张瑞敏、任正非论企业文化建设

辩论赛题目《人才需要在内部培养》中小民企管理层辞职，内部晋升好？还是外部招聘好？我选择正方：内部晋升好。

理由如下：我选择了7家国内外顶尖企业的案例（GE的韦尔奇、华为任正非、海尔张瑞敏、格力董明珠、德胜聂圣哲、台塑王永庆、如家快捷酒店等7家），每家都是重视内部培养。

我选择了三株和秦池两家曾辉煌一时但一夜间倒闭的企业，以此说明：企业一切问题都是人的问题，更是内部培养的问题。

我选择了亲身经历的案例以此说明中小民企同样和大企一样，必须要重视人才的内部培养和晋升。

详细述说如下：美国管理界曾有统计显示：空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%。

企业选拔人才，特别是高级管理人员，无非只有两条途径：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用，可是怎么才能保证录用的人才就是适合企业的呢，这是企业界面临的难题。

【1】、韦尔奇：韦尔奇说过：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。

”韦尔奇在他准备退休的前七年，就开始了马拉松式的选拔接班人过程，而且非常苛刻，最初从内部员工中筛选的候选人有96名，后来只确定了三名接班候选人，韦尔奇用了整整三年，在三个候选人中决定用伊梅尔特。

在最后决定让他做接班人的同时，又把另外两个工作了二十多年的候选人炒了，很多人都不理解他的决定，他说：“这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我必须得为伊梅尔特扫清障碍，不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。

”【2】任正非：华为任正非：华为追求的从来不是利润最大化，华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。

华为的人才培养是施行的低重心战略：重视普通员工、普通岗位的培训，要苦练基本功，华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。

遵循循序渐进的原则，每一个环节对一个人的人生都有巨大的意义。

华为有一个理念：“板凳要坐十年冷。

”有一个叫杨玉岗的清华博士生刚进入华为的时候，安排他从事与电磁元件相关的工作，他非常想不通，自己一个堂堂名牌大学电力电子专业博士，理应安排重要岗位干大项目，做这种普工的活，简直被埋没了。

场环境的复杂多变对企业的可持续发展提出了新的要求，在调用自身资源有效开展经营的同时，组织需要主动求变以适应未来发展。

一边是稳定，一边是变革，一边是短期绩效，一边是长期发展，有“管理大师中的大师”之称的詹姆斯·马奇提出利用（Exploitation）与探索（Exploration）这对概念以阐述管理中的这种双元悖论。

市场环境的复杂多变对组织的可持续发展提出新的要求，企业在调用资源有效经营的同时，还要灵活求变适应未来发展。

依据环境变化，引领企业在利用与探索间灵活转换成为当代领导者需要应对的挑战，双元领导模式为实现此组织双元性提供了一个有效途径，任正非与孙亚芳、张瑞敏与杨绵绵等大家耳熟能详的领导组合值得管理者们学习借鉴。

双元领导：让“一山”容“二虎”市高昂：北京理工大学管理与经济学院组织与人力资源管理系讲师杨百寅：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授高昂 杨百寅 | 文61面对多变的环境，组织要想取得成功，往往需要在业务与人员两方面同时处理好这对看似矛盾的目标，高层领导者在构建组织双元性（Ambidexterity）方面发挥着重要作用，依据外部环境变化适时在利用与探索之间灵活转换成为领导必需应对的挑战。

“双首长”模式为实现组织双元性提供了一个有效途径：有些领导或许可以在开发与利用间自由行走，但其实也可以由两位领导相互协作，融合利用与探索实现双元领导（Ambidextrous Dual Leadership）。

一山二虎式的双首长模式（D u a l Leadership）其实并非新鲜事物！当今中国社会无论党政机关、事业单位，还是医院学校、科研院所，双首长模式随处可见——两位领导者在一段时期内分工协作、集体决策、共同带领部属达成既定目标。

国有企业如中石油、中石化、中移动等，普遍设立党委书记与总经理职务，科研院校如清华、北大、人大等，普遍设立党委书记与校长职务，民营企业如海尔、华为、联想普遍设立董事长与总经理职务。

任正非对企业文化的核心观点任正非作为华为公司的创始人和领导者，对于企业文化有着自己独特的理解和观点。

艰苦奋斗：任正非认为，企业文化首先应该是艰苦奋斗的精神。

他强调员工应该始终保持创业初期的奋斗精神，不断追求卓越，为企业的发展贡献自己的力量。

客户至上：任正非坚信，企业要长期发展，就必须始终以客户为中心。

他要求员工深入理解客户需求，提供优质的产品和服务，以满足客户的需求。

团队合作：任正非倡导团队合作的精神。

他认为，一个优秀的团队应该具备协作、互补、互相支持的精神，通过集体的力量实现企业的目标。

创新精神：任正非认为创新是企业发展的核心动力。

他鼓励员工不断探索新技术、新业务模式，勇于尝试，敢于失败，从而实现企业的持续创新和发展。

诚信正直：任正非强调诚信正直的价值观。

他要求员工始终保持诚实守信、正直坦荡的品质，树立企业的良好形象。

学习成长：任正非认为，学习是个人和企业成长的关键。

他鼓励员工不断学习新知识、新技能，提升自己的综合素质，为企业的发展贡献智慧和力量。

追求卓越：任正非提倡追求卓越的精神。

他要求员工始终保持高标准、严要求的工作态度，不断超越自我，实现企业的卓越发展。

以上是任正非对企业文化的核心观点的精炼总结。

这些观点相互关联、相互支持，构成了华为独特的企业文化体系。

通过践行这些企业文化，华为不断取得卓越的业绩和发展，成为了全球领先的信息和通信技术解决方案提供商之一。

这些核心观点不仅是华为企业文化的精髓，也是任正非个人价值观和领导思想的体现。

在华为的发展历程中，这些企业文化不仅在内部管理和运营中发挥了重要作用，也在外部形象和品牌建设中产生了积极的影响。

华为的企业文化已经成为了一种具有代表性的企业文化模式，对于许多企业来说具有借鉴意义。

然而，任正非也意识到企业文化的建设是一个长期的过程，需要不断地完善和更新。

他强调企业文化应该随着企业的发展而发展，不断地适应新的市场环境和社会变化。

因此，华为的企业文化也在不断地演进和创新，以保持其活力和竞争力。

关于公司企业文化建设的一些个人想法关于公司企业文化建设的一些个人看法在听过总经理所做的公司上半年工作总结报告后，使我们深受鼓舞，尤其是高总所提出的公司远景目标以及加强公司企业文化建设方面的内容，使我们更是信心倍增。

对于公司的远景目标我们有信心，也有决心实现。

对于企业文化建设，我觉得公司企业文化的建设是很有必要，也是很重要的一项工作，公司正由起步阶段向发展壮大阶段迈进，有自己的文化做支撑必定会事半功倍。

由于企业文化的建设不是一朝一夕的事情，他是企业在长时间的发展过程中所积累和沉淀下来的精神文化。

结合自己对于企业文化的认识和理解，想在此提一些自己对于公司今后在企业文化建设中的看法和观点。

一、什么是企业文化伴随着我国经济的不断发展，和国际间的交流不断加强，越来越多的企业开始认识并重视企业文化建设，把企业文化建设提升到一个战略高度。

那么到底什么是企业文化呢？是不是丰富多彩的员工娱乐文化活动，或是一组有气势，放诸四海皆准的口号，还是一块花园式企业的奖牌，就算是企业文化了呢？答案当然不是。

企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。

可以说失败的企业原因各有不同，但成功的企业都一样，都有成功的企业文化。

企业文化的内涵包括了三个不可或缺的组成部分：核心价值观，共同的精神和企业道德。

核心价值观“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。

企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。

”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔文化。

2、远大的诚信文化下面是远大总裁张岳接受某媒体采访时讲话的摘录：“诚信其实应该说是中国的传统，古人不论是做生意还是讲学问，都讲究诚信。

张瑞敏的管理艺术张瑞敏是中国知名企业家和经济学家，他在管理方面有着深厚的造诣和丰富的经验。

张瑞敏的管理艺术源于其在企业管理领域多年的实践经验和严谨的学术思考，他所倡导的管理理念和方法被广泛应用于各个行业和领域，成为中国管理学界的重要贡献。

第一，创新管理理念张瑞敏始终坚持创新管理理念的重要性，他认为企业的管理必须具备创新性和前瞻性，才能赢得先机，立于不败之地。

他主张以客户为中心的管理模式，即通过深入了解客户需求并实现个性化服务来提高客户满意度和忠诚度，这一理念深受企业和消费者的认可。

另外，张瑞敏还注重员工的创新，他认为员工是企业的核心竞争力，必须鼓励员工发挥自己的创新能力和创造力，使他们的个人和企业的价值实现共赢。

第二，强化企业文化建设张瑞敏认为，企业文化是企业发展的灵魂，是企业与其他企业产生差异化的重要因素。

因此，他注重企业文化建设，提倡“以人为本、创新发展”的企业核心价值观，并通过制定规范的制度和管理流程来维护企业文化的良好氛围。

张瑞敏是一位非常注重企业员工精神状态和价值观培养的管理者。

他认为，员工是企业最宝贵的资源，必须得到充分尊重和关注。

在企业文化上，张瑞敏倡导和培养员工的团队精神、奉献精神、责任感和创新精神，激励员工在企业文化的框架下全力以赴地工作，为企业的发展做出贡献。

第三，高效管理体系张瑞敏认为，一个成功的企业必须建立一套高效的管理体系。

他始终强调制度的重要性，制定了一套严格、规范的管理制度和流程，在企业所有层面上实现科学化、精细化管理。

这不仅可以提高企业的工作效率和质量，还可以减少资源浪费和损失，使企业不断向前发展。

此外，张瑞敏还注重信息化和数字化的建设，对企业的数据进行规范化、集约化、安全化处理，将新的科技手段应用到企业管理中，提高管理效率和精度。

第四，创新营销策略张瑞敏曾经说过：“企业的营销是企业的命脉。

”他注重营销战略的创新和营销渠道的多元化，不断引领与市场的对话，寻求新的营销模式，不断开拓新的市场份额。

企业文化是一把手工程领导人必须注意：公司要向其成员提供的不仅是薪酬、权力和做事业的平台，还需要提供价值皈依和精神家园，提供职业和生命的更丰富的内涵。

作为这种精神力量的提供者，企业家自然是文化的源泉。

企业文化常被称为一把手工程，只有一把手亲力亲为才可能塑造出希望的文化特征企业家在文化塑造中的作用毋庸置疑。

有记者问：你在企业中应当是什么角色?张瑞敏回答：第一，应是设计师;第二，应是牧师。

他认为企业家的责任是设计架构，塑造文化，传道解惑。

经营之神松下幸之助说：企业是一种宗教事业!因此，领导人必须注意：公司要向其成员提供的不仅是薪酬、权力和做事业的平台，还需要提供价值皈依和精神家园，提供职业和生命的更丰富的内涵。

作为这种精神力量的提供者，企业家自然是文化的源泉。

所以企业文化常被称为一把手工程，只有一把手亲力亲为才可能塑造出希望的文化特征。

领导人是文化的发动者埃德加沙因认为，在初创企业里，个人信念、假设以及企业家或创始人的价值观经常被强加给所雇用的员工，如果企业取得了成功，它们就被大家共享，视为真知灼见，并认为是理所当然的。

因此，文化是企业组织的原始资产。

所以，很多企业家被称为企业宗教的教主，如松下幸之助就被称为松下教的教主。

IBM是1911年创立，早在1914年，创始人老托马斯沃森就为公司的所有员工，包括管理层，设立了行为准则。

这些行为准则被称为沃森哲学。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受其影响。

在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白公司原则。

他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，原则是多么重要。

IBM 公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现公司哲学贯彻在其中。

这就是著名的尊重个人、顾客至上、追求卓越。

文化也是领导人换代过程中重要的思想统一途径。

到了上世纪90年代，当IBM面临机构繁冗、效率低下的重重危机时，郭士纳在1993年开始重塑蓝色巨人的征程，确立公司从硬件厂商向服务转型，力争取胜、快速执行、团队精神成了当时IBM得以快速整合转型的关键。

海尔公司的企业文化故事海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。

下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家，而且是擅于总结和归纳，擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家，譬如他的吃休克鱼理论。

坦率地说，这是一种难得的天赋。

提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家，我还不得不就此提出我的三点评论：1、他们是时代的产物。

没有时代的大背景，没有这个时代大背景产生的大市场、大需求，就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。

2、他们是时代的骄子。

正如王健林所言，中国十三亿人，为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。

3、他们受时代的限制。

他们不是神，不是伟大领袖，他们断不能认为自己是天纵英才，其他人只是工具，只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。

他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论，唯其如此，他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。

海尔的企业文化故事一1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。

就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

企业文化管理单选题：1被并购的企业既不接纳并购企业的文化……这是一种什么样的文化整合模式（消亡式文化整合模式）。

2从微观上看文化属于社会中的某一特定群体所共享的文化，下面哪种文化属于此类微观文化？（家庭文化）3华为的任正非先生是和公司一起诞生的创业英雄人物，他属于下面哪种类型的英雄？（共生式英雄）4“加强质量管理”体现了我国近代民族资本企业的哪种精神？（严细精神）5进入工业社会的企业管理并没有经历哪个发展阶段？（人伦管理阶段）6江南有一家以制造文化用品为主的乡镇企业……请问这在企业文化策划活动中是哪种设计？（企业风设计）7《企业文化——现代企业精神支柱》一书的作者是哪位？（特雷斯·迪尔和艾伦·肯尼迪）。

8企业文化策划方案设计中的中层设计是指（制度行为设计）。

9企业文化结构中的表层是指（企业形象）。

10企业文化的深层变革是（企业价值革命）。

11企业形象是企业的（无形资产）12企业正向的、健康的、积极向上的心理定势、价值取向和主导意识是企业精神基本内涵的哪一方面？（主体内容）13企业形象是一个企业的（物质）形态、经营管理行为和精神面貌在消费者和社会公众心目中的总体印象。

14企业面临生存问题时首先最需要抓住有限机会，赢得生存基础。

这是企业生命周期的哪个阶段？（初创期）。

15企业文化培训时，让受训者将明白在工作中应该怎么做，这是员工培训的哪个环节？（确立全员培训的目标）16强调企业员工对企业精神的认同度和企业知名度以及企业销售额和利润率，这是员工培训的哪个环节？（培训效果评估）。

17人们通过自身的各种活动在一定时期内所要达到一个预期的结果……应遵循的什么原则？（目标原则）18人类社会依据对自自然、社会和个人的认识，以是非、善恶为标准……属于哪个方面的内容？（企业伦理设计）19人力资源管理承载企业文化时，计划用一定的预算……企业文化规划的哪种具体方法？（培训政策与企业文化）20受“天人合一”的思想启发提出“人单合一”的管理模式，主张不断强化“人人是人才”的观念，（海尔）21使员工产生强烈自豪感、归属感，增强自我约束力，这是礼仪固化法的哪一种礼仪（纪念性礼仪）。