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实习报告心得体会首先，我要感谢学校给了我们这次难得的实习机会，让我们有机会走出课堂，亲身感受企业文化，提高我们的实践能力。
在这次实习中，我选择了中兴通讯作为我的实习单位。
通过这次实习，我对中兴通讯有了更深入的了解，也收获了许多宝贵的经验。
中兴通讯作为我国通信设备制造业的领军企业，拥有世界领先的研发能力和技术水平。
在实习过程中，我深刻感受到了中兴通讯在技术创新、产品质量、市场拓展等方面的高标准和严要求。
在参观中兴通讯的研发中心时，我看到了许多先进的设备和研发人员，他们严谨的工作态度和不懈的探索精神让我深受启发。
我明白了，只有不断学习、勇于创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
实习期间，我有幸参与了中兴通讯的一个项目，亲身体验了企业的工作氛围。
在这个过程中，我学到了很多专业知识，也提高了自己的团队协作能力。
我深刻体会到，理论知识和实际操作相结合的重要性。
在学校里学到的知识，只有在实际工作中才能发挥出它的价值。
同时，我也认识到，沟通能力和团队协作能力在工作中的重要性。
一个优秀的团队，能够将每个成员的力量最大化，共同完成任务。
此外，中兴通讯的企业文化也给我留下了深刻的印象。
中兴通讯倡导“以人为本，共同成长”的企业文化，重视员工的培训和发展。
在实习期间，中兴通讯为我们提供了丰富的培训课程，帮助我们更快地适应工作环境。
这种关心员工成长的企业文化，让我感受到了中兴通讯的凝聚力和向心力。
通过这次实习，我不仅学到了专业知识，还锻炼了自己的沟通能力、团队协作能力和解决问题的能力。
我相信，这次实习经历将对我的未来学习和职业发展产生积极的影响。
在今后的学习和工作中，我将继续努力，充分发挥自己的优势，为实现自己的职业目标不断努力。
最后，我要感谢中兴通讯给予我的这次实习机会，让我有机会接触到企业的实际运作，提高了自己的综合素质。
也感谢我的导师和同事们在这段时间对我的关心和帮助，让我更快地融入了企业，完成了实习任务。
这次实习让我受益匪浅，我将珍惜这段经历，继续努力学习，为实现自己的梦想努力拼搏。
现代企业经营管分析题六）案例分析题复习范围1格兰仕的经营战略2微软：从VISTA到WIN73迪克连锁超市的经营之道4中兴的国际化之路1、格兰仕微波炉（1）企业在做内外部环境分析包括哪几个方面？案例中的格兰仕主要研究哪几个方面？答：外部环境分析主要包括：政治、经济、法律、社会文化和科学技术等。
格兰仕主要就经济和科学技术做了分析，决定从羽绒服生产转到微波炉行业。
内部环境分析主要包括企业资源、内部管理、科研能力等。
案例中主要是对以上三个方面的研究。
（2）格兰仕的竞争战略是什么？其优势来源在哪里？这种战略有什么风险？答：格兰仕采用的是总成本领先战略。
其战略优势在于规模效应。
案例中，借助规模效应，低价策略打败了许多中小企业，市场独大就是证明。
这种战略的风险是：1）忽视其他能形成竞争优势的战略；2）容易忽视能形成长期竞争优势的创新；3）成本目标不协调。
2、微软：（1）导致微软进行新产品开发的原因是什么？答：企业进行新产品开发的原因主要有：市场需要、竞争加剧、公司策略和技术进步。
案例中，微软先后的VISTA和WIN7开发，主要是因为公司发展策略的推动和市场需求的变化。
……（2）新产品开发程序是什么？答：1）产生创意；2）创意筛选；3）概念发展与实验。
…4）制定营销战略；5）商业分析；6）产品开发；…7）市场试销；8）商业化。
案例中微软也是按照这样的一个步骤进行的，特别是在试验和开发阶段，微软公司做了大量的工作，比如在全球各地建立实验室进行用户体验试验等。
（3）新产品开发的组织特性是？答：1）组织具有高度灵活性；2）组织必须具有决策自主权；3）对产品创新工作的评价不能以简单的直接效益为标准；4）组织应具有较高管理职权。
3、迪克连锁超市（1）什么是客户关系管理？答：客户关系管理是企业以提高核心竞争力为直接目的，确立以客户为导向的发展战略，并在此基础上展开的包括评估、选择、开发、发展和保持客户关系的整个商业过程。
（2）客户关系管理的目的是什么？案例中的迪克连锁的目的呢？答：目的是：1）挖掘关键客户；2）留住现有客户；3）放弃回报低的客户。
中兴事件始末与反思中兴通讯事件暴露出中国企业管控合规风险的能力滞后、企业合规管理体系存在明显漏洞。
在全球化进入新阶段，企业竞争进入到全球价值链竞争的当今时代，这是一个重大隐患。
4月16日，美国商务部网站公告，7年内禁止美国企业与中兴通讯开展任何业务往来。
公告称，中兴违反了2021年与美国政府达成的和解协议。
当时，美国政府指控中兴非法向伊朗和朝鲜出口。
2021年3月，中兴通讯与美国政府就出口管制调查案件达成和解，中兴通讯支付约8.9亿美元的刑事和民事罚金，美国商务部工业与平安局对中兴通讯的3亿美元罚金被暂缓，是否支付将依据未来七年中兴对协议的遵守情况而定。
这是中国企业收到的来自美国政府的金额最高的一张罚单。
2021年4月，我们赴位于深圳的中兴通讯公司总部，与公司合规管理部门的负责人沟通；我们请中兴公司有关负责人到北京参加中兴事件专题座谈会；我们搜集了美国政府公开的有关文件。
由此，我们了解了事件的来龙去脉。
反思中兴通讯案例，有助于我们更深入地了解经济高度全球化时代全球型公司的竞争方式，有助于提升我国企业以合规为根底的全球竞争力，也有助于政府相关部门采取更有效的措施支持企业走向世界。
1.事件始末根据美国商务部网站的信息显示，中兴通讯自2021年1月至2021年4月期间，在知晓美国依据?伊朗交易与制裁条例?对伊朗长期实施制裁的情况下，仍将内含美国制造的受限类配件和软件产品出口到伊朗，以获取伊朗公司的合同并参与当地庞大通讯网络的供给、建设、运营及效劳，这些合同金额到达数亿美元。
最终美国政府对中兴通讯提出的三项指控包括了串谋非法出口、阻挠司法以及向联邦调查人员做出虚假陈述。
事实上，早在2021年美国政府就对中兴通讯立案调查，但直到2021年美国商务部工业与平安局〔简称“BIS〞〕才正式将中兴通讯及其三家关联公司列入“实体名单〞并采取具体管制措施。
在长达4年多的时间里，中兴通讯在应对美国政府调查过程中出现了不少失误。
中兴事件给我国企业的启示
中兴事件给我们国家的企业带来了很大的教训和启示。
首先，我
们需要认识到国产芯片的自主研发是非常重要的，这可以减少国家经
济的对外依赖和风险。
中兴事件为我们敲响了警钟，我们必须重视芯
片自主研发，加大科技投入，不断创新，提高芯片的自主化水平。
其次，中兴事件也反映出我国企业在国际市场上还需提高竞争力。
为此，我们必须注重品牌建设和知识产权保护。
品牌是企业的形象代表，是推动企业发展的重要因素。
这次事件也告诉我们，知识产权保
护更是至关重要的，只有通过发展自己的技术，才能获得更多的竞争
优势。
此外，中兴事件还为我们提出了拓展海外市场的问题。
我们必须
保持冷静，客观分析当前全球市场的情况，同时加强对海外市场的了
解和布局。
在进军国际市场时，必须要做到顺应当地需求，充分了解
当地文化和市场，增强自己的文化软实力。
最后，中兴事件还提醒我们要加强自身治理能力。
要想提高企业
在国际市场上的竞争力和声誉，必须建立健全的企业治理体系，加强
对内部管理的控制，根据市场需求快速调整战略。
只有这样才能做到
稳中求胜，长期发展。
综上所述，中兴事件虽然给我们带来了一些不利影响，但也有其
它方面的积极意义。
我们必须从中吸取教训，不断创新、提高自主研
究开发水平、注重品牌建设和知识产权保护、加强治理能力和开拓海
外市场，让我们的企业更加具有竞争力，为国家经济的发展和繁荣做出更大的贡献。
中兴发展历程中兴通讯成立于1985年，是中国最大的电信设备供应商之一。
中兴通讯的发展历程可以说是一部充满艰辛、奋斗与创新的华丽篇章。
1985年，中兴通讯的前身“中兴科学仪器厂”在广东深圳成立，初期主要从事电信设备维修和销售业务。
在中国电信行业刚刚起步的年代，中兴通过不懈的努力和稳定的市场定位，逐渐积攒了一定的技术实力和客户资源。
1993年，中兴通讯正式成立，开始进军国内外市场。
在全球电信业迅猛发展的大环境下，中兴凭借自身强大的技术研发实力和优质的产品质量，迅速赢得了市场份额，并与世界各地的主要运营商建立起战略合作关系。
进入21世纪，中兴通讯在国际化发展道路上迈出了坚实的一步。
公司先后在欧洲、北美、亚太等地成立了分支机构和研发中心，构建了覆盖全球的销售与服务网络。
在国际市场上，中兴通讯凭借出色的产品竞争力和优质的客户服务，逐渐迎头赶上，与国际知名电信设备供应商展开激烈竞争，并取得了一系列重要合同和订单。
而在国内市场，中兴通讯也以其技术创新和产品卓越迎头赶上。
中兴在移动通信、固定通信、运营商软件、云计算以及物联网等领域取得了一系列重大突破和创新成果，为中国电信业的发展做出了重要贡献。
中兴通讯也以其成熟的解决方案和优质的服务赢得了国内运营商的高度认可，成为他们的首选合作伙伴。
然而，在成长的道路上，中兴通讯也曾面临严峻的挑战和考验。
2018年，中兴通讯因违反美国对伊朗和朝鲜的制裁规定，遭受到美国商务部的制裁，导致公司几乎陷入停业边缘。
但面对这一巨大挫折，中兴通讯没有退缩，而是立即采取行动，进行了全面的自救和改革。
公司高层作出重要决策，加强内外沟通，大力削减成本，提高效益。
经过一番艰苦卓绝的努力，中兴通讯成功实现了自救，并成功恢复了正常运营。
这一历程激励着中兴全体员工坚持创新、拼搏奋进的精神，进一步巩固了中兴在电信设备领域的领先地位。
中兴通讯的发展历程让我们深刻认识到，只有适应时代变革、拥抱技术创新，并不断提高自主研发能力和产品质量，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
从小中兴看大中国2018年4月16日晚，美国商务部发布公告称，美国政府在未来7年内禁止美国公司向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术。
与其说中兴公司成为中美贸易战的筹码，不如说是技不如人，甘拜下风。
无可厚非的是如果美国公司在这 7 年内都不得卖东西给中兴，对中兴而言，未来不论是产品开发、规划、制造、销售等环节都会造成极大的影响，无疑将重挫中兴的发展。
很大部分的原因是美国制造的高新科技现年76岁的中兴创始人侯为贵也常对员工说，“一个国家、一个民族，要想在世界上真正立足并赢得国际社会的尊敬，必须在高科技领域占据一席之地。
”那么，今天明美无限就来讲讲看自己对于发生这次事件的一些拙见，给大家一些启示思考思路。
01认清现实，亡羊补牢既然在中美贸易摩擦的状况下发生了此次事件，不仅我们国家政府部门要重视起这次事件发生的原因以及结果如何，还有我们的国内企业也要吸取这次事件所带来的惨痛教训。
作为一个泱泱大国，虽然我们国家比美国发展起步有晚了好几年，但是我们奋起直追的毅力再加上改革开放的政策作用下，这几年我们看到了国家综合实力的不断发展起来，而且在国际市场上也有一定的分量，所以才给了美国产生了这次中美贸易摩擦事件，因为赤裸裸的给美国带来的一定的压力，滚动消息《美国制裁中兴事件带给我们的一些启示》如今的国内企业也好，还是zf重视开发自己的国产芯片也罢，从这件事后希望能有看到一些的改观。
芯片开发人员的福利待遇问题，以及国内市场重视采用问题，还有对于其他发展金融、互联网行业能形成一定的良性发展。
虽然看到了我们国家的繁荣进步发展，但涉及一些高尖端的产业还是有待提高的空间，希望我们从这件事后能够吸取足够的教训，亡羊补牢，把损失降到最低以及提高我们的高科技行业整体水平。
虽然任重道远，但是国内企业众志成城统一起来，把起跑线拉高，相信会达到国际上最高水平的日子越来越近。
02发展高科技，不容刻缓大家都知道，美国排名前五的企业都是高科技企业。
中兴通讯:创新国际化的典型经验及启示作者：卞雅莉来源：《对外经贸实务》2012年第07期中兴通讯全称“中兴通讯股份有限公司”，目前是全球领先的综合通信解决方案提供商，中国最大的通信设备上市公司。
中兴通讯为全球140多个国家和地区的电信运营商提供了创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。
中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。
一、中兴通讯国际化的阶段在国际化的道路上，中兴通讯为尽量避免与跨国通讯巨子的正面决战，采取了“先易后难”的方式，首先从中国周边的发展中国家开始，逐渐扩展到非洲、拉丁美洲，再逐步渗入到东欧、西欧和美国。
中兴通讯的国际化进程大致分为四个阶段：第一阶段（1995～1997年）为海外探索期。
1995年中兴通讯启动国际化战略。
当年即参加日内瓦ITU世界通信展，将目光聚焦到海外市场。
中兴通讯选取了国际通讯设备厂商垄断程度相对较弱的发展中国家，陆续小规模将产品出口至印尼、马来西亚等西亚和非洲国家。
中兴通讯也在一些国家设立了“据点”来摸索国际市场中的运行规则，如1996年公司获得孟加拉交换总承包项目。
第二阶段（1998～2001年）为规模突破期。
中兴通讯通过进行大规模海外电信工程承包，多元化的通信产品输出，陆续挺近南亚、非洲等多个国家，对海外市场完成了由“点”到“面”的突破。
1998年，中兴通讯中标巴基斯坦交换总承包项目，总金额达9700万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大项目。
同时，公司也开始瞄准欧美国家市场，1998年，在美国的新泽西、圣地亚哥、硅谷设立3家研究所。
2001年，公司获得中国联通110万线CDMA合同，打破国外垄断，并将成功经验推向海外市场。
第三阶段（2002～2004年）为全面推进期。
中兴通讯开始在市场、人才、资本三个方面全方位推进国际化。
伴随国际化战略的发展和完善，中兴通讯在亚洲、非洲等地区打下了坚实的市场基础，同时以较高的品牌影响力，跻身主流国际设备厂商行列。
与此同时，国际化的另一突破口是中兴通讯进入了印度、俄罗斯、巴西这样市场潜力巨大的市场，至此海外市场逐步进入稳定发展阶段，为进军欧美高端市场奠定了基础。
第四阶段从2005年至今为高端突破期。
中兴通讯借助“本地化”及“MTO”(跨国运营商)战略，通过与全球跨国运营商全面、深入的合作，实现对西欧、北美等市场的全面突破。
2006年初，中兴通讯提出MTO战略，在销售体系内部设立多达500人的“MTO部”，一方面开始向欧美成熟市场挺进，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作，中兴通讯在这一年基本完成了全球营销布局。
在2007年，海外部署重点除了继续对潜力国家增加覆盖以外，还把注意力集中在跨国运营商、特别是全球TOP10运营商的开拓上，成为Vodafone， Telefonica，Telstra等一流运营商的终端供应商，与美国Sprint Nextel在Wimax 方面进行合作，中兴通讯的国际化战略获突破，公司国际营业收入额占公司总收入额的六成左右。
2008年，公司陆续与欧洲跨国运营商Telenor UMTS和荷兰电信（KPN）集团展开合作。
2010年，公司CDMA产品以30%份额居全球市场首位。
2011年，中兴通讯全年实现营业收入约862.54亿元人民币，同比增长23.39%。
其中国际市场实现营业收入467.58亿元人民币，占本集团整体营业收入比例的54.21%，同比增长24%，在巩固新兴市场的同时，持续突破全球主流运营商。
在新兴市场，随着集团突破MTN、美洲电信等运营商，并与Telefonica、FT等跨国运营商加深合作，完成了全面布局；在欧洲，集团系统设备进入全部的欧洲TOP10运营商；在技术和市场壁垒最高的日本市场，也通过TD-LTE进入软银。
二、中兴通讯创新国际化的经验（一）建立和发展中兴通讯的海外研发中心建立海外研发机构，标志着中兴通讯向技术创新国际化迈出了实质性的一步。
截止2011年，公司在中国、美国、法国、瑞典、韩国和印度等多个国家共设有15个研发机构，初步形成了自己的全球研发网，3万多名国内外研发人员专注于行业技术创新。
在“与世界同步，研发一流技术”的技术战略指导下，中兴通讯在发达国家的研发中心更多是以前沿技术开发，面向未来的技术预研为出发点，在发展中国家的研发中心更多的是以配合市场开发，利用当地人力资本禀赋特点为出发点。
海外研发机构承担的任务主要是：（1）跟踪世界信息领域最新技术，从竞争对手和当地的环境技术外溢中获取全球性技术创新的源泉；（2）招募世界一流人才加盟和利用当地的科研基础设施，扩大公司的创新资源；（3）从事软件交换机、CDMA1X 高层协议等前沿技术研究，为母公司提供长期技术支持。
同时通过在东道国建立研发中心，也能了解当地的需求变化并及时做出调整，为大规模进入东道国市场做准备。
此外，由于运营成本很高，公司只雇佣少量当地一流研发人员，他们的任务是跟踪某一领域的先进技术发展方向、最新技术成果，向总部提出研究需求，做项目的前期可行性分析等框架式研发，然后再把项目转回国内相应的研发机构，在国内进行技术开发、产品试制等后期研发。
这样既保证了准确的研发方向，又大大缩短了产品开发周期，大幅度节约了研发成本。
中兴通讯利用海外技术优势和国内成本优势相结合的方式大大提高了企业的技术能力和国际竞争力。
（二）全面建立和全球运营商的广泛合作关系在产品逐渐从发展中国家进入发达国家的过程中，中兴通讯与世界主流电信运营商建立了合作关系，如与法国电信、和记电讯、沃达丰、西班牙电信、意大利电信、南非电信、美洲移动、巴西VIVO等重要运营商在主设备方面实现了重要合作，成为了他们的终端供应商。
2005年公司与和黄英国公司签署30万部WCDMA终端合同，3G终端首次大规模进入欧洲市场；2006年与加拿大Telus签署3G终端合作协议，实现3G终端首次突破北美主流运营商市场；2008年与Vodafone 签署系统设备全球合作框架协议，覆盖包括GSM/UMTS/光传输等在内的全线系统设备产品。
（三）与跨国电信设备供应商建立研发联盟在国际电信市场上，各个不同的跨国通信设备制造企业，其技术专长和擅长的领域各不相同。
中兴通讯作为发展中国家的后来者，在技术、品牌、跨国运作等方面还是有一定的差距，通过与跨国通信设备制造企业建立起广泛、形式多样的合作关系不仅可以学习吸收先进技术、研发方法，实现产品、成本、技术和品牌上的互补，还可以学习模仿他们的国际市场运营经验，对切入国际市场和提升品牌都有重要意义。
因此，中兴通讯先后与爱立信、高通、阿尔卡特等全球著名企业建立了战略合作伙伴关系。
2011年中兴通讯联合高通完成业界首个CDMA2000 1x Advanced IOT 测试。
（四）积极参与各种国际通讯技术标准联盟中兴通讯已加入包括3GPP2（The Third Generation Partnership Project 2）在内的80多个国际标准化组织，并获得多个领域的国际标准起草权和编辑者席位，参与制定国际标准，其中G.Raman和X.msec-3都是中国企业首次在该领域牵头起草的国际标准。
中兴通讯在国际通信行业标准领域越来越活跃，不断为中国通信业在国际标准舞台上取得新的“话语权”，目前已加入了ITU、3GPP、3GPP2、CDG等40多个国际标准化组织，累计提交文稿400余篇。
作为标志性事件,2012年3月5日公司获国际电信联盟标准组织（ITU-T）云计算工作组报告人席位，将参与制定云计算相关的国际标准。
（五）培育国际化创新人才国际化人才是支撑中兴通讯创新国际化的关键。
中兴通讯培育国际化创新人才主要有两种做法：其一，国内选派优秀人员直接开拓海外市场。
在国际化的开始阶段，主要采取的是这种方式，通过各种招聘渠道，直接招聘能够赴非州、中欧以及东欧等国家和地区工作的职位，包括售后技术工程师、售前技术经理和客户经理，通过摸爬滚打逐步培育了一批业务能力过硬的国际化人才；其二，在海外直接招聘当地人员。
随着国际化程度的深入、公司知名度的提升和海外业务发展的需要，为了充分利用当地高层次人力资本的优势，创新人才本地化的趋势越来越明显，中兴海外研发和销售本地化比例超过65%，在印度员工本地化的比例更是高达90%以上。
三、中兴通讯创新国际化的启示（一）重视内部研发和自主创新内部研发和自主创新是提升外部技术吸收能力的根本，只有自身具备了相应的技术能力，才能在创新国际化和研发合作中受益。
中兴通讯从成立开始一直坚持“技术立本”的路线，重视技术创新的作用，把研发放在第一位。
“技术创新是企业发展永恒的主题，持续的技术创新能力是企业可持续发展的原动力”是中兴通讯的宗旨，在公司成立的第二年就在总部所在地深圳成立了研究所，开始自主研发。
中兴拥有总员工人数40%以上的研发人员，长期以来坚持将收入的10%投入研发。
对于致力于整合全球资源、实现创新国际化的中国优秀企业而言，只有提升了自主创新能力，才能最终走向世界。
首先应当高度重视内部研发投入和自主创新，这是创新国际化的基础，没有强大的技术能力是很难争取到高层次的客户资源和合作伙伴的。
（二）实现国内外资源的优势互补中国企业在参与全球竞争的过程中，与国际大企业相比，存在起步较晚、经营国际化程度不高等实际问题。
中国企业要在创新国际化中受益，就需要有效整合资源，实现国内外资源的优势互补。
在这方面，中兴通讯实现了国外研发资源与国内制造优势相结合，用研发国际化带动创新国际化。
对于其他企业而言，同样需要有效融合国内外的资源优势，有目的地获取全球优质的技术资源、市场资源和人才资源，并与企业自身原有的资源实现有效协同，使得创新国际化真正成为整合资源和提升企业核心竞争力的重要途径。
（三）加强多形式多渠道的国际合作只有通过多形式和多渠道的国际合作才能真正获取有价值的国际资源信息。
中兴通讯充分利用了国内外研发中心、与一流运营商的合作、产业链上下游联盟以及积极参与标准联盟等多种方式进行国际合作。
不同行业和不同类型企业的国际合作的方式可能存在差异，但通过多渠道的国际合作是实现创新国际化的必要条件，必须充分发挥现阶段通讯技术，视频会议、实时沟通等先进信息工具的作用，加强多渠道的国际合作与交流。
（四）培育国际化人才是关键企业应该把人才作为企业发展的第一要务，企业如果缺乏人才，那么将会一事无成。
结合中兴通讯的经验，可以从两个方面循序渐进的培育创新国际化人才。
一方面，可以根据企业实力加强国际化人才招聘力度，争取团队形式整体引进，不断创新用人机制，做到引进来并留得住。
另一方面，要大力加强内部培养力度，通过海外培训、岗位轮训等多种渠道逐步打造出一支高素质的国际化人才队伍。
