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【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编1世界500强企业管理案例精粹我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper)常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。
1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。
宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。
19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。
但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
企业精细化管理的实例及特点治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。
正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。
而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。
精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。
这才是企业做大做强的真谛。
细致量化的科学管理是企业成功的基因精细管理是企业利润的源泉。
在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。
运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。
竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来的。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
”大起大落必然会损伤企业的元气。
没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。
无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。
从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。
上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。
结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。
在战略方向正确的前提下，细节决定成败。
德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现。
正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
科学管理的核心是细节的量化。
江苏市场开拓总体策划案吴云撰写江苏市场经济发达，总体人口数量接近7380万，消费者保健意识强烈而成熟。
强大的购买力、庞大的人口基数和良好的保健意识决定了巨大的市场容量，所以江苏历来是保健品商家必争之地。
竞争对手的多元化和竞争产品的多元化使得市场环境格外残酷，如何在这样的市场以尽可能小的投入、尽可能短的时间完成一个新品牌的崛起？指导原则很简单：产品定位上诉求犀利、与众不同；区域选择上主次分明、抓大放小；市场投入上稳扎稳打、步步为营。
保健品的最大附加值产生于建立在有形产品基础上的无形的策划与包装，其决策流程分为以下4步：首先，按产品功效针对的适应症范围来界定总体潜在消费人群--总体目标市场；再通过对总体目标市场--总体目标消费者的现实消费需求的分析和潜在消费需求的发掘来确定最优主体目标消费群--产品定位人群，从而初步定位产品的主体宣传诉求方向，完成粗略的市场细分；然后综合考量市场竞争环境和产品的比较优势在自身功效范围内筛选、提炼、确立核心卖点，并结合对产品定位人群的进一步细分来寻找、强化、综合相关机会点--即制造差异化的比较优势，从而形成产品独特的销售主张--USP；最后紧密围绕USP来制定、细化宣传诉求方向与策略，达到高度的、有策略的市场细分。
按照以上思路，综合"vc花旗参含片"、厦门康宝莱生物工程有限公司和江苏市场的实际，现制定江苏市场总体策划案如下：一、市场背景及分析：1、重点目标区域市场的确立与分析：江苏市场各地域间经济发展严重失衡，以南京、杭州、苏州和长三角部分城市为代表的部区域分自成浑然一体。
"京、津、沪、穗"独占半壁，市场条件居全国一流，且从市场的角度观察具备如下共性：A、城市化程度高，即便是行政意义上的乡镇事实上也等同于内地中等发达程度的城市；B、市民平均收入水平高，年收入4~5万元以上的居民在总体人口中所占比例高。
如苏州/杭州/无锡总人口近800万，而符合上述收入条件的居民可达100万之多；C、消费者综合素质高，集中体现在"白领"阶层绝对数量的庞大，仍以苏州、南京为例，拥有较高收入的"上班族"占市民主流；D、商业环境成熟，以连锁药店为代表的药品零售商业单位和以大卖场为代表的商场、连锁超市蔚然成风，既便于消费，又便于商家快速实现通路拓展；E、媒体影响力强劲，尤其是报媒，其覆盖范围和广告效应在国内首屈一指。
雀巢—全体工业界的典范雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上大的食品制造商，也是大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“国际化的跨国集团”。
19 世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利·内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。
1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。
听到这一消息后，内斯特尔在 1867 年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。
因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。
实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。
因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949 年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。
20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。
公司1990 年销售额达 333 亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。
其中的雀巢咖啡销量大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。
精心整理
细枝末节上下功夫。
但随着经济社会的发展，绝大部分商品处于相对过剩的状态，进入经济激烈的买方市场，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。
这种高要求，归根到底就是对细节的完美追求。
而关注细节能够将一般性成果转变成优秀成果。
企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。
而细节改进的方向，就是要以人为本，满足人们对生活精致化和个性化的多
样性要求，对顾客的购买要求的满足真正做到无微不至。
创业者、企业家在激情创业以后，应在平淡中扎扎实实地练内功、抓管理。
激情过后是平淡，平淡方显真本色。
世界500强企业管理案例-宝洁公司—世界日用消费品的领头羊管理营销资源中心宝洁公司――世界日用消费品的领头羊始创于 1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
1999-2000 财政年度，公司全年销售额为 399.5 亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 75位，全美排名第 23 位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过 11万，在全球 70 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品.1837 年并不是创业的黄金时间。
虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心，但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。
全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。
然而，PROCTER 和 GAMBLE 这两位创始人依然决定开创自己的事业。
他们更关注于如何与城内的另外14 家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。
他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。
例如，在 19 世纪 50 年代，尽管谣传内战在即，他们毅然开设一家新厂，扩大生产力，以支持不断扩展的业务需求.后来，他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。
到 1890 年，宝洁已经具有几百万美元的资产。
然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。
虽然英格兰移民威廉.波克特 WILLIAM PROCTER 与爱尔兰移民詹姆斯.甘保 JAMES -GAMBLE 一心要往美国西部寻求发展机会，但都因客观原因在辛辛那提市住下了。
威廉开始从事制造蜡烛的生意，詹姆士开始学习制造蜡烛。
如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹，这两个人也许永远也不会走到一起。
他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。
沃尔玛的企业发展战略永远提供超出顾客预期的服务。
——山姆·沃尔顿沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
在今年的《财富》杂志世界500强排行榜中，沃尔玛再次独占鳌头排名榜首，将其它零售企业远远抛在身后。
而沃尔玛能够取得如此成就，也在于它拥有许多独特经营谋略，比如“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。
其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。
世界500强企业赢在精细化管理的实例及特点治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化治理认真分析世界500强企业的成功之路，就会发觉他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体情况时都专门“小家子气”，也确实是讲治理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。
正如老子讲的那样：“治大国若烹小鲜”。
而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。
精细的治理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。
这才是企业做大做强的真谛。
细致量化的科学治理是企业成功的基因精细治理是企业利润的源泉。
在成熟的市场中，不要希望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细治理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。
运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量治理，从精细的治理中获得利润，专门是在市场进展比较充分、利润空间逐步缩小的情形下更是如此。
竞争优势归根结底是治理的优势，而治理的优势则是通过点点滴滴聚拢而成，并通过一招一式体现出来的。
德鲁克在《卓有成效的治理者》一书中讲：“治理好的企业，总是单调无味，没有任何兴奋人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
”大起大落必定会损害企业的元气。
没有兴奋人心的事发生，就讲明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。
不管多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其治理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。
从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。
上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么专门的地点，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发觉一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。
结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。
在战略方向正确的前提下，细节决定成败。
德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素养的体现。
正是靠着这种一丝不苟、严肃认确实工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
科学治理的核心是细节的量化。
中国石油化工集团公司声誉——良好的社会责任中国社科院发布的“中国100 强企业社会责任指数”，中国石化由2009 年第十四位升至2010 年的第六位，属中央企业履行社会责任领先者。
中国石油化工集团公司(英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化集团公司注册资本1820亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。
2010年，中国石化以“每一滴油都是承诺”的社会责任理念为主线，从多角度开展和加强企业社会责任（CSR）管理工作中石化充分分析自身业务对经济社会环境的影响，以及环境复杂多变带给他们的挑战，努力了解利益相关方的需求，重点关注能源供应、服务客户、HSE、气候变化、员工发展和社会公益等六大CSR核心议题，已着手研究编制改善CSR工作规划，进一步明确社会责任基本思路、工作目标、任务和保证措施等内容。
中石化已经初步建立了CSR管理的组织体系、制度体系和责任体系。
公司于2009年成立中国石化集团公司CSR工作领导小组，办公厅为CSR主管部门，将公司社会责任理念融入到日常工作中。
“每一滴油都是承诺”的社会责任口号的提出，使中国石化的社会责任工作更紧密地与公司的发展战略、日常运营、企业文化和社会实践等方方面面相融合，更好地推动所属企业履行CSR。
在公司开展CSR 口号征集以及CSR 学习培训等过程中，更是不失时机地将CSR理念引入到公司的管理运营。
中石化现有的绩效评估体系已经纳入了部分企业社会责任相关指标，重点关注企业运营对经济、社会、环境、资源的影响，将有利于逐步完善社会责任绩效管理，推动社会责任管理与实践的持续改进，确保“每一滴油都是承诺”理念得以落实。
中石化高度重视通过发布CSR 报告、设立CSR网络专栏、召开全系统社会责任培训视频会、走进高校授课以及让媒体走进中国石化等方式，加强社会责任的沟通工作，使股东、员工、客户、合作伙伴、政府、媒体和社会公众等了解和监督企业履行社会责任工作进展，同时积极带动合作伙伴履行社会责任。
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
世界五百强案例分析论文论文题目：诺基亚的战略成本管理案例分析姓名：王东学号：2009810136班级：09计本3班学院：管理科学与工程学院张瑞敏在接受《21世纪经济报道》的时候说：”苹果的产品，体现的是时代性，到现在为止，诺基亚的量比苹果大很多，影响比苹果小很多，原因是诺基亚比时代慢了半步，诺基亚提供给用户的，是一个通讯工具，而苹果提供了一个进入信息时代的终端。
现在是网络时代，谁能把用户带进网络时代，谁就会赢。
”诺基亚及对手近几年世界五百强排名2010年排名2005年排名诺基亚的战略成本管理案例分析什么是战略成本管理战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。
所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。
在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。
主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。
战略成本管理离我们并不远战略成本管理听起来似乎是一个很新鲜的名称，似乎很高深，其实，在我们的身边，它早已无处不在。
作为手机行业的世界翘楚，同样也是制造业的先进代表企业，Ｎｏｋｉａ最近几年在战略成本管理方面的成就，均是这方面的典型案例，下面略举一二。
如前所述，对应于战略成本管理的两个层面，降低成本相应的也有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是在成本的角度优化企业战略。
第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略要考虑的。
在案例中这两种途径都有所体现。
案例一、价值链战略整合降低成本Ｎｏｋｉａ在北京的生产基地星网工业园（诺基亚工业园区）有１５０万平方米，而这其中诺基亚公司占地只有１０万平方米，其他面积，则分给了诺基亚的上游供应商。
施乐产品——世界最佳品质近十年来，施乐公司大力进行业务改组，成功地将自己从一个以黑白模拟复印机为主要产品的公司转型成为一个数字化、彩色、和文件解决方案的供应商。
施乐公司在文件的制作和管理方面的专长无人能出其右：彩色和黑白文件、纸张和数字文件、网络文件、供小型办公室/家庭办公室或者跨国企业使用的文件等。
施乐公司以及其业务伙伴——日本的富士施乐株式会社，提供了全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、消耗材料、以及从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。
在施乐公司1999年的总营业额192亿美元当中，美国市场的营业额达到了104亿美元；在欧洲的分公司－－施乐有限公司的营业额为53亿美元；拉丁美洲和加拿大为35亿美元。
数码产品的营业额在1999年增长了53%，第一次超过了黑白复印机的总营业额。
施乐公司简史切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)——一个专利事务律师和业余发明家，于1938年10月22日，在纽约市的阿斯多利亚(Astoria ,Queens ,New York City)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。
他用了几年的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。
当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸，复印机还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。
当时有大约20家公司，包括IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为"毫无兴趣"的态度拒绝了这项发明。
最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院(Battelle Memorial Institute)和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他叫做"电子图像复制技术"(electrophotography) 的发明。
三年后，纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔，购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。
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