“零缺陷管理”30问1. 为什么要推行"零缺陷"管理零缺陷管理能通过哲学和纪律训练,改变心智和行为,以最有效的方法,最经济的手段制作完全满足客户要求的品质和提供让客户满意的服务,即通过提高人的素质去提高产品和服务的品质.它是一种促进客户发达、公司发财、员工发展的"三赢"管理.2. "零缺陷"理念的核心思想是什么1 做正确的事,第一次把事情做正确；2 完全满足客户的需求,积极做好预防,第一次做正确,用货币衡量不符合要求的损失.3. 什么是做正确的事正确的事是指符合社会和自然发展规律及满足客户需求的事.4. 如何做正确的事1 主观上防止偏差,思路要对头,方法要正确；2 客观上防止干扰,要将相关条件控制在预定范围内.5. 如何满足客户需求逐户调研,了解要求；逐单确认,精确定位；动态跟进,及时修正；整体把握,及早预测；做到情况清,要求清,标准清,参数清.6. 做到预先防范的标准是什么员工心智端正；要素全部达标；隐患全部排除；部门责任落实；接口"二合"为一；特情备有预案.7. 预先防范中如何找准问题对照需求找差距；发动员工挖隐患；模拟客户挑毛病；内查外审揭问题；追朔差错查成因；专业分析找根源.8. 如何落实预先防范员工：自达标准,自律行为,自纠偏差；部组：内部培训,内纠差错,内在协调；左右：互相磨合,互相帮助,互查问题；上下：齐心协力,齐抓共管,齐驱双轨 .9. 什么叫第一次做正确是在充分准备好各种条件的基础上,以最低的消耗,第一次就能达到目的的行动.它的三个基本要求是： 1 先要准备好各种条件并预防可能产生的问题； 2 最有效地利用各种资源,用最低的消耗实现符合要求； 3 严密的组织协调,以保证首战必胜.10. 员工如何第一次做正确明确标准,预防在先,条件齐具,精力集中, 想看洞察,精确到位,控制关键,不留隐患.11. 系统如何保证第一次做正确抓重点,补弱点,熔接点,除疑点,扫盲点,做到环环相扣,全过程受控,不把问题推下游,层层监控,全方位达标,不给客户造麻烦.12. 什么叫"衡量"用货币表示过失,从痛处追溯病根,向代价索取智慧,按职责从根纠正.13. 如何衡量评估直接损失加上间接损失的和折算后的货币量,从中分析思路偏差的恶果,技术低下的代价,方法错误的损耗,管理不善的浪费,促进彻底改善.14. 现在我们的差距在哪里1 思路不明晰；2 行为不到位；3 标准不具体；4 系统不严密；5 组织不得力；6 沟通不顺畅；7 重心不突出；8 纠错不彻底.15. 做"零缺陷"需要什么样的素质1 有志气,做人诚实；2 有计划,做事求实；3 有办法,做事踏实.16. 在推行零缺陷中哪些心态和习惯必须克服急于发财的浮躁；甘居中游的平庸；表里不一的虚伪；不敢负责的懦弱；天马行空的孤傲；随心所欲的散漫；不善计划的忙乱；粗枝大叶的马虎；浅尝辄止的轻浮；不推不动的磨盘.17. 做"零缺陷"要什么样的思维方式1 特别务实,想问题重实际,做事情重实效；2 特别冷静,微观有透视性,宏观有超前性；3 特别敏捷,思维和行动总比别人反应快；4 特别周密,想问题做事情滴水不漏；5 特别坚韧,办法总比困难多.18. 公司实现"零缺陷"的措施是什么1 改变心智,激发动力；2 改变机制,增强活力；3 改变标准,精确引导；4 改变重心,预防在先；5 改变组织,灵活运转；6 改变行为,准确到位.19. 公司实现"零缺陷"的标准是什么产品零缺陷、服务零缺陷、操作零失误、设备零故障、材料零报废、环境零超标、机时零空置、接口零缝隙、安全零隐患、规章零违反.20. 如何改变心智1 变以我为中心的价值观为客户、股东、员工三位一体的价值观；2 变自发性的思维习惯为科学的思维习惯；3 变随意性的做事方式为规范性的做事方式.21. 如何改变机制贯彻三位一体的价值原则,通过关键绩效考核；把员工和单位实现零缺陷的优劣与得失挂勾,做到奖惩分明： 1 德技双修的赋予重任； 2 贡献突出的能获重奖； 3 达到标准的能得奖金；4 违犯规章的要受处罚；5 跟不上队的要被淘汰；6 违反禁令的要被开除.22. "零缺陷"的工作标准有什么特点1 是客观标准而不是主观标准；2 是具体标准而不是抽象标准；3 是动态标准而不是固定标准.23. 如何转变工作重心由“做了--再想--再改”的“马后炮”向“想对--预防--再做”的“重前因”转变.24. 清溢公司改变组织的表现是什么1 清溢公司的组织结构是以客户为轴心,各部门分别为充满活力的模块,部门间互为客户合作加合同,领导和职能部门负责服务、沟通、监督、指导,全员面对市场的矩形结构.2 执行体系和监督体系同向同时运行.25. 如何改变行为更新观念、科学思维、苦练硬功、做检相随、养成习惯、形成规律.26. 清溢公司推行"零缺陷"的四大动力是什么改变心智,调节机制,提高技艺,改善设备.27. 如何才能长期做到"零缺陷"1 造就一支可靠的德技双修的队伍；2 建立可靠的运行体系；3 培植深厚的企业文化.28. 怎样做到"用做人的准则做事,用做事的结果看人"1 看德行：重私利还是顾全大局；2 观思路：重筹划还是等结果；3 遇难题：重推进还是先推脱；4 有矛盾：重解决还是重解释；5 察体系：重组织还是重个人；6 考实绩：重实效还是重虚荣.29. 清溢实现"零缺陷"的环境是什么1 宁静致远的心态,洁净入微的环境.2 既有法治的严肃性和公平性,又讲德治的自律性和亲情性.30. 如何最有效地推行"零缺陷"1 把"零缺陷"的理念与市场要求、专业技能融合在一起,总结出一套行之有效的方法,不断完善,长期坚持下去.2 以客户要求为目标,打好员工基础,达到每一个人第一次做对；完善系统保障,保证系统次次做对.管理的挑战：质量管理与企业成功一——摘自中国贸易报2001年10月23日第五期某焦化厂是一家以焦炭的生产和销售为主的老牌国企,该厂焦炭有很大一部分是面向国外市场的,主要是美国、日本和印度等国.以前在对国外的焦炭出口中,为了追求更高的质量和在国外客户中的良好商誉,一直以来该厂主动以高于国外客户要求的品位来要求本厂出口焦炭的质量.商誉好了,但过剩的质量使成本也一路飙升,与此同时,国有资产就这样隐性地流失了.厂领导在参加了5月份的上海会议之后,回厂马上召开了会议,纠正了以前对质量的错误观念；全厂中高层领导对质量达成共识：质量就是符合要求,符合客户已确定之要求,而不是好或最好；最好的输入不一定产生最好的输出,而最好的输出并不代表最大的价值.于是,该厂随即调整了产品的质量战略.这样每吨焦炭在整个生产的转换过程中,成本就降低了近20元人民币.在随后几个月的对外贸易中,仅成本一项就淘出了3000多万元人民币的“金子”,真是令人触目惊心.而实际上焦化厂每年的出口量基本都保持在600万吨以上.“这都是利润呵现在想想,我们以前浪费了多少钱,真是后怕”企管科长感触颇多.“以前市场好的时候所有问题都被掩盖了,现在市场不好,问题也就暴露了出来.我们高兴地看到,越来越多的企业已经开始抛弃寻找“灵丹妙药”的幻想,像山西神州煤电那样,用克劳士比管理哲学Crosbyism作为工作哲学,政策清楚、脚踏实地,通过管理者教育达成共识,通过过程管理与质量文化的再造与优化,实实在在地把质量管理的四项基本原则落实到行动中去,以第一次把事情做对为荣,在变革中收获“免费的质量”和最大的经济回报,品尝质量管理艺术的乐趣.毕竟,质量就是利润管理的挑战：质量管理与企业成功二——摘自中国贸易报2001年11月13日质量,关乎人的价值与尊严.当代伟大的管理思想家,“世界质量先生”菲利浦克劳士比所信奉的管理哲学思想将质量抬升到与神圣的人格同样重要的地位.他提出的“质量如人”思想还原了质量管理最本源的涵义.“由诚信可靠的人建立起来的可靠的组织,必然生产出‘有质量’的产品和服务,也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润”在40年亲历亲为的管理实践中,菲利浦克劳士比以简练实用的思想精髓剥离了附着在质量Quality一词上的种种谬误与迷思,解构出质量原本的意义,指出这是人性自身劣跟的反映.他认为,那种人人谙熟的诸如“凡人必犯错、人人皆有错”而造成的“差不多就行”的工作标准,恰恰是人们对待工作和个人生活抱持双重标准的体现.因此, 克劳士比管理哲学Crosbyism的价值内核始终围绕着人的质素提升来进行,其基本旷架是：以客户为中心、以结果为导向,通过过程的再造与优化,更快、更佳、更经济地第一次就符合要求,从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织.就是通过教育与咨询,帮助企业创造价值.“做而论道、道而行之”,“授之以渔而非鱼也”是菲利浦.克劳士比的方法论灵魂.克劳士比的教育体系强调教育为主、咨询为辅；自上而下、上下互动；教育先导、改变心智；按部就班、层层推行；预防制度、持之以恒.这也正与克劳士比“有用的和可靠的”Be Useful and Reliable实用主义哲学相暗合.“由诚信可靠的人建立起来的可靠的组织,必然生产出‘有质量’的产品和服务,也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润”.“管理的产品就是可靠的组织,这是我们生命中的基本意愿.”克劳士比说,“有用的和可靠的组织就是竞争和利润.那正是我们想要的.”早在1965年,刚刚到达ITT国际电报电话公司工作的克劳士比就建议最高管理层以全公司为基础来从事质量方面的改进.之所以提出这样的建议,是因为他认识到当时的企业界并不认为质量是一件重要的事.虽然质量并没有被人刻意地轻视,也没有人反对质量,然而作为产业的要素,诸如劳动力、制造、工程设计等,质量并不被视为是其中之一.针对这一情况,克劳士比提出了一套包含有4项目标的质量方案：在每一种工作中设立一强有力的质量管理方案；消除意料之外的不符合要求的问题；降低质量的成本；使ITT成为全世界的质量标准.为此目的,克劳士比决意在ITT发动一次企业文化大革命,并且这次大革命将持续到永远,并且成为企业结构的一部分.“第一次就把事情做对的习惯必须成为例行公事.经过克劳士比的努力,从1967到1977年,ITT质量成本所降低的程度达到销售总额的5%,因质量管理所节省下来的金钱,在1968年为3000万美元,1971年是亿美元,1973年是亿美元,到了1976年为亿美元.中国企业感受克劳士比管理哲学的洗礼始于1998年克劳士比质量学院PCA中国代表处的成立.据克劳士比质量学院中国首席代表杨钢先生介绍,克劳士比学院中国代表处Ci21专为中国企业设计出基于本土文化、针对企业实际的系统化的教育与咨询方案,包括：质量文化战略、变革管理、工作过程再造与优化管理、团队合作的模式、缺陷预防系统、削减质量成本系统、识别要求与客户满意衡量、解决问题及现场改进策略.同时,转化、开发和编写适合中国企业要求的国际一流的现代管理类经典书籍、教材、辅导材料和课程.在将克劳士比管理思想本土化的过程中,中国企业界对于克劳士比的名言：“改变心智是最难的管理工作,但它正是金钱和机会的隐身之处.”感触颇深.清溢精密光电深圳有限公司运用克劳士比的“零缺陷”管理思想作为一种哲学和纪律的训练,在短短的半年内,公司接单量大增,主要产品平均良品率超过99%,其中有近3个月连续达到100%,而且一直呈高水平的稳定.这种良品率在国际上高精度大面积掩膜板制造企业的老牌公司都是不多见的,使一个只有三年多历史的公司产品质量赶上了国外有30年历史的同行.克劳士比管理思想的魅力源自他40余年亲历亲为的管理实践和他的追随者不遗余力的本土化开发实践.目前,克劳士比学院已经成为一家在世界32个国家用16种语言授课、世界最大的上市的质量管理与教育机构.在中国,曾经接受过克劳士比学院教育与咨询的中国企业名单分明就是一份中国名优企业产品名录,他们包括：深圳华为、娃哈哈、乐凯、科龙电器、美的空调、格兰仕、东风汽车、飞亚达集团、TCL等等.“我们永远感谢克劳士比,是他带我们开始踏上没有尽头的征程,因为世界上最大的房间就是改进的房间.”米利肯公司老板罗杰米利肯这样评价克劳士比.管理的挑战：质量管理与企业成功三质量是什么——摘自中国贸易报2001年11月20日质量是什么北京克劳士比管理顾问中心Ci21执行总裁杨钢先生总会在他充满智慧和幽默的课程开始之前提出这样一个看似简单而源初的问题."质量就是好,好上加好,精益求精"；"质量就是看上去高档、舒服、华贵"；"质量就是处处为顾客着想,提供周到细致的服务"……答案对吗我们大多数人都会说对,至少看上去很美.然而,杨钢给出了不容质疑的回答：错了.他认为--"质量就是符合要求而不是好"这是一个真实的故事.有一家中国企业为日本的一家企业生产一种零部件.零部件生产出来了,需要通过海运发送到日本.当时正值雨季,纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹送来的潮气弥漫在空气中.中方厂长善意地考虑,潮湿的环境有可能令零部件生锈,为了把事情做得更好,他决定额外花了一笔钱,为零部件定购了许多封装的塑料袋.满载集装箱的货船开走了,中方的厂长长出了一口气,并为自己周到细致的安排暗暗叫好.然而,一个星期之后,电话那端传来了日本人焦急而愤怒的责问："你们为什么不按我们的要求生产 "由于零部件加装的这个塑料袋,导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个减开塑料袋的程序,而工人沮丧地发现,操作台上没有剪刀.习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从….生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转.无疑,结果对双方都是悲剧性的.因为质量就是符合要求,而不是好、不是"多".这种所谓的"好"、"超越客户的要求",反而会因为变更了客户的要求从而产生"不符合要求的代价PONC",额外地损耗公司的利润.质量管理之父菲利普·克劳士比在他的名着质量无泪中将上述理念表述为"一旦质量被定义为符合要求,则其主观色彩随之消散.任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程.如果不能符合要求,就会产生不符合要求的结果."即PONC.PONC是可以衡量的,最重要的是可以用金钱来衡量.有一个故事.克劳士比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会.会议开始后,财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等被人们习惯认为是"重要部门"的经理们热烈地发言达三个小时……然后,会议暂停.总经理看了看表,终于意识到该请克劳士比先生谈谈质量了："我们已经把大部分时间都用完了,你能否把你的发言时间限制在5分钟左右吗"克劳士比先生注意到与会者已经开始忙于收拾东西,准备离开.于是,他站了起来,微笑着说："其实,质量也能够用金钱来衡量.如果我们把做错及重做事情的费用加起来--如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来,超过了总收入的20%.不符合要求的代价为税前利润的5倍.谢谢大家."他说完了,全体人员都瞪着他看.总经理的惊讶远远超出他当初的自信："税前利润的5倍",财务经理对他说：我以前其实就对你提到这些.于是,会议重新开始,又开了一个多小时.结束时,不符合要求的代价PONC成为会计和报告过程的一个固定的部分.从那时起,管理人员的兴趣就集中到质量上面了；旧的看法消失了,取而代之的是对管理主题的关注.在一年之内,那家公司的PONC降低了一半.的确,质量要用金钱,而不是用统计来衡量.好的企业各有各的法宝,差的企业有着近似的痼疾.痼疾之一就是管理上的模糊和形式主义.就好比让厨师做出一桌"丰盛的宴席",却没有提出究竟是哪种风格的酒席,哪种价位的标准,多少客人来参加,最后的结果很可能是大相径庭,相去甚远.由于没有关注质量管理的有效衡量手段,使得许多企业在市场方面艰难赢得利润的同时,在大量产生着不符合要求的代价、浑然不知之中让利润白白从身边溜走.但令人感到忧虑的是,中国的许多企业依然在靠着经验管理,没有清楚的工作要求.企业的老总们依然习惯于沿用陈旧的管理模式领导企业,有些企业领导认为质量管理就是质量部门的事情；质量不是摇钱树,而是"拖油瓶的孩子".贪大求洋,华而不实,盲目追求业内老大的"好"的目标导致离"符合要求"越来越远,一旦危机来临,往往措手不及,轰然而倒.杨钢认为,作为管理的概念,"质量就是符合要求",符合已确定之要求,即"做我们答应要做的事",说到做到,也就是"诚信".它要求我们站在客户的角度考量,努力识别要求、挖掘要求、沟通要求,从而采取预防措施,协调一致、不折不扣地符合要求.这实际上是我们基本的工作哲学,是态度,是习惯.产品不合格的代价原文连载中国质量技术监督杂志 2000年9期 "企业天地专栏" 记者：文滨质量不合格的代价巨大如果你是一家企业的负责人,你是否计算过公司产品因为不符合要求造成了多少损失美国质量管理大师克劳士比计算过.他说："在制造业,典型的'不符合要求的代价'占销售额的20%~25%；在服务及行政组织中,'不符合要求的代价'则平均达到营运费用的30%~40%.举例来说,--公司赚回100万,典型的情况是,它要因为不符合要求而浪费掉30~35万元."据有关部门公布,我国每年仅因为产品制造过程中一次合格率底就要损失2000亿元,若把产品在制造过程中产生的废品、返工返修品及不合格原材料的处理等因素考虑在内,这种损失为8000亿元；我国质量协会公布的数字是,每年废品损失占工业总产值的15%.这些不合格品损失还只是克劳士比的"不符合要求的代价"中的一小部分.这么巨大的损失真的无法避免吗不是的克劳士比先生提出："通过预防缺陷可以让你致富".用金钱表示代价最直观克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持有的"质量成本"Cost of Quality不同的概念--"不符合要求的代价"Price of Nonconformance, PONC.他认为,"成本"似乎是理所当然应该支出的,用"成本"会麻痹管理者的头脑；而"代价"则不同,因为不符合要求付出代价,而这些代价本来是可以避免的.克劳士比的"不符合要求的代价"不仅包括质量不合格导致的废品,还包括因原材料质量问题、产品返工、赶工、临时服务、电脑重复运行、存货过多、顾客抱怨、重复服务、停工时间、调解甚至保修时所付出的代价.他认为这些问题都不是符合要求的,不符合要求的代价对企业来说是巨大的,而这些本来是不该发生的,是可以预防的.他认为,只要每个工作人员在第一次就把事情做对,这些问题就不该出现.而用金钱的价值来表示所有因缺少质量而造成的浪费最直观,它有利于企业认识到自己问题所在,以采取措施减少不符合要求的代价.加强预防可以让你致富如何预防就是在工作之前,管理人员提出明确要求,使得工作人员明确什么是正确的,什么是错误的,而且不能有丝毫含糊.并不是说错了可以改,有问题可以返工,问题再大了可以报废……这是绝对不允许的.广东顺德某较大型企业,学习克劳士比的质量管理方法,并开始了实施.他们计算了一下企业产品返工的代价,大约是每月30万元.企业的领导层研究决定采取措施把这个代价降下来.他们要每个工作人员都意识到,他们除了为企业创造了价值之外,也为不合格付出了这么多的代价,他们把30万元分解,分配到企业的每个人员,从领导层到工人,每个人承担一部分,并从其工资中扣除.这样一来,企业的员工都认识到了返工的代价,并自觉采取措施减少这些返工.两个月以后,这项代价降到了一半,只有15万元；过了一段时间,这项代价只剩5万；再过了一段时间,摊到每个人头上只剩几毛钱.公司领导坚持,还要继续把不合格产品的代价分解到每个人头上,即使是几分钱,也要让每个人和领导层明白,这个代价本是不该发生的.这30万还只是这家企业不符合要求的代价的一部分,若把其他的项目加起来,数字大得恐怕要让人害怕了.如果你是企业的一个负责人,是否也该计算一下,自己的企业因为不符合要求而付出了多少代价如果想办法减少部分支出,企业会增加多少收入呢质量成本管理是降低生产成本的有效途径一个公司的质量成本占销售成本的多少是我们每一个公司的老板最关心的话题,有的人将认为有一定的比例,是可以接受的,如此等等.就是不清楚质量成本为何有如此高采取如何措施可以降低质量成本,尤其是内部和外部的损失可以应用怎么样的工具来衡量如何将从衡量得出数据中找到根源如何来消除根源一、质量管理成熟度表的发展质量管理的发展可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段,通过我们对“质量管理成熟度表评估”The Quality Management Maturity Grid可以非常容易找到我们企业问题的所在：质量管理成熟度表评估。
