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华润雪花啤酒市场定位案例
一、华润雪花啤酒市场定位
1.市场定位：
华润雪花啤酒以满足年轻人的多样需求为宗旨，旨在将品牌定位于具有极强时尚感的潮流品牌。
以高品质的啤酒、令人满意的价格、独特的包装，以及丰富多彩的营销活动产品来满足消费者的期望。
它将传统的啤酒文化与当下潮流文化完美结合，以具有活跃性、时尚性和卓越性的产品品牌成功地让年轻一代定位它为一种“新一代的时尚生活”的新型品牌。
2.市场需求分析：
华润雪花啤酒的终端客户群体主要为年轻人，他们对潮流文化的追求更加强烈，他们的消费观念也发生了明显的变化。
他们更加倾向于追求“健康、充满活力、有时尚感”的生活体验，而不仅仅是追求物质上的满足。
他们希望有一款产品，能够给他们提供更加优质的产品，让他们得到更多乐趣。
华润燃气学标杆实践案例
华润燃气是中国领先的城市燃气供应企业之一，注重标杆实践，为行业树立了榜样。
以下是华润燃气学标杆实践的十个案例：
1. 持续改善客户服务：华润燃气通过建立全天候客户服务热线、推行24小时应急服务等方式，不断提升客户满意度和服务质量。
2. 创新节能环保技术：华润燃气积极引进和应用先进的节能环保技术，如智能控制系统、高效燃烧技术等，以减少能源消耗和环境污染。
3. 安全生产管理：华润燃气建立了严格的安全生产管理体系，包括安全培训、事故预防和应急处理等，确保燃气供应过程中的安全和稳定。
4. 社会责任履行：华润燃气积极参与社会公益活动，如捐资助学、环保宣传等，履行企业社会责任，为社会做出贡献。
5. 优化供应链管理：华润燃气通过优化供应链管理，提高采购和物流效率，降低成本，确保燃气供应的稳定性和可靠性。
6. 建立科学的财务管理体系：华润燃气建立了科学合理的财务管理体系，包括预算控制、成本管理和风险评估等，提高企业财务管理水平。
7. 加强员工培训和激励：华润燃气注重员工培训和激励，通过组织丰富多样的培训活动和提供良好的福利待遇，提高员工的专业素质和工作积极性。
8. 推行数字化转型：华润燃气积极推行数字化转型，应用先进的信息技术和大数据分析，提高运营效率和决策水平。
9. 开展行业合作与交流：华润燃气与其他燃气企业开展行业合作与交流，分享经验和创新，推动整个行业的发展。
10. 建立品牌形象和口碑：华润燃气通过广告宣传、品牌推广等方式，树立了良好的品牌形象和口碑，提高市场竞争力。
华润燃气通过以上标杆实践案例，不仅在行业内树立了榜样，同时也为其他企业提供了借鉴和参考，推动了整个燃气行业的发展。
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。
华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。
本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。
本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。
接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。
同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。
二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。
全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。
组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。
预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。
预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。
预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。
预算监控与分析：华润集团建立了预算监控机制，通过定期收集和分析预算执行数据，及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。
同时，集团还通过预算分析，评估各业务单元和职能部门的绩效，为管理层提供决策支持。
预算考核与激励：华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系，通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。
商业综合体案例分析
华润万象城是中国一家知名的商业综合体，总建筑面积约为200,000
平方米。
它位于中国深圳市福田区中心区域，周边是繁华的商业中心和高
楼大厦。
华润万象城于2024年开业，由华润置地集团投资建设。
它融合
了购物、餐饮、娱乐、办公等多种功能，通过引入国内外知名品牌商家，
为消费者提供了丰富多样的选择。
首先，华润万象城在设计上注重用户体验。
它采用了现代化的建筑设
计和内部布局，以提供更加舒适和便利的购物环境。
商业综合体的内部空
间宽敞明亮，设有舒适的休息区、室内植物和艺术装饰，为顾客提供了愉
悦的购物体验。
其次，华润万象城在商家选择上非常注重品牌和质量。
它引入了众多
国际一线品牌，如GAP、ZARA、H&M等，也有一些本地著名的品牌。
华润
万象城餐饮区也有各类中西餐厅，提供多种口味的选择。
商业综合体积极
吸引高品质商家入驻，为消费者提供了多元化的购物和餐饮选择。
再次，华润万象城注重娱乐和社交功能。
商业综合体内设有大型电影院、儿童游乐区、健身中心等娱乐设施，为消费者提供休闲和娱乐的场所。
此外，它还定期举办各种文化活动和展览，吸引了大量的观众和参与者。
华润万象城成为人们放松和社交的重要场所。
总体而言，华润万象城是一家成功的商业综合体。
它在设计、品牌选择、娱乐和社交功能等方面下足了功夫，为消费者提供了优质的购物和社
交体验。
它的成功经验可以为其他商业综合体提供借鉴，使它们能够更好
地满足人们不断增长的需求。
企业危机公关案例分析——华润万家“假肉包子”之信任危机处理侯开贵2011608005 2015年11月4日，法制晚报曝光东直门华润万家超市所售包子掺杂“假肉”，而且掺“假肉”包子标签并未告知有假肉，也未标明厂家、保质期等信息。
据报道，华润万家包子供应商加工食品生产车间卫生环境极其恶劣，在半个多月的暗访期间，记者发现了面点房频现老鼠、工人身着工作服进出厕所、套餐便当包装盒随地乱丢、未消毒就徒手加工食品等现象。
11月5日，华润万家方面回应称，已进行核查且下架封存，“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”。
笔者认为，华润万家此番做出的回应简单粗暴，态度不够诚恳，其回应内容显得职责模糊，有推诿供应商之嫌，而且也缺乏其作为中国商超零售企业大佬的公关专业性，具体表现在如下四个方面。
首先，华润万家所售包子掺假肉，标签信息不充分，根据《中华人民共和国食品安全法》要求，对散装食品无要求标出“成分或者配料表”。
据了解，华润万家超市进货的包子标有“ 大豆蛋白”，这意味着超市方面该为此次风波承担责任，供应商在“早产”标签、卫生安全等问题上担责任。
由此可见，华润万家责任疏忽明显，但其给出的说法却是“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”，好像华润万家在此次事件中并无什么过失，而且仿佛还是受害者。
这样的回应简单粗暴，明显是在推诿责任给供应商，缺乏基本的企业危机公关所应采取的诚恳认错道歉的态度和姿态。
第二，华润万家对于此次危机的实际操作处理显得过于随意简单，其所有处理只是简单的“对相关商品进行核查且下架封存”，这样一刀切的做法明显是在糊弄消费者和客户。
笔者认为，事件发生后，华润万家首先应该做的是展开彻底的调查，弄清楚具体到底是哪个部门哪些人的责任，问题出现在哪个环节，并且其调查和确定责任部门及责任人的过程和处理结果都应对消费者和客户保持全程的公开透明，只有这样才能最大程度地挽回消费者和客户的信任。
而且，华润万家即使做不到对所有遭受欺骗损失的消费者给予补偿，也要表明自己的补偿态度，拿出应有的补偿措施。
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500 强企业 -- 华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008 年实现销售额638 亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008 年12 月，在全国拥有门店2698 家，员工人数达15 万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000 平方米，销售高达8 万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000 平方米，销售商品2-3 万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
超市名称：华润万家
公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人
华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求
综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利
标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：
业态战略：多业态协同
区域战略：区域集中→区域领先→全国领先
扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式
品牌战略：品牌和与独立品牌策略
华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
华润万家生鲜超市：经营面积800-1500平方米，销售8000余种商品，以生鲜、食品为主。
与此同时还为顾客提供传真、复印、快递、网上冲印照片、电话订货等多项快捷、便利、亲民的服务。
以“新鲜、低价、便利”为经营理念，满足顾客生鲜商品一站式购物的需求，在社区便利超市领域开辟出新的领“鲜”之路。
华润万家便利超市：经营面积500-800平方米,销售近5000种商品,以食品、日常消费品为主。
以社区居民为依托，突出了便利优势
Ole’：经营面积4000-6000平方米，销售近2万种商品。
Ole以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。
Ole代表的是一种态度，一种方式，一种全新的消费理念，将品质、健康、快乐的元素融入时尚的生活理念。
:经营面积30-120平方米，销售近3000种商品，以快速消费品为主。
简洁、时尚，24小时服务。
为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的全新购物体验。
核心竞争力：多业态协同，细分市场，实行差异化定位。
优势：1、通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。
为不同目标客户群提供不同的服务。
2、华润万家资金雄厚，规模庞大，具有较强的市场竞争力。
3、华润万家的标志以绿色和黄色为主，颜色引人注目，超市内部环境干净整洁，灯
光明亮，货品排列整齐有规划，给人很舒服的感觉
劣势：1、华润万家物价过高，相比其他超市物价要高出很多。
2、由于规模较大的原因造成底层管理不善，服务意识和管理制度不到位。
3、门店选址有些地方过于集中。
4、优惠活动做得比较少，过期产品有时也摆放出来销售。
我们可以借鉴的：
保证保持内部卫生，灯光明亮，货品陈列整齐，颜色搭配要合理。
合理制定价格，员工服务态度要好。
经营模式分析
供应链管理
客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核心竞争力的亮点。
谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做强者，就必须创新管理供应链管理系统，。
因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失；能够最大限度地展现企业“以客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人文关怀，建立与客户融洽的关系；能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。
首创“大卖场＋”经营模式
华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情。
确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。
通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。
并明确了…大卖场＋‟为主力发展业态”。
针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的ole创新业态。
ole是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。
“Ole”在西班牙语中是“兴奋、快乐、开心”的意思。
华润万家在12月推出一种时尚超市，以“Ole”为名，希望能够把这种感觉带给消费者。
第一家“Ole”超级市场位于华润中心万象城的地下一层，与深圳地铁一号线深圳大剧院站相通，定于12月9日与万象城购物中心同期开业。
作为华润万家的新业态，“Ole”超级市场和国内一般超市不同，集购物、餐饮、休闲于一体，旨在为深圳居民及游客提供一个高品质的消费去处。
凭借先进的设计理念，结合高品尚商品特色，营造最时尚、高品位的购物环境，引导高尚生活潮流，提供全新的生活参考。
总的来说就是,“Ole”超级市场和国内一般超市不同，它集购物、餐饮、休闲于一体,主要针对的就是高消费的人群市场！
收入和利润来源
华润万家大卖场包括食品、日用消费品，同时开设药品、负责、化妆品、饰品等中高档品牌商品专柜。
日常消费品为主，以社区居民为依托，突出便利优势。
生鲜超市以生鲜。
食品为主，同时为顾客提供多项快捷、便利、亲民的服务。
更使迎合了消费者的“快乐消费”心态，为消费者带来“一站式消费”和“快乐消费双重体验”。
ole‟超市以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。
vango24小时便利店以快速消费品为主，简洁、时尚、24小时服务。
管理模式分析
企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。
带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。
华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、信任、包容。
让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和生活上都得到进步。
情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。
有效的组织管理形成具有凝聚力的企业文化和具有共同价值观的利益共同体，采用最现代化的管理手段，提高效率，减低成本。
华润万家为每一位员工都提供专业的培训计划，让每一位员工都能发挥最大的热情为顾客、为供货商、为家世界服务。
资本模式分析
2004年，华润收购了全国连锁企业十强之一的江苏苏果超市，将其旗下1000多家连锁店均收编至华润万家旗下。
当年9月后，华润万家斥资人民币4亿元，相继收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆两大超市集团。
并借此成就了华润万家中国连锁超市领导者的地位。
2007年3月，随着华润收购天津家世界超市并将其纳入华润万家品牌管理体系，迅速增加了华润万家在华北区的市场份额，填补了其在西北、东北、中原等区域的市场空白。
然而，在华润万家一系列的收购行动中，也有业内人士提出，华润万家通过收购方式实现扩张，会否仅仅带来规模的增加，而企业的盈利水平却没有相应增加。
华润选择收购对象从不盲目。
从零售业来看，收购的都是区域优秀连锁企业，如苏果，慈客隆，天津月坛，绍兴乐客多等。
而家世界也是因为资金链断裂而非经营本身有问题，其网点资源对于华润零售业务更是极具战略意义。
家世界55家大卖场主要分布在华北、西北及东北地区的16个城市，其中在天津、西安、咸阳及兰州处于市场领先地位。
宋林也表示，这将弥补华润超市业务在西北地区的市场空白，增强华北地区的营运。
华润因此而成为全国性的超市经营者。
