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人力资源管理的薪酬管理方法人力资源管理中的薪酬管理是指企业通过设定和实施薪资制度、薪酬政策以及薪酬管理程序来管理和激励员工的一种管理方法。
薪酬管理的目标是确保员工获得合理的报酬，提高员工的工作动力和满意度，以及吸引和留住优秀的人才。
下面将介绍几种常见的薪酬管理方法。
首先，薪资级别法是一种常见的薪酬管理方法。
该方法通过根据岗位的重要性、技能要求、工作复杂程度等因素来划分不同的薪资级别，员工的薪资由其所在级别决定。
薪资级别法能够使员工薪资的分配更加公平合理，避免出现同工不同酬的情况，也能够为员工提供晋升的机会和动力。
其次，绩效考核法是一种以员工绩效为基础的薪酬管理方法。
该方法通过对员工日常工作表现的评估和考核，确定其绩效水平，并根据绩效来确定薪资的增长幅度。
绩效考核法能够将员工的薪酬与其业绩直接挂钩，激励员工积极工作并提高工作质量。
同时，该方法也能够筛选出表现优秀的员工，并为他们提供相应的奖励和晋升机会。
再次，薪酬福利制度是一种以员工福利待遇为基础的薪酬管理方法。
薪酬福利制度包括基本工资、津贴、奖金、福利待遇等方面。
通过提供具有吸引力的薪酬福利待遇，企业能够吸引和留住优秀的人才。
此外，薪酬福利制度还可以提高员工的工作满意度，增强员工对企业的归属感，从而提高员工的工作动力和效率。
此外，薪酬同行比较法也是一种常用的薪酬管理方法。
该方法通过与同行业、同地区的企业进行薪酬水平比较，确定自身企业的薪酬标准。
薪酬同行比较法能够保证企业的薪酬水平与市场接轨，避免出现薪酬过高或过低的情况，同时也能够提高企业的竞争力，吸引和留住人才。
总之，不同企业有不同的薪酬管理方法，选择适合自身的薪酬管理方法对于企业的发展至关重要。
薪酬管理方法应该考虑到企业的特点和发展阶段，合理激励和满足员工的需求，以提高员工的工作动力、工作质量和工作满意度。
同时，薪酬管理方法也需要与其他人力资源管理方法相结合，形成有效的综合管理体系，实现企业的人力资源管理目标。
目录薪酬设计的逻辑与方法 (4)●理论认识 (4)●概念澄清 (4)好的薪酬设计方案从何而来 (5)●确定薪酬设计的原则 (5)●高层重视，建立专项薪酬改革小组 (6)●薪酬设计流程简图 (6)●流程的分解 (7)(一)工作分析 (7)(二)岗位评估 (8)(三)薪酬调查 (12)五步设计好薪酬方案 (13)第一步：认识员工的需求层次 (13)第二步：掌握激励理论 (14)第三步：选择薪酬模式 (18)★岗位工资制 (18)★能力/技能工资制 (21)★绩效工资制 (23)★市场工资制 (25)★年功工资制 (27)第四步：设计薪酬体系 (30)（一）五种主流薪酬体系 (30)（二）设计薪酬体系的各个环节 (34)第五步：构建薪酬体系的保障系统 (37)★组织系统 (37)★指标系统 (38)★评估系统 (38)★支付系统 (38)注意薪酬设计的弊端 (39)●企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题 (39)●薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的 (40)●薪酬制度系统性低 (41)●薪酬体系有碍吸收新鲜血液 (41)薪酬体系的实施和修正 (42)好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。
一个优秀的设计方案可以直接提升公司的业绩。
那么，怎样进行优秀的薪酬设计呢？薪酬设计的逻辑与方法●理论认识薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：1、职位的价值差异；2、因员工个人能力不同而产生的个人价值差异；3、员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。
因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。
●概念澄清薪酬，由薪和酬组成。
在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。
薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是说薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。
做工资、人工成本预算时，们预计的数额都是“薪”。
第1篇一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源的需求越来越高，而薪酬作为吸引和留住人才的重要手段，已经成为企业人力资源管理的核心内容。
为了提高企业竞争力，优化人才结构，激发员工积极性，本方案旨在构建一套科学、合理、具有激励性的薪酬体系。
二、薪酬体系设计原则1. 公平性原则：薪酬体系应确保内外部公平，即同岗位、同职级的人员薪酬水平应保持一致，同时与市场薪酬水平相当。
2. 竞争性原则：薪酬水平应具有市场竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3. 激励性原则：薪酬体系应能够激发员工的工作积极性，提高工作效率和业绩。
4. 可持续性原则：薪酬体系应与企业的财务状况和长期发展目标相匹配，确保其可持续性。
5. 透明性原则：薪酬体系应公开透明，让员工了解薪酬构成和晋升机制。
三、薪酬体系构成1. 基本工资：根据员工岗位、职级和地区等因素确定，作为员工薪酬的基础部分。
2. 绩效工资：根据员工的工作绩效和公司业绩情况确定，旨在激励员工提高工作效率和业绩。
3. 津贴：包括交通津贴、通讯津贴、住房津贴等，旨在提高员工的生活质量和工作便利性。
4. 奖金：根据公司年度业绩和员工个人业绩，设立年终奖、项目奖金等，以奖励优秀员工。
5. 福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工培训等，旨在提高员工满意度和忠诚度。
四、薪酬体系实施步骤1. 岗位评估：对现有岗位进行评估，确定岗位级别和薪酬区间。
2. 市场调研：收集同行业、同地区、同岗位的薪酬数据，分析市场薪酬水平。
3. 薪酬设计：根据岗位评估和市场调研结果，设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、津贴、奖金和福利等。
4. 薪酬调整：根据企业财务状况和员工绩效，定期调整薪酬水平。
5. 薪酬沟通：定期与员工沟通薪酬体系，确保员工了解薪酬构成和晋升机制。
五、薪酬体系管理1. 薪酬保密：对薪酬信息进行保密，保护员工隐私。
2. 薪酬监督：建立薪酬监督机制，确保薪酬体系公平、合理、透明。
薪酬设计的方法与步骤薪酬设计是企业管理在人力资源领域的一项重要工作。
一个合理、公正、可实施的薪酬设计方案可以激励员工的工作积极性，激发员工的创造性及贡献潜力，提升企业整体的竞争力。
本文将详细介绍薪酬设计的方法与步骤。
一、薪酬设计的方法1. 工作价值法：根据不同岗位的工作特点、能力要求、工作环境、工作需求等因素，制定相应的薪酬水平。
按照工作价值高低，确定员工的薪酬标准。
常用的工作价值法包括职业分析、职位评估、工作价值评估等。
2. 市场调查法：借助市场调查、行业调研等方式，了解相应职位的市场薪酬水平。
通过比对分析，制定相应的职位薪酬标准。
3. 绩效考核法：针对员工的工作表现、工作质量、工作能力等方面，进行绩效考核，根据绩效考核结果，对员工进行奖励或惩罚，形成相应的薪酬调整方案。
4. 经验法：根据组织历史、行业情况、企业发展等因素，制定相应的薪酬标准。
这种方法常用于新兴领域、没有标准职位的企业。
二、薪酬设计的步骤1. 定位目标：明确企业的薪酬设计目标，明确薪酬设计对企业人力资源管理和组织战略方面的支持作用。
2. 分析岗位：明确各职位的工作要求、能力要求、工作环境、工作需求等因素，确定各职位的薪酬水平。
3. 收集信息：采用市场调查、薪酬调查、竞争情况调查等方式，收集和了解市场上同类型的企业在薪酬设计方面的情况。
4. 制定方案：根据收集到的信息和分析的数据，制定出合理、可落实的薪酬设计方案。
5. 实施方案：根据制定的方案，逐步开始落实方案，采用相应的激励机制，激励员工的工作积极性。
6. 监督调整：根据实际情况，及时监督方案的执行情况，并根据情况作出调整。
同时，还需不断改进薪酬设计方案，以使其不断适应企业的发展需要。
三、薪酬设计的注意事项1. 建立公正的薪酬调整机制，避免因个人因素影响薪酬调整的公正性。
2. 深入了解员工心理需求，制定符合员工需求的激励机制。
3. 加强员工沟通，让员工深入了解薪酬设计的目的和方法，并让员工参与到薪酬设计中。
HR必备：手把手教你设计薪酬体系在企业中，薪酬体系是非常重要的一环。
一个良好的薪酬体系可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工的工作表现，促进企业的发展。
HR在设计企业的薪酬体系时，需要考虑多方面的因素，并确定适合企业的薪酬体系。
下面是HR必备的手把手教你设计薪酬体系的方法。
1、理解企业的战略目标和人力资源战略HR需要理解企业的战略目标和人力资源战略，这可以帮助HR确定企业的薪酬策略。
薪酬策略应该与企业的战略目标相一致，同时也要考虑到当前的人力资源环境。
HR需要分析企业的现有员工群体和人力资源市场的供求情况，以此为基础设计薪酬体系。
2、确定薪酬架构在确定薪酬架构时，需要考虑员工的工作职能、岗位级别、工作经验、绩效表现等因素。
HR可以根据不同的职能需求、级别需求等，将员工划分为不同的薪酬层次，以此来设计薪酬体系。
3、考虑绩效考核机制薪酬体系中的绩效考核机制是非常重要的一环。
绩效考核可以帮助企业确定员工的表现，以此来决定员工的薪酬水平。
HR 需要设计合理的绩效考核机制，包括考核标准、考核周期、考核方式等，以此来帮助企业制定合理的薪酬方案。
4、制定薪酬方案根据前面确定的薪酬架构和绩效考核机制，HR需要制定合理的薪酬方案。
薪酬方案应该具有可行性和可扩展性，以适应企业的发展和变化。
薪酬方案的制定也需要考虑到员工的福利需求和市场行情，以此来能够更好地吸引和留住员工。
5、实施和监控薪酬体系薪酬体系的实施和监控也是非常重要的。
HR需要制定实施计划，并提前做好员工沟通工作，以此来避免员工的不满。
在薪酬体系的实施过程中，HR需要根据员工的绩效表现和市场行情，对薪酬方案进行调整和优化，以此来提高员工的工作表现和企业的发展。
总结起来，设计一个良好的薪酬体系可以帮助企业招聘和留住优秀员工，提高员工的工作表现并促进企业的发展。
要设计好企业的薪酬体系，HR需要理解企业的战略目标和人力资源战略，确定薪酬架构、考虑绩效考核机制、制定薪酬方案，以及实施和监控薪酬体系。
薪酬总额预算4种常见的方法4种常见的薪酬总额预算方法薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。
企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。
薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。
1、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。
从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。
企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。
薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。
2、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。
附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。
附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。
由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。
其公式为：附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。
3、盈亏平衡点法盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量。
企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。
薪酬成本预算的方法一、历史数据法这可是个超实用的薪酬成本预算方法呢。
就是看看以前的数据呗，以前给员工发了多少工资，奖金啥的，然后根据公司的发展情况，比如公司是在扩张呢，还是稳定期，或者有点小收缩，来调整这个数据。
要是公司扩张，可能以前的薪酬数据就不够用啦，得往上加一点，毕竟要招更多的人或者给员工更多的激励。
要是稳定期呢，大概就按照以前的来就行。
比如说，以前每年工资涨幅5%，如果还是稳定期，那可能新的预算也可以按照这个涨幅来计算薪酬成本啦。
要是收缩期呢，可能就要考虑冻结工资或者小幅下调，当然这得考虑员工的接受程度，不然大家会不开心的。
二、零基预算法这个方法就有点特别啦。
就是把以前的薪酬成本啥的都先放一边，重新开始算。
从公司的战略目标出发，看看每个岗位到底需要多少薪酬才能满足公司的需求。
比如说，公司要重点发展某个新业务，那这个业务相关岗位的薪酬可能就要比其他岗位更有吸引力，这样才能吸引到厉害的人才。
不过这个方法很麻烦，要对每个岗位进行重新评估，要考虑市场行情、岗位的重要性、员工的技能要求等等好多因素。
就像给每个岗位都来一次大体检一样，但是如果做好了，就可以让薪酬成本分配得更合理，不会有那种不合理的高薪或者低薪岗位啦。
三、比率分析法这是个比较数学的方法哦。
就是计算一些比率，像薪酬占销售额的比率、薪酬占总成本的比率之类的。
假如说，公司发现薪酬占销售额的比率太高了，那可能就得想办法控制薪酬成本啦，要么提高销售额，要么调整薪酬结构。
如果这个比率比较低，也许可以适当增加薪酬投入，来提高员工的积极性，从而提高销售额呢。
比如说，一家销售公司，发现薪酬占销售额的比率是30%，如果行业平均是25%，那可能就要考虑是不是薪酬给得太多啦，或者是销售额不够高，需要改进销售策略啦。
四、自下而上预算法这个方法就是从基层开始算薪酬成本啦。
先让每个部门或者团队算出自己的薪酬需求，包括员工的基本工资、奖金、福利啥的。
然后再汇总到公司层面。
人力资源管理中的薪酬管理有哪些方法在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
而薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对于吸引、激励和保留优秀人才起着至关重要的作用。
合理的薪酬管理不仅能够提高员工的工作积极性和满意度，还能够增强企业的竞争力和盈利能力。
那么，人力资源管理中的薪酬管理究竟有哪些方法呢？一、职位评估法职位评估是薪酬管理的基础，它通过对企业内部各个职位的相对价值进行评估，为确定薪酬水平提供依据。
常见的职位评估方法包括排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
排序法是一种简单直观的方法，将企业内的职位按照重要程度从高到低进行排列。
这种方法操作简便，但准确性相对较低。
分类法将职位划分为不同的类别和等级，每个等级对应一定的薪酬范围。
它适用于职位数量较多、工作性质差异较大的企业。
因素比较法选择若干关键因素，并将每个职位在这些因素上的表现与标准职位进行比较，从而确定职位的相对价值。
点数法则是将职位的各项因素进行量化打分，然后根据总点数确定职位的等级和薪酬水平。
点数法相对较为科学和精确，但操作过程较为复杂。
二、市场调查法了解同行业、同地区其他企业的薪酬水平，对于制定合理的薪酬策略至关重要。
通过市场调查，可以获取有关薪酬结构、薪酬水平、福利政策等方面的信息，从而使企业的薪酬具有竞争力。
在进行市场调查时，可以选择委托专业机构进行调查，也可以通过自行收集信息、与同行交流等方式获取数据。
需要注意的是，市场调查的数据应具有可靠性和时效性，并且要结合企业自身的实际情况进行分析和应用。
三、绩效薪酬法绩效薪酬是将员工的薪酬与个人或团队的工作绩效挂钩，以激励员工提高工作绩效。
常见的绩效薪酬形式包括绩效奖金、绩效工资、股票期权等。
绩效奖金是根据员工的工作业绩一次性发放的奖励，具有较强的激励性。
绩效工资则是将员工的部分工资与绩效挂钩，定期进行考核和发放。
股票期权则是给予员工在未来一定时期内以特定价格购买公司股票的权利，能够激励员工为公司的长期发展努力工作。
薪酬预算的四种方法一、薪酬预算的概念薪酬预算是指企业为了实现自身目标而制定的一种计划性的预算，它是企业管理中非常重要的一项工作。
薪酬预算不仅可以对企业员工的薪资进行规划，还可以对企业未来的发展进行规划。
二、薪酬预算的意义1. 为企业提供一个合理的薪资标准，有利于吸引和留住优秀员工；2. 为员工提供一个公正、合理、透明的薪资体系，增强员工对企业的归属感和忠诚度；3. 为企业提供一个有效管理人力资源成本和控制人力资源成本支出的方式；4. 为企业提供一个评估绩效和奖惩机制的基础。
三、薪酬预算方法1. 历史数据法历史数据法是通过对历史数据进行分析和比较，确定未来某一时期内员工薪资总额。
该方法适用于已经存在多年并且规模稳定的企业。
具体步骤如下：（1）收集过去几年内同期间员工薪资总额及其组成部分的数据；（2）分析过去几年内员工薪资总额及其组成部分的变化趋势，确定未来某一时期内员工薪资总额的预估值；（3）根据企业未来发展计划和经济环境等因素，对预估值进行调整。
2. 指导水平法指导水平法是通过参考同行业、同地区或同类型企业的薪酬水平，确定本企业员工薪酬水平。
该方法适用于新成立或规模较小的企业。
具体步骤如下：（1）收集同行业、同地区或同类型企业的薪酬数据；（2）比较本企业与参考企业在职位、工作内容、经验等方面的差异，确定本企业相应岗位的薪酬水平；（3）根据本企业实际情况和未来发展计划等因素，对参考数据进行调整。
3. 成本加成法成本加成法是通过计算员工直接成本和间接成本，并在此基础上加上一定比例的利润，确定员工薪资总额。
该方法适用于生产型企业。
具体步骤如下：（1）计算员工直接成本，包括工资、保险、福利等；（2）计算员工间接成本，包括管理费用、设备折旧费用等；（3）根据企业实际情况和预期利润率，确定加成比例。
4. 绩效评估法绩效评估法是通过对员工绩效进行评估，确定员工薪酬水平。
该方法适用于注重绩效管理的企业。
具体步骤如下：（1）制定科学合理的绩效评估体系，包括考核指标、考核标准和考核流程等；（2）对员工进行绩效评估，并根据评估结果确定薪酬水平；（3）根据企业实际情况和未来发展计划等因素，对薪酬水平进行调整。
4种常见的薪酬总额预算方法薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。
企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。
薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。
1、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入X 100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。
从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。
企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。
薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。
2、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值X00%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。
附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。
附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。
由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。
其公式为：附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。
3、盈亏平衡点法盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量企业的薪酬总额=边际贡献-预计利润-其他固定成本=（销售单价—单位变动成本）x销售量—预计利润一其他固定成本其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。
4、人员编制法编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。
HR薪酬预算四大方法薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和match取舍，这也是薪酬控制的手段之一。
薪酬预算的目的在于实现薪酬总额预算的控制，薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元化的集团企业。
企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。
薪酬总额预算方法一般的方法有两类:一种是自上而下法、一种是自下而上法。
自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。
我们可以一起来看一看薪酬预算自上而下的操作流程:而常用的薪酬总额预算方法有:薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。
这四种具体薪酬预算方法均在薪酬总额预算中出现，使用者应根据企业具体情况进行分析使用。
1、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。
从公式中我们可以看出:如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。
企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。
薪酬费用比率的确定:在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率;如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率;然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。
2、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。
附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。
附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值;另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。
由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。
其公式为:附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。
3、盈亏平衡点法盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零(全部销售收入等于全部成本)时的销售额或销售量。
企业的薪酬总额=边际贡献-预计利润-其他固定成本=(销售单价-单位变动成本)×销售量-预计利润-其他固定成本其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。
4、人员编制法编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。
公式:年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。
步骤:(1)统计企业各岗位平均薪酬，预测下一年度行业薪酬增幅，确定下一年度企业整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。
有些岗位，公司认为是企业发展的核心，可以将这些岗位薪酬增幅定得略高于企业整体薪酬增幅;而有些岗位在本行业人员供应已经达到了饱和状态，同时并非公司的核心人员，而只是辅助人员的话，就可以将该部分人员的薪酬增幅定得低于企业整体薪酬增幅;还有些岗位的人员甚至可以维持现有水平。
(2)确定下一年度各岗位人员编制;(3)预算下一年度企业薪酬总额:薪酬总额=∑各工资等级平均薪酬×职工编制×(1+薪酬增幅)然而，如何具体地运用薪酬预算工具，是自上而下还是自下而上，是有机结合还是四种计算方法全用上?以下的案例可以让大家清晰的了解薪酬预算在企业中是如何实际运用的。
【背景】HY工程公司(以下简称HY公司)由某国有建筑工程集团改制后投资成立，公司现有270多人。
自2007年改制以后，公司发展速度加快，部门逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，各投资公司、子公司、分公司、PPP项目部也在短短的几年相继成立和运营。
在企业快速成长过程中，作为总裁的刘总却感觉越来越困惑:一旦要成立一个子公司/项目部，各负责人就会说人不够，刘总只好签批招聘申请，否则公司和项目部就无法继续发展下去，但是从招聘申请开始到现在，各负责人依然喊人手不足。
除了不断地参加招聘会及去各渠道招聘，行政与人力资源中心也拿不出很好的建议，招聘申请现在是能拖就拖。
财务中心从年底利润核算，看不到预期利润，甚至明确预期是负利润。
企业内部出现了“项目合同一大堆”、财务中心“资金非常紧张”、行政与人力资源中心“工资成本越来越高”、普通员工抱怨“收入还不够打酱油”的奇怪现象。
CFO也常常和刘总沟通:“管理费用太高，能发的钱就这么多，行政与人力资源中心干什么吃的，什么人该招什么人不该招不知道吗?”，行政与人力资源中心更是觉得冤枉:“老板要扩展业务，分公司项目部要运营就需要人，不花钱哪里能招人?再说平均工资增幅远低于市场增幅水平呀。
”刘总越来越头疼，同时也预见到再不进行控制，公司将发生巨大资金风险和经营风险，于是痛下决心与北京的咨询公司联系，引入了战略咨询项目，尤其是薪酬预算，希望解决人工成本增长过快的问题。
【概况分析】民营企业发展初期采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。
随着公司业务的相对稳定，他们不再仅仅只关注规模、收入，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。
老板都迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的上限是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重。
为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，咨询公司罗顾问建议刘总采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(各公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与收入等关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与过去的模式接轨保证平稳过渡。
【操作步骤】第一步:确定薪酬结构类型:A、年薪类;B、提成类;C、其他类(不与效益直接挂钩)第二步:明确各薪酬类型包含的具体人员A、年薪类人员划分:如:总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、工程中心经理等。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(技术中心、工程中心)正职可以实行年薪制。
考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(技术中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分:如:B1技术中心部长、B2技术中心设计员、B3预算员、B4技术员。
考虑到B类人员的年薪总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，总的原则是薪酬总额逐步增加，月标准工资的占比逐步降低，即逐步增大浮动薪酬占比，同时要明确B类人员没有年终奖。
C、其他类(不与效益直接挂钩)人员划分:如:C1行政与人力资源中心全体管理人员、财务中心全体人员C2工程中心管理人员C3技术中心网络管理员。
比如网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C 类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3等的分类。
第三步:确定A/B/C类人员薪酬结构薪酬结构由:月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他分别组成。
其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类:年薪。
B类:标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。
C类:标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。
第四步:制定薪酬预算的方法和内容依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)等数据测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容:标准工资总额、津贴总额(住房、电话、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。
故对这两项的支付单独做预算。
薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法:自上而下地测算:依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比。
自下而上的测算:参照历史工资水平、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算讨论才能确定一个合理的薪酬预算总表。
特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第五步:各类人员的薪酬总额预算最高业绩目标设定:4个月C类人员标准工资考核业绩目标设定:2个月C类人员标准工资最低业绩目标设定:1个月C类人员标准工资A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标，确定最高/考核/最低的年薪发放总额。
依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。
实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪*个人年度考核得分/100*个人年度在岗月数/12。
(注:考虑年度经营业绩的延续性和年薪制的统一性，经营业绩完成的，不在岗三个月内视为在岗12个月，三个月以上的按照实际在岗月数计算;经营业绩未完成的，按照实际在岗月数计算。
)B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4等人员的全年薪酬总额。
C、C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。
重点是确定C类人员年终奖总额预算。
为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
【操作分析】经过以上的薪酬预算，刘总、行政与人力资源中心、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少。
严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。
所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩后，确定月度应发薪酬总额。
年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以多补少的薪酬总额管理机制。
例如:各子公司及部门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.2倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。
另外，为了鼓励各子公司及中心负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。
