下的企业战略管理者报酬激励问题。

　第一节 战略实施评价与控制　企业战略管理的评价与控制活动，贯穿于整个企业战略实施过程之中，可以具体分为五个阶段（见图８．１），这就是：确定评价内容、建立评价标准、　衡量实际业绩、将实际业绩与标准进行比较、根据实际业绩与标准要求的差距情况决定是否需要采取适当的校正行动。

而通常就将企业战略实施评价与控制过程的前三个阶段称为评价，后二个阶段称为控制。

尽管为了分析的方便，对评价与控制作了上述划分，但从管理的基本职能来看，评价与控制作为一个整体，是互不可分过程的两个有机组成部分，显然，离开评价这一前提将无控制可谈，反过来，评价若只停留在获得业绩结果资料上，而不利用所得到的结果进行企业战略实施活动的控制，则也将失去其必要性。

评价为企业战略管理者提供了有关企业战略实施状况的信息，为进行战略控制提供了基点与依据；而控制则通过评价结果与预设标准的比较，发现企业战略实施过程中所存在的业绩差距，采取必要的校正措施以扭转业绩偏差，通过适当的奖惩手段将评价结果与职工报酬联系起来，从而强化企业战略实施的业绩导向精神。