品质零缺陷管理ppt

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零缺陷管理品质观念 4

6 σ的PPM分布
σ值越低PPM值愈高
PPM值愈高不良品越多
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
Between+/-1σ Between+/-2σ Between+/-3σ Between+/-4σ Between+/-5σ Between+/-6σ
68.27% 95.45% 99.73% 99.9973% 99.999943% 99.9999998%
0.90
6900
1.00
2700
1.33
63
2.00
<1(0.0020)
4.50
<<每十亿有1个零件
合格率68.26%
2西格玛＝308000次失误／百万次操作
合格率95.44%
3西格玛＝66800次失误／百万次操作
合格率99.73%
4西格玛＝6210次失误／百万次操作
合格率99.9937%
5西格玛＝230次失误／百万次操作
合格率99.999943%
6西格玛＝3.4次失误 / 百万次操作
合格率99.9999998%
Result:317300 ppm outside （deviation)
45500 ppm 2700 ppm 63 ppm
0.57 ppm 0.002 ppm
6 σ的每个阶段
3σ的品质水准
在传统3σ的观念下制程若拥有3σ的生产能力即保证最后的全盘良品生产率可达99.73%也就是说每生产万件产品就有9973 件是完美无缺的。
零缺陷PPM管理品质理念
上海奔腾电工品质管理部赵东
09.4.20
主要内容

班组质量“零缺陷”的管理方法PPT教学课件

品挑选出来时，说明缺陷已经产生了，而预防是可以
在制造产品的同时，发现潜在的质量问题，继而消除
这些不符合产品质量的可能性。通过预防不仅可以保证工作正确完成，而且可以减少资源的浪费。
2020/12/12
3
• 原则三：在产品质量面前必须追求“零缺陷”，而不是所谓的“差不多就好”
•
有些班组在质量上经常存在着“差不多就好”
在日本，有一次质检员发现某个班组成员所负责的一道工序中出现问题，他并没说什么，只是从口袋里掏出一张黄色卡片，然后将在哪道工序发现了什么问题，如何修补等详细情况都写在了卡片上，在检验完毕出来时，质检员将这张黄色卡片递给了负责这道工序的班组成员。这位班组成员看了在卡片上写的内容后，对着质检员的背后深深地鞠了一躬，并说道“谢谢您帮我指出了我在产品质量上的问题，我一定按着您的意见加强对产品质量的改进。”
产，这样做的后果不仅会让公司的信誉不保，而且甚至会
造成生命危险”;最后，经过这样的教导，班组成员的思想
就会从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好产品质
量意识。
• 2.加强合作，树立质量监控意识
•
作为班组长，当班组成员在生产质量中出现问题时，
我们就要将在生产过程中出现的问题进行剖析，对班组成
员进行讲解，并完善异常情况处理的机制，最后让每个操
1
• “零缺陷”管理的主要思想是班组通过对班组成员主观能动性而发挥的经营管理，班组成员必须经过努力使自己所负责的产品、业务没有缺点，并向着“零缺陷”质量的目标奋斗。
• 主要目的是让班组成员抛弃“缺点难免论”，这样才能以树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求班组各部门的班组成员本着精细化的理念，从一开始就要严肃认真地将自己所负责的产品做得准确无误。

零缺陷质量管理

对待错误应该采取什么心态？“三个不”：第一，不怕犯错误；第二，不接受错误；第三，不放过错误。高度重视预防
克劳士比的质量管理四项基本原则
原则四:怎样衡量质量？不符合要求的代价(金钱)，而不是指数
质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
克劳士比的质量管理四项基本原则
原则二:质量是怎样产生的？ •预防产生质量 •检验不能产生质量
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
零缺陷与六西格玛的区别
零缺陷强调预防问题，六西格玛则强调发现并彻底解决问题；
零缺陷是群众运动（要创造一种信仰，让每个人养成一个习惯，落实到每个人身上），六西格玛是“秀才造反”（因为按照一定的比例，推动六西格玛的人必须是黑带大师，约占人群的 1%，否则就不能推进，这就是所谓的精益推动秀才造反的模式）；
制再造，视员工为过程的一部分； ➢ 零缺陷采取的是软硬兼施的管理办法，精益则是硬性、刚性的东西； ➢ 零缺陷是工作流，是优化的过程（削减浪费、关注失误、强调过程和要求），精益模式则
是工艺流（先后顺序排列、关注谁错了）——很多汽车工业都是按照这个模式进行的，因此精益模式正是起源于汽车工业； ➢ 零缺陷关注诚信，而精益模式则追求一种完美境界。

零缺陷品质管理的大支柱介绍.pptx

技术
容量
6 孔混合比
３：１：试验室装
２
置＃１１
＃２２
１件
控制方法
频率
反应计划
批试验室报隔离和
告
调节混
合比
４贮存材料
存
存储寿第一件直１件批每次混合弃置和
储
命
观批控制
后记录／或退
“最后使回供方
用”
温
１８－温度传感１００连自动调节再标定
度
２２器
％
续或报警
第27页/共45页
第23页/共45页
样件试生产生产控制计划编号主要联系人/电话
日期(编制)
日期(修订)
零件编号/最新更改等级
核心小组
顾客工程批准/日期
零件名称/描述节叉式驱动轴
组织/工厂
组织代码
组织/工厂批准/日期顾客质量批准/日期
零件/ 过程编号
过程名称/操作描述
机器、
夹具、工装
编号
特性产品
编制人： FMEA编号:车型年／车辆类
型４门旅行车关键日期
ＦＭＥＡ日期（编制）
修订：核心
小组：
过程功潜在潜在失严重级潜在失效频度现行过程现行过程
能
失效效后果
要求模式
度Ｓ别起因／机理
控制预防控制探测
车门内规定车门寿 7
部人工表面命下降
ห้องสมุดไป่ตู้
涂蜡涂蜡导致:
不足由于漆 7
1.不接受不良品 2.不制造不良品 3.不流出不良品
第22页/共45页
（5）控制计划

2024版《质量零缺陷管理》ppt课件完整版

六西格玛管理法
以数据为基础，通过定义、测量、分析、改进和控制五个阶段的循环改进过程，实现质量的持续优化和提升。
创新思维与方法
鼓励员工积极提出创新性的改进意见和建议，运用头脑风暴、TRIZ等创新思维和方法，推动持续改进工作的深入开展。
04
员工参与和培训教育
提高员工质量意识
强调质量第一
通过宣传、教育等方式，使员工充分认识到质量对企业和个人的重要性，树立“质量第一”的观念。
培养责任心
引导员工认识到自己的工作与产品质量密切相关，培养其对工作的责任心和使命感。
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与质量管理活动，提出改进意见和建议，形成全员参与质量管理的良好氛围。
开展针对性培训活动
01
02
持续改进方法及应用
PDCA循环
运用Plan（计划）、Do （执行）、Check（检查）和Act（处理）四个阶段的循环方法，实现持续改进。
5W1H分析法
通过回答Why（为什么）、 What（是什么）、Where （在哪里）、When（何时）、Who（谁）和How （如何）六个问题，对问题进行深入分析，找出根本原因并制定改进措施。
现场考察
对重要供应商进行现场考察，了解其生产环境、工艺流程、质量控制等方面的实际情况。
建立长期合作关系和信任机制
签订长期合作协议
与优质供应商签订长期合作协议，明确双方的权利和义务，确保供应关系的稳定性和可持续性。
建立信任机制
通过诚信合作、及时沟通、共同解决问题等方式，逐步建立与供应商的信任关系。
项目成果总结回顾
01
实现了质量零缺陷的目标
通过有效的质量控制和预防措施，成功达到了零缺陷的标准，提高了产

质量零缺陷与TQM全面质理管理课件(PPT 103页)

今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。
组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而
获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客
为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足
顾客的需求。
（2）领导作用

全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企
业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中
作是你的消费者，每一个人都对自己的品质，对消費者負責。 9.全员参与，全面品管，全员参与。 10.我们的工作就是零缺陷 11.质量是免费的 12.质量重在预防
5.员工应具有的质量意识
大质量意识：关注相关方，关注全过程顾客意识：始于顾客需求，终于顾客满意。下一工序就是顾客。改进意识：持续改进是永恒目标。产品意识：产品就是人品。细节意识：细节决定成败。过程意识：过程的结果是产品。控制过程要素：人机料法环测。系统意识：质量工作要有全局观念、系统观念。制度意识：制度就是让人执行的。重在执行。目标意识：先有目标，才有工作任务。职责意识：事事有人干，人人都干事。沟通意识：80%的质量问题是发生在过程接口上。
五、提升质量意识实现质量零缺陷
质量意识=质量观念+态度
1.什么是质量意识
质量意识是品质控制人员对品质的一种感知度。要做好质量：第一是对产品的熟悉程度，第二是对质量异常的敏感程度，第三是要善于总结。
它和制度的区别就在于：质量意识，使有机会犯错的人不愿犯错；制度，使想犯错的不敢犯错。
“供应商管理” 是企业的“第三利润”来源
第一节供应商管理的演进
“托管”时代
人情+制度
互利共赢
第二节供应商质量管理常见的十大误区

零缺陷管理

零缺陷管理——个人一次做对
4、工作过程一次对心态平稳想到位眼力集中要看清按序操作动作准迅速复检纠偏差
零缺陷管理——个人一次做对
5、自我培训不停顿缺什么补什么——从错误中学习不如人处下功夫——向同伴学习扎实打牢发展基础——向书本学敢向难点挑战——在实践中学
零缺陷管理——个人一次做对
零缺陷管理——一次做对的心行管理
5、确立行为准则
工作方向：完全满足客户需求。工作标准：一次做对工作根基：诚信为本工作策划：用先进理念按合作规律，有效组织各种资源工作速度：快速反应，不停顿地推动客户要求实现工作重点：预防在先工作衔接：以合作精神加合同形式实现无缝隙衔接工作关系：信息传递准确、及时、到位。工作系统：不要让自己成为系统中的短板工作纠错：主动、及时、彻底，纠正不过夜，解决要拔根工作信念：一切问题都是可以而且应该解决的工作目的：创造价值和快乐工作力度：直达着力点，及时从根解决工作监管：自管为主，监管为辅，运管同步。工作作风：客观、务实、有效工作创新：把客房需求变为现实，把困难变为容易，把复杂的东西简单，不行变可行
零缺陷管理——一次做对的心行管理
1、公司调整价值取向方针：集众愿为大公；和而不同，异而不乱。方法：宣传教育，理解价值观；沟通整合，认同价值观；
营造氛围，感受价值观；规范标准，体现价值观；流程再造，物化价值观；机制调整，维护价值观。
零缺陷管理——一次做对心行管理
2、数学法公司方向化学法院公司方向物理法
零缺陷管理——人人一次做对
5、培训人人一次做对的本领心向心力同时训练针对弱项进行个性化培训组织多种竞赛提高整体水平严格考核不让短板拉低水准
零缺陷管理——人人一次做对

零缺陷品质管理手册

过程控制品质管理需要建立有效的监控系统，对生产过程中的各种参数进行实时监测和记录，及时发现异常情况并进行调整。
过程控制品质管理还需要制定相应的标准和规范，明确生产过程中的关键控制点和控制要求，确保员工能够遵循规定的过程和标准。
全面品质管理
全面品质管理是一种以顾客需求为导向的管理理念，它强调企业整体、跨部门、跨流程的合作和协调，以确保产品和服务的质量。
03
零缺陷品质管理体系的建立与实施
品质方针与目标的设定
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
明确性
品质方针和目标应清晰明确，不产生歧义，确保所有员工都能理解并遵循。
可衡量性
品质目标应具有可衡量的标准，以便评估达成情况。
可达成性
品质目标应具有挑战性，但同时也要考虑到实际情况，确保员工能够实现。
全面品质管理需要建立完善的质量管理体系，明确各部门的职责和协作方式，确保从产品设计、采购、生产到销售和服务全过程的质量控制。
全面品质管理还需要建立有效的信息反馈机制，及时收集和分析顾客反馈信息，不断改进产品和服务质量，提高顾客满意度。
统计过程控制
01
统计过程控制是一种利用统计学方法对生产过程进行监控和管理的技术，它通过收集和分析生产过程中的数据，识别和消除影响产品质量的因素。
追求卓越品质
不断追求卓越品质，通过持续改进和创新，提高产品或服务的品质水平。
客户满意是最高标准
将客户满意度作为衡量品质的最高标准，不断优化产品或服
务以满足客户需求。
02
零缺陷品质管理方法
预防性品质管理
预防性品质管理是零缺陷品质管理的重要手段，它强调在产品设计和生产过程中提前预防缺陷的产生，而

质量零缺陷管理

2019/8/1
28
3 “零缺陷管理”的内涵和原则
然后他又问：有没有写错的?听众回答没有。他说：“very good!这就是零缺陷，各位都可以成为美国零缺陷协会的会员了。” 话音刚落，就引来一片笑声。
2019/8/1
29
3 “零缺陷管理”的内涵和原则
但哈林顿话锋一转：“你们在3秒钟之内不出错，但能不能在3分钟、30分钟、3小时、 30小时、3天、30天……之内不出错?这才是零缺陷追求的目标。”哈林顿的提示，正是零缺陷理论的应用问题，即时间、空间和对象的有机结合。
2019/8/1
33
3 “零缺陷管理”的内涵和原则
①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务； ②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
2019/8/1
34
2019/8/1
5
1 克劳士比的零缺陷理论
所谓最优化，是以完全理性为前提的。而零缺陷理论承认了理性有限，并不追求乌托邦式的完美无缺，从而把零缺陷置于可实现的情景之下。究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。
2019/8/1
6
1 克劳士比的零缺陷理论
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。
2019/8/1
26
3 “零缺陷管理”的内涵和原则
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
2019/8/1

零缺陷目标：打造卓越品质的质量管理方案

改进方法
• 采用PDCA循环等改进方法，实现质量管理的持续改进和优化
• 学习并应用行业最佳实践和标杆企业的改进方法，提高改进效果
• 鼓励员工提出改进建议，发挥全员参与的积极作用，共同提高质量管理水平
改进技巧
• 专注于质量问题的根本原因，制定针对性的改进措施
• 充分利用质量管理工具和方法，提高改进工作的效率和效果
• 鼓励员工提出改进建议，发挥全员参与的积极作用
优化质量管理体系
• 根据市场需求和行业发展趋势，调整质量管理策略和措施
• 简化质量管理流程，提高管理效率和质量
• 加强质量管理信息化建设，提高质量管理的信息化水平
质量管理体系的有效执行与监督
有效执行质量管理体系
• 确保各部门和员工严格按照质量管理体系的要求开展工作
• 6Sigma：用于降低质量缺陷率，提高产品质量水平
• FMEA：用于评估潜在质量风险，制定预防措施
质量管理工具与方法的选择与应用场景
应用场景
• 在生产过程中，使用质量控制图等工具，实时监测质量波动，及时发现和处理质量问题
• 在质量管理过程中，使用PDCA循环等方法，实现质量管理的持续改进和优化
全面质量管理体系的要求
• 确保质量管理体系的完整性，覆盖所有生产和服务环节
• 确保质量管理体系的有效性，能够及时发现和处理质量问题
• 确保质量管理体系的持续性，实现持续改进和优化
质量管理体系的持续改进与优化
持续改进质量管理体系
• 定期评估质量管理体系的运行效果，发现问题并进行改进
• 借鉴行业最佳实践和标杆企业，不断优化质量管理体系和流程
• 降低生产成本，提高企业盈利能力
明确质量管理方案的要求
• 建立和完善质量管理体系，确保产品质量的稳定性和可靠性

零缺陷和品质管理

零缺陷和品质管理
按照标准作业实施作业是管理工程的基础，也是从事改善的原点。既不遵守标准作业的话，工程不会安定，改善点也不明白。
可见，遵守标准作业不但和品质有关，和安全，生产，成本都有巨大的影响。
零缺陷和品质管理
1.
严格执行作业标准,按照标准要求
的作业顺序,方法,检查等要求实行.
当生产不能正常进行时,每位作业
修理由于脱离了正常生产线状态，所以极容易发生心得不良，应极度注意。所以必须建立手修理记录制度。 4．寻找原因，进行对策
零缺陷和品质管理
质量是改善的真正价值
（一）遵守标准作业，保证
产品品质。
标准作业中规定了检查
的方法
（二）如果品质仍然可能出
现问题时，必须使用目
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 4日上午8时12分21.1.421.1.4
精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。2021年1月 4日星期一上午8时12分59秒 08:12: 5921.1.4
让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。2021年1月上午 8时12分21.1.408:12January 4, 2021
零缺陷和品质管理
万一消费者所买到的是不良品质或性货品发生故障，则快速的给顾客免费修理，更换，以资补偿。
这就是品质保证的历史。
但是，无论如何严格的加以检查，不良品仍然有可能发生。
零缺陷和品质管理
产品随着时代发展变的越来越复杂，对于产品销售后的长期间的可靠性，如果只靠出厂时的检查，一定不能达到充分的品质保证。
视检查或专用检具检
查。
目视检查需要作业要领

质量零缺陷管理PPT

➢ 事情第一次就做对； ➢ 避免双重标准——如果所有人都能站在顾
客的角度看问题，那么一切标准都统一了。 ➢ 绝不允许有错误； ➢ 非常重视预防； ➢ 必须符合全部要求。
零缺陷管理的误区
➢ 不是质量控制的方法,而是全公司的管理运行系统; ➢ 不是头痛医头的手段,而是标本兼治的完整性方案; ➢ 不是重在事后的补救,而是重在事前对问题的预防
5. 做好预防 —实现产品零缺陷的前提
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
质量零缺陷管理PPT
2024年2月1日星期四
转变观念做好细节实现产品质量零缺陷目标
报告大纲
1. 我们应有的共识——除了产品,还是产品 2. 改变观念——树立零缺陷质量意识 3. 认真学习——正确认识零缺陷管理 4. 全员参与——零缺陷管理的基础 5. 做好预防——实现产品零缺陷的前提 6. 工艺标准化——实现产品零缺陷的保障 7. 持续改善——实现产品零缺陷的法宝 8. 全员努力——零缺陷目标定能实现
管理心得
事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制
可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
什么样的人值得我们推崇?
现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。

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-
“零缺陷”管理的核心
1、“零缺陷”管理的核心是： “第一次把正确的事情做正确”
2、要做到第一次就把事情做对,以下三个因素缺一不可: 正确的事情、正确的做事、第一次做正确。
-
例
1、张是焊接部门的生产主管，他的前工序是铸造和精密附件部门，如果上工序部门交付给焊接部门的产品质量有问题，会直接导致焊接部门工作量大，且不良率高。张主管设计出一张《前站不良统计表》，他每天都如实统计前工序部门交付给焊接部门各个不良项目的数量，并将此表提交给前工序部门要求其改善。
2、另外，他在焊接部门严格执行很多企业都知道但却没有落实执行的“不接受不良、不制造不良、不交付不良”。
3、焊接部门的每名员工，自己就是一名合格的质检员，只要上工序交付的是不良品，他们能很快做出准确的判定并坚决拒收，这样做的结果是，上工序部门的员工和主管都非常小心谨慎，他们决不敢掉以轻心的将不合格品交付给焊接部。
低各种质量损失和浪费 2、做正确的事，即规划，设计的一次做对，
一次把事情做正确，即执行的一次做对
-
零缺陷基本原则
1、明确要求（准确掌握客户的要求才能找准方向；支持内部客户是为了获得外部客户的满意）
2、制定标准（把要求转化为量化标准；产品质量和工作质量标准都是零缺陷，）
3、积极预防（从“被动管理” 到“预防管理”— —预防为主，一切从设计开始）
-
答2
1、“做对了奖励，做错了帮助你改进” 2、当一个企业的员工学会了发现问题、分析
问题、解决问题时，这家企业推行“零缺陷”制度就有了坚实的基础。
-
问题3
质量事故是老问题多还是新问题多？
-
答3
1、肯定是老问题多，而且比例占了70%左右 2、老问题多意味着什么，说明我们在犯重复的错误、
说明我们没有解决老问题、说明我们对老问题已经麻木了，而解决这70%的老问题，不是可以使我们的不良率大幅度下降吗？ 3、从“零缺陷的三个不”做起，需要持续改进；在这个过程中，生产主管必须始终要求员工执行： ①.确认上道工序的质量 ; ②.确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。
4、张主管在生产管理中实际上就做了一件很简单的事情，首先在生产中确认是“正确的事情”，然后才开始“正确的做事”。
-
存在现象
1、大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是事后修修补补。出现这种荒谬现象的原因是，大家都接受“人非圣贤，孰能无错”的思想。
2、这种思想，直接导致我们的质量失败，成本和效率损失
员工正确的执行，岂不是加速不良品的增加吗？
-
问题1
1、零缺陷是否是要求员工100%的做正确，不能犯任何错误，如果有错误，那将怎么解决？
2、如果企业要求员工绝不能犯任何错误，是否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神
-
答1
1、在质量管理中，我们当然希望能“第一次就做正确”，而不是等犯了错误以后再花费高昂的成本来纠正错误。
3、检验员做从良品中挑选出不良品或从不良品中挑选出良品
-
“零缺陷”的重点是要做好源头检查和确认，即“先做正确的事情”。
1、事前分析就能减少事后修改的成本。 2、“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而
不是“事实出现后”的演练。 3、“零缺陷”的核心是预防，重点是分析，
分析有两层意思：一是找原因，二是控制。 4、如果我们一开始就做错误的事情，再加上
如何做到品质管理 “零缺陷”
-
零缺陷给我们带来什么
1、对“错误，缺陷是难免的”观念的挑战， 2、对凡事“差不多”态度的挑战， 3、倡导以“缺陷等于零”为最终目标， 4、每个人都要在自己工作职责范围内努力做
到 “无缺陷” 。
-
零缺陷核心理念
1、通过预防控制和过程控制，实现一次做对即做正确的事，并一次把事情做正确；从而减
4、一次做对 (产品设计一次做对，流程设计一次做对, 产品制造一次做对）
5、科学衡量（用质量损失而不是百分比，推动质量改进，持续减低质量损失）
-
பைடு நூலகம்
零缺陷目的
1、通过挑战高质量标准，追求人人一次做对，系统一次做对，降低失败质量成本，减少一切浪费。
2、在生产、服务一线建立全员参与改进的品质文化
-
2、“零缺陷”不是不允许犯错误，而是绝不允许犯同样的错误。
3、“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。
-
问题2
1、“一旦发现员工做错了就要惩罚”，也就是“做对了应该，做错了活该”
2、结果：员工每次出现问题后首先想到的就是如何隐瞒，至使大事化小，小事化了，导致问题越来越多，不可收拾