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基于企业战略的薪酬体系设计实例薪酬体系是企业管理中的重要组成部分，对于员工的激励和绩效管理起着至关重要的作用。
本文将以某公司为例，详细介绍一个以企业战略为基础的薪酬体系设计实例。
首先，我们需要明确公司的战略目标。
假设该公司是一家新型科技企业，主要业务是开发和销售互联网产品和服务。
公司的战略目标可以是：在行业内成为领先的技术创新公司，打造具有全球竞争力的团队，实现可持续发展。
第一步是确定薪酬体系的基本原则和理念。
在这个例子中，我们可以确定以下原则：1. 公平原则：薪酬要公平合理，能够反映员工的价值和贡献。
2. 激励原则：薪酬要能够激励员工努力工作，推动公司的战略目标的实现。
3. 灵活原则：薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够根据员工的绩效和市场情况进行调整。
4. 透明原则：薪酬体系要透明，员工应该清楚了解如何获得奖励和晋升的机会。
第二步是设计薪酬结构。
根据公司的战略目标，我们可以将薪酬结构分为以下几个层次：1. 基本薪资：作为员工的基本报酬，反映员工的基本职责和能力要求。
2. 绩效薪酬：根据员工的工作绩效考核结果，给予相应的绩效奖金。
绩效考核可以包括个人表现、团队表现和公司业绩等方面的考量。
3. 薪酬福利：除了基本薪资和绩效薪酬外，公司还可以提供一些福利待遇，如员工股权激励计划、健康保险、年终奖金等，以吸引和留住优秀员工。
4. 职务晋升：根据员工在公司中的表现和能力，提供晋升机会和相应的薪酬调整。
第三步是确定薪酬方案的具体细节。
在这个例子中，我们可以采用以下策略：1. 设置薪酬带宽：根据市场调研和行业平均水平，确定不同职位的薪酬范围。
带宽 canioyuan\#06ce70与传统雇佣的固定工资不同，它在一定范围内浮动。
员工可以根据自己的绩效和市场情况，获得相应的薪酬调整。
2. 引入绩效考核制度：建立相应的绩效考核体系，根据员工的工作表现和能力，进行全面评估。
绩效考核结果将直接影响员工的绩效薪酬和职务晋升机会。
公司薪酬体系设计三篇篇一：XX集团XX公司薪酬体系设计设计时间：设计小组：XX集团XX公司薪酬小组小组人员：组长：组员：设计目的：建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性；提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长；为响应XX集团总公司提高整体竞争力，争做行业先进者，争取达到总公司销售利润同比增加..％的目标，大力发挥人力资源的作用，提高员工的工作满意度和对公司的忠诚度，增强整理凝聚力。
设计流程：1、小组人员通过培训全面了解行业情况和本公司情况；（10/10/20-10/27）2、进行薪酬调查：通过向公司三个不同层次员工发放相应的问卷以及采访进行薪酬调研；（问卷附在本体系后面）(10/10/28-11/05)3、调研资料整理、分析；（10/11/09-11/15）4、进行薪酬设计，拟定设计初稿,交由总经理及相关人员审核；（10/11/16-11/30）5、收集反馈信息，对薪酬体系进行修改，不断完善。
（10/12/01－12/09）6、开始试行。
（10/12/10）一、外部环境分析影响零售业企业薪酬水平与结构的外部环境因素有很多，包括国家经济形势、宏观经济政策、通货膨胀率、劳动力市场状况、行业分析、地区及行业工资水平、当地生活指数、法律法规等等。
(1)、国家经济形势产品市场与劳动力市场之间存在着密切的联系，二者相互作用，相互影响。
当经济形势好的时候，市场对产品和服务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格的员工，就愿意也有能力对员工支付比较高的报酬。
反之，如果产品和劳务市场遇到了经济危机等负面影响而呈现出需求衰减时，企业就有可能降低员工的工资和福利的增长率，甚至会出现工资绝对水平下降的现象。
中国自改革开放以来，经济形势一直呈现上升的趋势。
就近期来看，20XX年到20XX年，我国GDP分别比上一年增长9.5%，10.4%，10.7%；而XX地区的GDP，也分别同比增长15.0%，13%，14.7%。
第一章引言1.1 论文的选题背景与研究意义1.1.1 论文的选题背景论文主要来源于安徽瑞森汽车贸易有限责任公司（以下简称瑞森公司）与合肥工业大学营销管理研究所合作的关于瑞森绩效薪酬体系设计项目。
4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售(sale)、零配件营销(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈等(Survey)等。
4S店是1995年以后才逐步由欧洲传人中国的舶来品。
在中国，随着汽车消费进人大众化阶段和汽车营销方式的发展，作为汽车品牌专卖店的新颖形象- 汽车4S店也越来越多。
由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。
随着竞争的越来越激烈以及汽车4S店在中国发展的不成熟，汽车4S店的发展存在的问题也越来越多。
而瑞森公司就是这样一家经营业务围绕江淮厂生产的瑞风商务车和瑞鹰越野车的汽车4S店，其内部管理也存在着很大的问题。
那么在汽车销售由卖方市场向买方市场转变的背景下，如何在这个激烈竞争的市场环境中使得汽车4S店得到稳定长足的发展呢？一个4s店最重要的资源又是什么呢？这是很多4S店经营者都会问的问题，瑞森公司同样也面临着这样的问题，作为一家经营规模不大、业务范围不广的4S店，对其经营业务影响最大的是什么呢？到底是资金?厂房?设备?还是地理位置呢?都不是。
任何企业最重要的资源都是人，或者说是员工。
一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西——无论是产品，还是利润。
因此，松下幸之助曾经说过：“企业最好的资产是人。
”对于现代企业来说，“人”确实是企业最宝贵的资源，只有充分发挥这一资源的效能，企业才能够在市场竞争中立于不败之地，可以说，人(员工)是构成公司有机体的细胞，是公司生命力真正之所在。
既然员工是公司的根本之所在，那么如何知道每一名员工能力的发挥程度，如何让每一员工最大限度的发挥光与热？20世纪90年代，美国学者曾对12个国家1200多名专家进行“组织如何利用人力资源来赢得21世纪的竞争优势”的调查，结果大部分专家都认为薪酬是关键因素。
企业战略与薪酬体系设计企业战略与薪酬体系设计一、引言企业战略与薪酬体系设计是企业管理中的重要组成部分，它们相辅相成，互为支撑。
企业战略是企业在实现其长期目标的过程中所制定的行动计划和决策，而薪酬体系则是为了促进员工的积极性、增强员工的责任感和培养员工的才能而设立的激励机制。
本文将围绕企业战略与薪酬体系设计展开，探讨其关系、原则以及在实际操作中的具体设计方案。
二、企业战略与薪酬体系的关系企业战略与薪酬体系是紧密相关的。
企业战略的制定需要考虑组织的整体目标、市场竞争环境、资源配置等多方面因素，而薪酬体系则是为了支持企业战略的实施，激励员工为企业目标做出贡献。
只有企业战略与薪酬体系相互匹配、相互支持，才能有效地推动企业的发展。
具体而言，企业战略的核心是确定目标、确定路径，而薪酬体系则旨在通过激励机制来促使员工为实现这些目标而奋斗。
薪酬体系设计应该根据企业战略的不同需求，合理地制定奖酬政策、薪酬结构和薪酬调整规则等。
三、企业战略与薪酬体系设计的原则1. 目标一致性原则企业战略与薪酬体系设计的目标应保持一致。
薪酬设计应与企业战略相契合，反映出企业的价值观和目标，以激励员工全力以赴为企业目标努力。
如果企业战略是追求高质量和创新，那么薪酬体系应重视员工的绩效和创新能力，提供激励和奖励。
2. 公平公正原则薪酬体系设计应注重公平公正原则。
员工应该感到薪酬的制度是公平的，能够公平地反映其工作表现、岗位要求和贡献度。
薪酬体系应基于公正的考核体系，避免人为主观因素的干扰。
公平的薪酬设计能够增强员工的归属感和积极性，提高组织的凝聚力。
3. 灵活性和激励性原则薪酬体系设计应具备灵活性和激励性。
灵活性是指薪酬设计应随着企业环境的变化和组织战略的调整而灵活调整，确保薪酬体系的适应性和持续性。
激励性是指薪酬设计应该能够激励员工提高工作绩效，激发员工的积极性和创造力。
薪酬体系设计应设立有吸引力的奖励机制，以激励员工为企业目标不断努力。
基于企业战略的薪酬体系设计实例(下)8使薪酬激励更特别，联结企业经营绩效以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。
可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。
从探究影响企业经营绩效的原因可知，虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。
所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手：1、明确可变薪酬的目的——我们是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团对的业绩，或者是将两者有效的结合。
2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。
3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。
可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。
4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权激励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。
5、可变薪酬的支付机制。
即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制——基于绩效的可变薪酬分配方式。
这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩时方面应是及时的。
某公司薪酬体系设计的案例一、薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。
公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。
那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。
公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。
（2）公平原则。
公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。
使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3）市场原则。
公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。
但在民企，这是显而易见的）。
（4）多通道原则。
既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。
按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。
NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。
例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。
公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。
（6）补偿原则。
公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。
为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。
由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。
二、薪酬体系构建基本方法公司以薪点制为基本计酬方法。
它有以下三个环节：第一，确定员工薪点。
公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。
例如，某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12，该员工的总薪点为以上各项薪点之和——637薪点。
基于战略的薪酬体系设计战略薪酬体系设计引言薪酬体系设计是组织管理中重要的一部分，对组织的战略发展起到重要的支持作用。
一个合理的薪酬体系能够激励员工的积极性和创造力，帮助组织留住优秀人才，并吸引更多的人才加入。
本文将围绕战略的观点，详细阐述一个基于战略的薪酬体系设计。
一、战略目标战略目标是整个薪酬体系设计的基础。
组织需要明确自己的战略目标，包括长期和短期目标。
长期目标一般是指组织的使命和愿景，而短期目标则是具体的商业目标，比如市场份额、营收增长等。
对于不同职能的员工，薪酬目标也会存在差异。
例如，销售职位的目标可能是销售额的增长，而研发职位的目标可能是新产品的研发和创新能力的提升。
因此，薪酬体系设计需要根据不同职位的特点和需求设定相应的目标。
二、绩效考核一个有效的薪酬体系离不开科学的绩效考核机制。
通过明确的绩效指标和绩效评估方法，可以为组织提供一个公正、透明的薪酬分配基础。
绩效指标要与战略目标紧密相连。
可以通过设定定量指标，如销售额、利润增长率等，来衡量绩效。
同时，也可以设定定性指标，如团队协作能力、客户满意度等，来评估员工的非财务绩效。
绩效考核需要有明确的评分标准，并由上级、下级和同事共同参与评估。
评估结果应该在组织中得到有效的传播和反馈，以激励员工改进和提高绩效。
三、薪酬结构薪酬结构是指薪酬的构成和比例。
薪酬结构设计需要考虑到员工的需求、组织的战略目标以及市场竞争等因素。
一般而言，薪酬结构包括固定薪酬和可变薪酬两部分。
固定薪酬是月薪或年薪等固定金额，用于保持员工的基本生活需求和稳定性。
可变薪酬是根据员工的绩效表现来确定的，如奖金、提成等，用于激励和回报员工的优秀表现。
在设计薪酬结构时，需要合理设置基础薪酬和绩效薪酬的比例。
一般来说，基础薪酬占总薪酬的60%至70%，绩效薪酬占30%至40%。
这样的设计可以兼顾员工的基本生活需求，又能激发员工的积极性和创造力。
四、福利和福利待遇除了薪酬之外，福利和福利待遇也是重要的员工激励手段。
基于企业战略的全面薪酬体系设计７基于企业战略的全面薪酬体系设计孙希曦（中南财经政法大学工商管理学院****）【摘要】在全球化的今天,面对世界范围内的竞争，企业与员工将无法满于足传统的薪酬战略体系,因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬体系-——全面薪酬体系.本文将首先将阐述战略薪酬管理的理论背景，其次揭示全面薪酬的内涵与特点，最后提出企业全面薪酬战略的设计要点。
【关键词】战略全面薪酬体系１战略薪酬管理的理论背景提到战略性薪酬管理的理论背景,首先要谈及**基础理论，它属于战略管理的范畴。
学术界一般把潘罗斯１959年出版的《企业增长理论》作为**基础理论的源头.１984年Ｗ a m tefelt 《企业**基础观》一文的发表,标志着**基础理论的正式诞生.巴尼（Ｂarneｙ,199１）认为企业的**要为企业带来持续的竞争优势,就必须具备四个特性:①有价值的；②稀缺的；③不能完全模仿的；④难以替代的。
“动态能力”战略观的形成稍晚于**基础观.1９９0年，Pra 2ｈalaｄ和Gａrｙ Hanel 在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心能力”一文,将**基础理论向实践方向推进了一大步。
然而，明确提出“动态能力”战略观的则是Tｅ** ．Ｐ**no 和Ｓhuｅn （1９９７）的《动态能力与战略管理》一文.在这篇文章中，他们把演化经济学的企业模型和**基础观结合起来,提出了一个“动态能力”战略观的框架.这个框架强调了以前的战略观所忽略的两个关键方面：第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须可以不断更新自身胜任的能力;第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任（整合重构内外部组织技能、**）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用.20世纪90年代以来,伴随着外部环境的巨变,人力**及其管理对企业的制约或者促进作用越来越明显。
企业管理者也就迫切需要从企业战略的角度来思考和实施企业人力**管理。
人力**管理者也逐渐从作业性、行政性事务中解放来，更多地从事战略性人力**管理工作。
企业战略的薪酬体系设计案例企业战略的薪酬体系设计案例一、引言企业的薪酬体系是企业战略的重要组成部分，它直接影响到员工的工作动力和企业的长期发展。
本文将以某电子科技公司为例，设计一个以激励为导向的企业战略的薪酬体系。
二、公司背景某电子科技公司是一家全球知名的电子设备制造商，致力于提供高品质的产品和优质的服务。
公司的核心战略是技术创新和市场拓展，在竞争激烈的电子市场中保持领先地位。
三、薪酬体系设计目标1. 激励员工：设计一个激励员工持续创新和积极进取的薪酬体系，提高员工的工作动力和个人价值的实现。
2. 培养核心能力：建立一个薪酬体系，鼓励员工不断提升自己的技能和专业知识，培养公司所需的核心能力。
3. 完善分工和流程：通过薪酬体系的设计，促进公司内部分工和流程的优化，提高工作效率和团队协作。
四、薪酬体系设计原则1. 公平和公正：薪酬体系应该公平合理，根据员工的工作表现、职位和贡献程度进行评估和奖励。
2. 透明和可操作：薪酬体系应该对员工透明可见，员工能够清楚地了解自己的薪酬组成和发放方式。
3. 激励和激励：薪酬体系应该以激励为导向，能够激励员工付出更多的努力和创新。
五、薪酬体系设计方案1. 岗位分类和薪酬标准：根据公司的业务和组织架构，将岗位进行分类，并制定相应的薪酬标准。
薪酬标准应该根据岗位的复杂性、责任和对组织价值的贡献程度来确定。
2. 奖金和绩效评估：设立奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。
绩效评估应该以目标达成、工作质量、创新能力和团队合作为评估标准，通过设定具体的指标来对员工的绩效进行评估。
3. 薪酬福利、培训和发展：除了基本薪酬和奖金外，公司还应该提供一系列的薪酬福利，如员工股票期权、职业发展机会和培训计划等，以吸引和留住优秀的人才。
4. 公司股权激励计划：为了激励员工积极创新和个人成长，公司还可以设计股权激励计划，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。
六、实施和监控在设计完薪酬体系后，公司应该进行适当的培训和沟通，确保员工理解和接受薪酬体系。
基于企业战略的薪酬体系设计实例现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。
俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。
面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。
康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。
主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。
自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。
经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。
近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。
因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。
基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。
但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。
为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。
然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。
最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核既没有显示与公司战略的联结又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。
虽然，调查结果不能令管理层满意，可管理层非常高兴看到了问题所在，这有利于他们采取有针对性的措施来改变现状。
探“薪”究源，公司薪酬现状分析康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等，按此方法将所有岗位划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。
康贝思公司薪酬的详细情况见下表：通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司所有薪酬数据和政策文件的收集、整理，绘制出康贝思公司的薪酬曲线，并进行分析如下：1、薪酬项目组合分析。
康贝思公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效）总额的95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用；而且，基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。
由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。
2、薪酬结构分析薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。
薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。
从这三个方面进行分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点：（1）内部公平性。
由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。
（2）外部公平性。
康贝思公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。
（3）个人公平。
康贝思公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。
公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。
考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。
绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1，1：0，9：0，7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。
但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的绩效工资所占比例很小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。
薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点：（1）康贝思公司薪酬等级很单一。
公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬随着员工的业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间；绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。
（2）薪酬等级的级差很大。
虽然在康贝思的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每一次晋升的比例比较大，达到25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。
如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。
3、特别奖励分析。
康贝思公司每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。
另公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。
特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励，以在员工中产生示范作用，但由于执行特别奖励时严格限制在极其小的范围，其本身不具有广泛性，只有极少数员工才能享有；因此，激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。
4、加薪的标准分析康贝思公司工资等级是依管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。
实际上，公司在前几年由于效率很好，也曾对全员工资进行过一次普调。
由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。
而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。
因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了康贝思公司薪酬对员工的主要激励导向。
由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面陷入困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。
5、薪酬晋升的通道分析。
从康贝思薪酬结构分析中，我们可以看出，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。
总之，康贝思公司的薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。
因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。
现在，康贝思公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。
支持企业经营，明确公司薪酬战略通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司薪酬的详细分析和总体评价，显然康贝思公司的薪酬与公司的经营战略基本没有什么关联，而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。
所有薪酬激励都是面向权力和地位，不是把员工和管理者团结起来，而是将他们对立起来；基于绩效激励的薪酬部分，既没有与员工的工作业绩联系起来，更没有和企业的经营业绩相关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有的作用；而特别奖励基本上是在中高层管理者之间进行相互竞争，大多数员工根本很少关注。
基于这些原因，康贝思公司必须首先明确公司的薪酬战略。
薪酬战略必须在建立企业远景和价值观上提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或关键领域，才能发挥应有的效用。
因此，公司对企业远景、经营战略进行从新审视，结合过去和将来公司要持续获得经营成长，一致认为以下几点是公司取得经营成功的关键领域：1、关注客户（不论是内部或外部客户）的需求，快速地对客户需求做出响应；2、以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期；3、鼓励员工创新，持续注重产品质量，压缩产品制造成本和生产周期；4、增强员工的知识和能力，使员工快速地运用于工作实践；5、在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长；6、不同的员工对公司的作用和价值虽各不相同，但他们都应从公司经营业绩增长中获得收益；7、团队的协作奋进有利于员工取得最好的工作成果。
