喜听稻盛和夫与张瑞敏谈当今企业之本
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稻盛和夫与张瑞敏对话经营智慧2010年11月1日上午,在青岛举办的“稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛”结束后,日本京瓷公司创始人、日本“经营之圣”稻盛和夫先生专程拜访了青岛海尔集团本部,并在CEO张瑞敏亲自陪同下,仔细观看了产品丰富的海尔产品展示厅,之后又与张瑞敏、杨绵绵、周云杰等海尔集团领导层进行了热烈而富有深刻意义的交谈。
值得玩味的是,在交谈开始时,张瑞敏称稻盛先生为“经营之圣”,但交谈结束时,张瑞敏改称稻盛先生为“亲切的长辈”。
显然,这是一次有温度的经营哲学对话。
张瑞敏:“早遇稻盛,海尔发展会更快”在参观过程中,当稻盛先生看到海尔集团创业旧址的照片时,也想起自己创建“京都陶瓷”时的艰难,发出了深沉的、会心的微笑。
继而,他对海尔能在短短26年后,就做到白色家电世界第一表示钦佩和惊叹。
对此,张瑞敏回应说:“我们如果早一天认识您,海尔会发展得更快!”是的,有一个事实令张瑞敏很是折服,那就是完全不懂航空的稻盛和夫只用了不到半年就让破产的日航扭亏为盈。
这充分说明了优秀经营哲学的普世性,包括跨行业,也包括跨国界。
说到稻盛经营哲学,张瑞敏说:“稻盛先生的经营哲学里有两条对我们非常重要:一个是敬天爱人;另外一个就是稻盛先生创造的阿米巴经营组织。
”稻盛先生则很快看到了双方的共性:“从刚才参观的内容中,从海尔为客户开发的产品中,我就深切地感觉到‘敬天爱人’的思想也贯穿于海尔的经营中,这就是关注客户的需求,不做错误的事,按照上天指示的方向去发展企业。
海尔极其认真、极其细致地应对客户的需求,根据国家、民族、地区的不同,设计制造出针对性很强的、精准的产品,在这些方面就体现了‘敬天爱人’的思想。
”进而,稻盛先生认为:像海尔这样多产品、多品种、多客户的企业,引入阿米巴经营方式很适用,会很有效。
没有“阿米巴”就没有孙正义的今天在谈到阿米巴经营时,稻盛先生说:“前几天软银的孙正义先生来拜访我。
大约在25年前,在我创办盛和塾不久,孙正义作为东京的塾生,每次都来参加盛和塾的活动,他总是坐在第一排,认真听讲,认真记笔记。
张瑞敏对话稻盛和夫交谈开始时,张瑞敏称稻盛先生为“经营之神”,但交谈结束时,张瑞敏改称稻盛先生为“亲切的长辈”。
11月1日上午,身在青岛的稻盛和夫先生专程拜访了在青岛的海尔公司本部,在张瑞敏亲自陪同下,稻盛先生仔细观看了产品丰富的海尔展示厅,之后又与张瑞敏、杨绵绵、周云杰等海尔领导层进行了亲切的、富有深刻意义的交谈。
稻盛先生对海尔能在短短26年间就做到白色家电世界第一表示钦佩和惊叹。
张瑞敏说:“我们如果早一天认识您,海尔会发展得更快。
”张瑞敏认为稻盛先生不到半年就将日航扭亏为盈非常了不起。
交谈开始时,张瑞敏称稻盛先生为“经营之神”,但交谈结束时,张瑞敏改称稻盛先生为“亲切的长辈”。
在交流中,张瑞敏表示对稻盛先生“敬天爱人”的思想和“阿米巴经营”管理模式很感兴趣。
稻盛先生认为海尔经营中其实也贯彻了“敬天爱人”的思想,特别是充分考虑和满足客户的需求,根据不同国家、不同地区、不同民族设计制造针对性很强的、精准的产品,在这些方面就体现了“敬天爱人”的思想。
录音记录【青岛市市长助理武铁军】:今天非常荣幸能够陪同稻盛和夫先生到海尔来参观。
海尔呢,刚才通过参观大家也都很清楚,是目前我们白色家电全世界的第一名,也是我们青岛企业的骄傲。
昨天,稻盛先生在论坛上讲授了他的经营秘诀12条,给了与会者非常大的启迪。
海尔从创办到现在26年的历程呢,在很多方面都和稻盛先生的哲学理念有异曲同工之处。
特别让我感到非常高兴的是,我们海尔张主席和稻盛和夫先生也曾经在北京的论坛上同台就企业的经营理念进行过非常好的交流。
所以稻盛和夫先生能够亲临海尔,既是海尔的荣耀,也是我们青岛市的荣耀。
下面请张主席讲话。
【张瑞敏】:首先今天非常非常高兴稻盛和夫先生能够亲自到海尔来参观指导。
稻盛先生是全世界受尊敬的企业家,而且创造出了非常了不起的奇迹。
中国的企业在开始创办的时候呢,都是学习日本企业的经营经验发展起来的。
我们也不例外,也是学习了日本先进的质量管理和日本很多的经营理念。
张瑞敏:企业即人,人即企业前不久,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏分享了创业并带领海尔不断发展壮大近40年历程的体会与感悟。
他说:“最大的一个感悟是, 做企业就是做人:企业即人,人即企业。
”一方面,很多企业领导者会聚焦企业的资金与设备状况,关注企业拥有多少优秀人才……张瑞敏认为:以上这些都是经营企业的必要条件,但最重要的,是怎样把人激励起来。
没有什么能让企业终止,唯一能终止企业的是人。
因此,企业即人。
另一方面,按照张瑞敏的观点,物联网时代,则应该强调“人即企业”:每个人都能成为很好的创业者,企业应成为适合内外部创业的平台。
因此,企业家精神十分宝贵。
张瑞敏认为,所谓企业家精神,就是孵化出更多企业家与创业家,而不是一切都靠自己:“即便你是一个天才,又有什么用?GE原来拥有全球著名的CEO杰克·韦尔奇,韦尔奇退休后,GE的状况大不如前, 部分业务或重组、或卖掉。
总而言之, 企业不能依托在一个人身上,这个人无论糟糕或英明都不行。
在某种意义上,英明的人更可怕,他甚至可以把企业做到全球第一,但只要他离开了,企业就会有大麻烦。
为什么不去挖掘、孵化出更多的企业家与创业家呢?”美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利说:“所有公司都难逃一死,所有城市都近乎不朽。
”这句话引发了张瑞敏的思考:“为什么所有公司都难逃一死? 因为公司是封闭的系统,公司的目标就是要成为商业帝国,而帝国终归要灭亡。
城市为什么能够近乎不朽?因为城市就是一个平台,谁都可以在上面发展,城市是进化的, 因此可以保持活力。
即便只是一条商业街,商户不知换了多少遍,但这条街却可能一直繁荣。
”张瑞敏总结道:“我终究要离开海尔,我不希望自己在任的时候海尔很好,一旦离开,海尔就不好了。
这就是我们现在为什么要打造创客平台、孵化那么多创业公司的原因。
众多创业公司可以让企业充满活力。
”。
稻盛和夫与中国企业分享濒临危机屹立不倒的秘诀-根据我七八十年来的观察,既是企业家又是哲学家,一身而二任的人。
简直是凤毛麟角,有之自稻盛和夫始。
----中国着名学者季羡林1983年京都一部分青年企业家希望稻盛先生向他们传授经营知识和经营思想,自发成立了“盛和塾”。
现在“盛和塾”已发展到61个分塾,除日本外,美国、巴西、中国都有了分塾,塾生总数已超过5600名。
“盛和塾”成立26年以来,不仅会员人数不断增加,学习质量也不断提高。
其中有100多位塾生,他们企业的股票已先后上市。
为帮助中国企业家了解和学习稻盛经营思想,在稻盛和夫先生的热情支持下,北京稻盛和夫管理顾问公司和中国部分企业家,将自发组建稻盛哲学研究平台,共建自我学习型组织。
一、成员申请资格:?·在中国注册,守法经营的营利或非营利组织的经营班子成员。
?·愿意学习、研究、实践稻盛经营哲学,赞同提高心性、拓展经营这一基本原则。
二、成员权利与义务:?·可参加在中国举行的年度研修会,当面聆听稻盛先生教诲,计划每年2次。
?·可参加日本“盛和塾全世界大会”,每年一次,交流企业经营经验。
?·可以向稻盛先生请教企业经营中遇到的问题?·参加会员活动,学习稻盛哲学,企业家会员互相切磋琢磨,探讨和解决经营中的难题,每2个月组织一次学习活动。
?·可参加稻盛哲学相关的培训活动,提升团队综合素质与能力?·获得盛和塾通讯录,参加中日企业交流及互动,拓展业务合作?·赠送全年四期《盛和塾》机关杂志。
?·拥有“盛和塾学习网”会员帐号及个人网页,互动学习与交流稻盛哲学修行心得?·参观日本京瓷公司、KDDI公司、日本航空公司等知名企业,参观学习在日本和中国贯彻稻盛哲学、实施阿米巴经营取得卓越成功的企业。
?·学习突出者可获得在年度论坛中发表感想体会,有机会受稻盛和夫先生亲自点评,并争取获得由稻盛先生亲自颁发的“稻盛经营者奖” 。
稻盛和夫:企业经营的秘诀稻盛和夫(京瓷、KDDI的创始人,在日本被誉为“经营之圣”)在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力,企业经营也是一样,只要领会了其中的要诀、原理原则,那么经营企业绝不是什么难事了。
稻盛和夫先生在京瓷和KDII的经营中,以及对日航破产重组的管理过程中都亲身实践并证明了这些诀窍的有效性。
一提到经营,许多因素叠加,难上加难,也许是因为我是理工科出身的缘故吧,我想只要着眼事物的本质,经营企业就可以说相当单纯,比如世上有各种各样的现象,如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来,那么一切其实都是单纯明快的。
复杂现象,复杂理解,事情反而难办。
在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力,企业经营也是一样,只要领会了其中的要诀,也就是原理原则,那么经营企业就绝不是什么难事。
在福布斯500强企业京瓷和KDII的经营中,我亲身实践并证明了这些要诀的有效性。
现在,在日本代表性企业,日本航空公司的破产重建中,为了让企业干部理解并实践这些原则,我每天都不厌其烦地讲给他们听。
另外,我认为无论是中国还是日本,经营的要诀,经营的原理原则都一样,不会因为国家地区的不同而不同。
明确事业的目的和意义首先,是明确事业的目的和意义。
为什么要办这个企业,这个企业存在的理由到底是什么,当然有各种各样的情况,必须要明确地表明自己创办事业的目的及意义。
其中,有的人是为了赚钱才创业,也有的人是为了养家糊口才创业。
这都可以,但是仅靠这些目的来凝聚众多员工,齐心协力办企业,我认为还不够。
事业的目的、意义还是要尽可能以高层次、高水准为好,换句话说必须树立光明正大的经营目的。
要让全体员工拼命工作,大义名分必不可少。
如果我的工作没有如此崇高意义这样的大义名份,员工们很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。
我在创立京瓷时就遭遇过“事业目的究竟是什么”的重大考验,当时的我还不懂这一条经营的大原则,我当时对事业的定位仅仅是活用自己的制陶技术,开发新产品以问世。
稻盛和夫(日本航空公司董事长):经营者人格不断提升,企业就会不断发展。
换句话来表述:“企业经营决定于领导者的器量”。
无论你主观上怎么想把企业做大做好,但是,“螃蟹只会比照自己的壳的大小挖洞”,企业发展的水平,取决于经营者的品格,也就是经营者“器量”的大小。
眼光有多远,格局有多大,事业就有多大!格局决定命运,远见决定高度;格局决定命运,胆识打磨人生;拥有怎样的格局,就拥有怎样的成功!近来流行一个词“格局”,掌握人生话语权,积极应对风暴时代,站在视野制高点,从容适应社会转型。
有一种战略叫拥有格局,有一种境界叫开放格局,无关“体积”、无关财富、无关年龄,只看你的视野、你的心量、你的思想。
著名企管专家谭小芳老师表示,易经主要是讲时间和空间的关系,什么叫宇宙,宇为时间,宙为空间,什么叫世界,世为时间,界为空间,所以说人们往往最大的局限就是时间和空间的局限,空间可以换取时间,时间可以换取空间,一个人要把境界学上去,境界不一样,你看的角度就完全不一样了。
毛主席,人家叫鲲鹏展翅九万里,翻动扶摇羊角,背负青天朝下看,小小环球有几个苍蝇碰壁。
人家把地球都当乒乓球看,人的格局非常重要。
一个建议写在最前面:自己的修养不够的时候不要去评价哪些伟人圣人,人要有敬畏之心,敬天命,敬大人,敬圣人之言,小人不知天命,狎大人,辱圣人之言。
在本书中,笔者解密大人物的成功秘诀——秘诀就在于他们还是小人物的时候就逐步形成了人生的大格局!所谓人生的大格局,就是以有长远、发展、战略的眼光来看问题;以帮助、合作、奉献的态度来交朋友;以大局为重、不计小嫌的博大胸怀来做事情。
格局有多大,事业就有多大!如果把人生当做一盘棋,那么人生的结局就由这盘棋的格局决定。
想要赢得人生这盘棋的胜利,关键在于把握住棋局。
在人与人的对弈中,舍卒保车、飞象跳马……种种棋着就如人生中的每一次博弈,相同的将士象,相同的车马炮。
因为下棋者的布局不同而大不相同。
棋局的赢家往往是那些有着先予后取的度量、统筹全局的高度、运筹帷幄而决胜千里的方略与气势的棋手。
张瑞敏对话稻盛和夫及稻盛讲演全文稻盛讲演全文 (超越经济波动,实现企业持续发展)张瑞敏先生于当日凌晨4点由台湾飞到北京稻盛和张瑞敏互相致礼后稻盛:昨天听《中外管理》的杨沛霆先生介绍了您的情况。
我想有一点我的想法可能同您一样。
我在企业内实行阿米巴经营,就是把企业划分成许多独立核算的小组织,目的是在企业内,使员工们具有同经营者一样的想法,相同的意识,让他们分担企业经营的责任。
为此建立了相应的管理会计系统。
我想,在这个问题上我和张先生的看法可能是一致的。
张:对、对。
稻盛:昨天从杨先生那里听到您的故事,我很高兴,也很感动。
你原在国营企业任职,凭您的努力,您把一个濒临破产的国营企业,经民营化,发展成为今天的海尔这样的大企业,真是了不起。
而且我听说海尔上市,你却不持海尔的一股股份。
听到这点,我想起我亲自创办日本第二电话电信公司(KDDI) 时,同您非常相象,我个人同样不持任何股份。
后来因为我是创业者,公司上市,我是这个公司的会长,却不持股份,有人会误解,我才拿自己的钱在股市上买了很少一点这个公司的股份,仅仅是一种形式。
昨晚从杨先生那儿听到您经营的海尔非常出色。
张:我们这次来主要是要听他(稻盛)的演讲,我想亲自来听一下他经营的经验。
因为毕竟在全世界像他这样亲手创办了两个世界五百强企业的,好像还没有。
稻盛:我很想听听张先生,听听海尔是怎样做得如此出色的。
张:您还一直没有到青岛去过吧?稻盛:还没去过,因曹先生的多次劝说,明年我准备尽早访问青岛。
说到青岛,青岛啤酒非常出名,过去我到美国出差时也经常要喝青岛啤酒。
记得我上小学时,我的舅公曾在青岛住过。
他回家时就给我们讲青岛的故事,并带回许多青岛的小礼品。
所以对于当时的我来说,外国就是青岛,从小对青岛就有很好的印象。
张:这次我们欢迎您去,主要想请你到海尔去看一看,然后给我们提出更多的指导意见。
稻盛:非常希望能到青岛,并获得访问海尔的机会。
稻盛:请问现在海尔、包括海外的员工,总共有多少人?张:现在有六万多人吧。
张瑞敏:没有成功的企业,只有时代的企业作者:正和岛来源:《商业文化》2019年第18期6月21日,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀出席“2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛(半岛)发展行”,并发表演讲《创世界级物联网模式》。
他表示企业招聘只看学历而忽视人的潜力,会错过很多优秀人才。
实际上,海尔一直倡导“人人都是CEO”理念,坚持“人的价值第一”,虽然海尔自身只有8万员工,但通过开放平台已经为全社会创造就业机会超过220万个。
本文是根据海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的演讲精编。
一、取消12000名中層,没有谁是上级好多年以前,我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉,中层管理部门全部撤掉,终结科层制,只有一个共享的平台。
我给国内的企业建议是,要从十层管理层级变成五层。
我到美国去也是一样。
美国的通用汽车是十四层。
我在哈佛大学演讲的时候,那些教授提出来说,这个单层创业平台很好,但是没有人来管理他们了,没有职能了,他们怎么去找市场?海尔怎么做?就是所有人都面对市场,不需要每个人经过批复。
比如,我要卖出10万台新产品,从开模具到投资,所有的事情员工自己决定,爱怎么投怎么投。
不用像原来要打报告,走多少道手续,没有必要。
问题是最后这10万台如果达到目标了,员工有增值,就可以分享;如果达不到目标,所有的投入,亏的那部分员工都得给我填上,包括不良品,都把它承担下来。
比方说财务。
过去的财务是事后算账,他是财务会计。
现在我让他们成为管理会计,也要有用户,而且要去创造价值。
很多小微就不需要去做了,可以到社会上去雇。
但是雇佣的费用都由他们来出。
这样把大家都逼向市场了。
二、亏损的美国家电GE 海尔并购后两位数增长每个员工的价值,体现在他为用户创造的价值。
全球哪都一样。
海尔并购了美国GE家电,并购了日本三洋,并购了意大利的Candy,也并购了新西兰企业等等,都是很大的家电厂。
现在最大的就是GE,他在美国有12000多人。
张瑞敏:中国企业的突破口是生态"企业不应该以百年老店作为目标。
有一些企业存在时间比较长,它们都自杀过多少次了。
企业应该把成为生态作为目标,如果成为生态这个企业就不是原来的结构,只是一个生态组织而已。
"“人单合一”为什么在美国GEA(通用电气家电公司,GE Appliances,于2016年被海尔收购)和全世界几十个国家的被兼并企业中都很受欢迎?简单来说就是我们把人的价值放在第一位,这种管理在过去是从来没有的。
我读了德鲁克所有的著作,我觉得他就是关注两种人,即外部用户和内部员工。
“企业唯一正确而有效的定义只有一个,就是创造用户”。
谁创造用户?员工。
所以他认为企业就应该像游击队一样,应该非常机动灵活。
企业中层没有多大用处,因为中层管理者的价值,不是看他管理多少下属,而是看他创造多少成果。
如果创造的成果是“0”,这个职位就不应该存在。
今天我们处于互联网时代,“人单合一”具有它的普适性。
原因在于,不管在哪里它都体现人的价值是第一位的。
美国人、日本人都希望体现价值。
我们兼并日本三洋时,他们亏损很多年,我们认为它没有体现人的价值。
我们兼并之前,员工为老板负责。
我们兼并之后,改了过来,员工不再听老板,而是听用户的。
这个理念世界各国都可以接受,所以简单地说,传统管理注重“物”,“人单合一”管理注重人,以人为中心。
01管理不是控制下属,而是给他们权力有很多企业来海尔来学习,看了“人单合一”之后都说挺好,但是学不了。
我和他们交流为什么学不了?我发现很多领导放不了权。
“人单合一”要求领导把“决策权、用人权、薪酬权”都下放。
但这一样以来,有些领导就认为,没有这些权力,怎么去管理控制员工?但是我们反问,员工为什么要听领导的?我们要听用户的声音。
所以,在我们看来,管理不是控制下属,而是给下属权力。
“人单合一”不是下放三权,而是回归三权,权力应该是员工的,只是被领导拿去了而已。
谈到“人单合一”,还要提一下阿米巴。