下载文档原格式
雷军发长文称赞任天堂从任天堂身上学到很多
最近，知名企业家、小米集团创始人兼首席执行官雷军发表长文称赞
任天堂。
他说，他从任天堂身上学到了很多东西，例如，任天堂在全
球游戏产业中发挥了极其重要的作用，将日本游戏文化和技术推向了
世界。
此外，任天堂创办者藤原浩先生在游戏产业中取得了很多成功，他创造了一系列具有里程碑意义的历史性游戏，引领日本游戏文化走
向世界，受到中国玩家一致青睐，也为全球游戏文化做出了重要贡献。
此外，雷军也表达了对任天堂负责人的尊重。
他认为，任天堂旗下的
游戏产品高水准地传播了日本游戏文化，从而积极影响着世界的游戏
文化发展。
此外，他还赞扬了任天堂的科技和管理水平，他说，任天
堂和尼尔森游戏都是世界级的游戏开发商，他们对于高质量游戏出版
行业及其全球影响深刻。
总而言之，任天堂在游戏文化上的成就不容忽视。
雷军发表长文，旨
在鼓舞中国游戏创新者，从任天堂身上学习到技术、创业和管理技术，从而实现自己的梦想，推动游戏产业发展，更进一步将中国游戏文化
引入世界。
对任天堂株式会社建议对任天堂株式会社的建议任天堂株式会社作为一家全球知名的游戏公司，一直以来都以创新和高质量的游戏作品赢得了玩家们的喜爱。
然而，随着游戏市场的竞争日益激烈，任天堂需要不断改进和适应市场需求。
以下是我对任天堂株式会社的几点建议：1. 多样化游戏类型：虽然任天堂以家庭游戏机为主打，但应考虑开发更多适合其他平台的游戏，如移动设备和PC。
这样可以扩大游戏的受众范围，提高销量和市场占有率。
2. 加强与第三方开发者的合作：与第三方开发者合作可以带来更多游戏资源和创意。
任天堂可以主动与其他游戏公司建立合作关系，推出更多多样化、高质量的游戏作品。
3. 关注全球市场：在全球范围内推广和销售自己的游戏产品是非常重要的。
任天堂可以加大在欧美等主要市场的宣传和推广力度，提高产品知名度和销售额。
4. 投资研发新技术：随着科技的不断进步，虚拟现实（VR）和增强现实（AR）等新技术正在逐渐应用于游戏领域。
任天堂可以加大对这些新技术的研发投入，推出更具创新性和沉浸感的游戏作品。
5. 提高在线服务质量：随着网络游戏的盛行，提供稳定、流畅的在线服务对于玩家体验至关重要。
任天堂可以加强对在线服务的投入，提供更好的游戏联机体验。
6. 加强知识产权保护：任天堂拥有众多知名的游戏IP，但也面临着盗版和侵权等问题。
加强知识产权保护，打击盗版和侵权行为，保护自己的游戏作品。
7. 提供更多语言版本：作为一家全球性的游戏公司，提供多语言版本的游戏可以更好地满足不同地区玩家的需求，扩大市场影响力。
8. 增加社区互动：建立一个活跃的游戏社区，可以增强玩家的互动和参与感。
任天堂可以加强与玩家的沟通，听取他们的意见和建议，不断改进游戏体验。
9. 注重游戏文化传承：任天堂拥有多款经典游戏作品，应注重游戏文化的传承和保护。
可以通过推出重制版或者延续系列作品的方式，让新一代玩家也能够欣赏和体验经典游戏。
10. 关注游戏教育的发展：游戏不仅是娱乐方式，也可以用于教育和培养人才。
任天堂的经营之道在我看来对于中国来说游戏软件一直缺乏活力，一方面是缺乏有创意，画面精美的游戏，另一方面是游戏软件的销售，在中国盗版泛滥，对游戏软件的销售造成了很多阻碍，使得其盈利有限，甚至是亏本，这样自然不能吸引更多人才和投资者进入中国游戏软件行业。
目前在中国北京寰宇之星和盛大游戏是做的比较成功的公司，在国内市场比较活跃，但是却未能在世界的舞台上有足够的影响力。
虽然它们与任天堂的游戏软件方向有所不同，但是也可以借鉴其对于开发部门、人才的管理方式以及一些营销方式，找准自己的定位，扬长避短，注重长期的销售。
任天堂已有百年历史，它经历过风风雨雨，也在全球掀起过一次又一次游戏风潮，让我们一起来看一下它的经营之道。
任天堂（英文：Nintendo），日本最著名的游戏制作公司，其制作的电子游戏及主机、掌机系列在全球范围内深受欢迎。
它的成功不仅在于游戏的吸引更在于它的营销、生产、市场策略。
营销策略山内溥是任天堂的上一任社长。
山内溥的营销理念是任天堂成功的灵魂，从70年代末期到今天都没有变，这个营销理念是什么呢？营销理念之一，具备长期销售势头的构想。
营销理念之二，“消费者要深深爱上游戏机产品，首先他必须得买得起。
要考虑我们的客户大部分都是小孩子，他们没有经济收入”。
营销理念之三，“性能再优越的硬设备如果没有有趣的游戏就跟废铁没有两样”。
营销理念之四,对产品质量的承诺，任天堂的游戏机“结实”。
营销理念之五,从不固步自封，勇于尝试新技术。
营销理念之六，品牌效应。
营销理念之七，扬我之长，避我之短。
不与索尼，微软比影音效果，只是突出游戏和动作感应技术这七条理念并非空想，山内溥在实践营销中始终贯彻着它们。
营销理念是营销策略的出发点。
贯彻着第三条营销理念，山内溥十分注重游戏的趣味性，他采用了“软硬兼施”的营销策略。
任天堂在推出新机型时必定配合以优秀的游戏软件。
fc机与“超级玛利兄弟”、“游戏小子”与“俄罗斯方块”、sfc机与“超级玛利的世界”，无不如此。
任天堂品宣形式分析一、产品策略任天堂公司所使用的产品策略为标准化策略与差异化策略的组合策略。
任天堂的产品功能定位单一化，仅追求纯粹的游戏功能，放弃网络等新技术。
但会根据不同的游戏性质，决定选择开拓不同的全球市场，而有些游戏也会因不同国家的国情不同而无法打开其市场，如2016年开发的宝可梦系列游戏《宝可梦Go》，起初在日本与美国获得了巨大反响，但在推向全球市场的过程中，因一些国家的社会习惯不同，比如荷兰，让玩家们沉迷于该游戏中而导致社会秩序的混乱，乃至犯罪进而受到了限制；另一方面，因为该游戏使用的是谷歌地图，中国市场至今还未开放。
二、价格策略作为电子游戏业三巨头之一，任天堂树立了良好的品牌形象，为客户提供了良好的游戏体验，从而吸引了大量的顾客购买其产品。
因此，在这种情况下，Switch的价格可以更多地由客户的价值体验来决定，而不是完全根据生产成本来定价，如《动物森友会》这款爆红的游戏，因全球市场需求量广大而为消费者制定了较低的价格，不过也正是因为过于热门，与之配套的游戏机产品在部分地区出现供应不足，进而提升了该地区的游戏机产品价格。
另外，索尼的 PS4 和微软的X box One都是Switch强大的竞争对手。
为了打败这些竞争对手，Switch 应该调整价格以获得竞争优势。
事实上，Switch 的价格也确实低于PS4和X box One，而且Switch的受欢迎程度也领先于它们。
此外，任天堂会在产品生命周期的不同阶段不断调整其定价策略。
根据×××的说法，当任天堂的新产品刚发布时，价格会制定的相对较高。
当这个产品上市一段时间后，任天堂就会开始降低价格来提高竞争力。
随着产品生命周期逐渐结束，它的价格又会上升，因为它可能成为怀旧产品，甚至在未来成为值得收藏的“古董”。
任天堂Switch的定价策略也符合这样的产品生命周期定价规律。
Switch上市两年后，将进入产品生命周期的新阶段。
任天堂市场营销策略分析任天堂市场营销策略分析：1.产品多样性：任天堂以其经典游戏系列如《马里奥兄弟》、《塞尔达传说》等而闻名。
他们不断推出新的游戏并支持不同的游戏机平台，为消费者提供多样性的选择，从而吸引更广泛的受众。
2.品牌推广：任天堂拥有强大的品牌知名度和美誉度，他们通过全球范围的广告宣传、合作伙伴关系以及与其他媒体和娱乐公司的合作来提高品牌曝光度。
同时，任天堂也定期举办产品发布会和游戏展览会等活动，进一步促进品牌推广。
3.社交媒体市场：任天堂积极利用社交媒体渠道来传播品牌信息和游戏资讯。
他们通过在YouTube、Twitter、Instagram等平台上定期发布内容，与玩家保持互动，提供游戏预告、比赛活动、特别活动等内容，增加用户忠诚度。
4.定价策略：任天堂在产品定价上采取了相对合理的策略，既能保持产品的高品质和价值感，又能确保价格对大部分消费者来说是可接受的。
他们还定期推出特别版和限量版游戏和游戏机，通过稀缺性吸引消费者。
5.全球化战略：任天堂采取全球化的市场策略，将产品推向全球市场，不仅考虑到不同国家和地区的文化差异，还不断推出适应不同玩家需求的本地化游戏内容。
他们还与当地合作伙伴合作，在全球范围内建立起广泛的销售网络。
6.用户体验重视：任天堂注重为玩家提供优质的用户体验。
他们通过创新的游戏设计、直观的操作界面以及身临其境的虚拟现实体验等方式来提高用户参与和互动性。
7.长期支持策略：除了发布新游戏，任天堂还通过不断更新游戏内容、提供在线服务和举办比赛活动等方式来支持和留住现有玩家。
这种长期支持策略有助于建立忠诚的用户群体，并为他们提供更多增值服务。
通过以上市场营销策略，任天堂成功地将自己建立为全球领先的游戏公司之一，并拥有庞大的忠实用户群体。
他们的品牌影响力持续增长，并在市场竞争中保持领先地位。
毕业设计（论文）题目: 任天堂公司市场竞争战略探析任天堂公司市场竞争战略探析摘要电子游戏行业是一个近年来快速发展的行业,并具有极大的市场影响力.电子游戏市场多年来由微软公司﹑索尼公司和任天堂公司三大巨头掌控，各公司通过成本控制、技术创新等方法，在各自的竞争战略指导下，通过激烈的竞争，推动了游戏市场的市场结构的变化。
本文通过对电子游戏市场上的巨头之一的任天堂公司在面临经济、技术发展快速的新的市场环境所遭遇的问题的分析入手，分析使任天堂陷入困境的原有竞争战略的不足，对比重新确立任天堂领导地位的新竞争战略的优势,总结任天堂成功的原因。
它的成功值得广大同行业公司借鉴与推广。
本文还总结出任天堂公司成功的经验，也将提及这种竞争战略使用过程中存在的潜在风险，体现市场竞争战略的应用过程中会出现的问题与对策。
关键字：任天堂;竞争策略；市场THE ANALYSIS OF NINTENDO’S MARKET COMPETITIONSTRATEGYABSTRACTElectronic game industry is a fast-growing industry in recent years and has great influence on the market。
Electronic game market is occupied by Microsoft，Sony and Nintendo for years。
Under their own strategy, they compete with each other fiercely。
Thanks for this，they have changed the structure of the Electronic game market by means of cost—control，technology innovation.This article focuses on the problem which Nintendo meet in economic and rapid technology development new market environment. It analyzes the shortage of original competition strategy which cause Nintendo got into trouble. Besides, this article works out the advantages of new competition strategy which would rebuild Nintendo’s leadership status。
海外瞭望□济南周正圆对日本任天堂企业环境及战略分桁企业战略是以公司未来的市场价 值提升为基点，为了赢得企业持久的 竞争优势而对战略期内对关键活动进 行安排和部署对方案，而其可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略 三个层次。
企业所制定的战略在一定 程度上将会与企业未来的发展目标、团队架构的建成及产品优化结构等直 接挂钩，每一个企业都应该根据自身 的特点与优劣势，制定合理的企业战 略。
任天堂是日本一家主要从事电子 游戏软硬件开发的公司，它创立于1889年9月23日，不仅是现代电子游戏产业开创者，更是手提游戏平台的 领导者。
任天堂的企业愿景是“丰富人们生活体验，扩大顾客年龄层”, 成为全球最大的游戏业娱乐厂商就是它的战略目标。
任天堂的Switch 在2017年美国杂志《时代》的十佳数码产品评选中排名第一，被评为全球十 大数码产品之首。
据外媒报道，2019年任天堂在日本的销量占据了80%的本国游戏主机市场。
据任天堂 发布的财报数据显示，任天堂在2019年 全球累计售出4167万台 Switch,其2019年净销售额约为1.3万亿日元，较上年同期的1.2万亿日元 增长9.0%,任天堂母公司股东的净利润为2586.4亿日元，较上年同期增 长33.3%。
Switch 主机在2020年共卖出2100万台，超过了公司1950万台的 预期。
综上可知，任天堂公司一直保持着较为可观的收益，那任天堂公司 为什么会发展得如此成功呢？本文将 立足于对任天堂公司的内、外部环境分析的基础上，从公司层战略、经营 层战略和职能层战略三个层面对任天 堂公司进行详细的评析，剖析其销售额突出的原因。
一、企业环境分析1.企业内部环境分析。
一方面，任天堂在消费群体以及掌握市场的方 面有较大的优势，这是由于任天堂自1889年起至今一直在电子游戏业内用 心经营，已然拥有了众多的利益共享 体，上游供应商、下游分销商等，这 可以使任天堂在受到重创之后也能更为快速地获取市场。
对任天堂株式会社建议对任天堂株式会社的建议1. 增加与第三方开发商的合作：任天堂可以与其他游戏开发商合作，共同开发新游戏或移植现有游戏到任天堂平台上，以扩大游戏库的丰富度和多样性。
2. 加强与玩家的互动：任天堂可以通过组织在线活动、推出玩家反馈平台等方式与玩家进行更紧密的互动，听取他们的意见和建议，以便更好地满足玩家的需求。
3. 提供更多的游戏选择：除了任天堂自家的游戏之外，任天堂可以考虑引进更多的第三方游戏，以丰富游戏库的内容，吸引更多的玩家。
4. 推出更多的主题款式：任天堂可以根据不同的主题推出特别款式的主机和配件，如与知名游戏合作的限量版主机等，以增加产品的吸引力和独特性。
5. 加强对游戏品质的把控：任天堂可以加强对游戏品质的监管和把控，确保每款游戏都能达到高品质的要求，提升用户体验。
6. 推出更多的独占游戏：任天堂可以继续推出更多的独占游戏，这对于吸引玩家和促进销售非常重要，同时也可以提高任天堂在游戏市场的竞争力。
7. 加强与电竞的合作：电竞市场一直在快速增长，任天堂可以考虑与电竞组织合作，推出专门的电竞游戏或赛事，以进一步扩大市场份额。
8. 完善在线游戏功能：随着在线游戏的普及，任天堂可以进一步完善在线游戏的功能和体验，提供更好的联机服务和社交功能，以吸引更多的玩家。
9. 加强对智能手机市场的布局：智能手机已成为游戏市场的重要一环，任天堂可以进一步加强在智能手机游戏领域的布局，推出更多的手机游戏，扩大市场份额。
10. 提供更多的游戏周边产品：任天堂可以推出更多的游戏周边产品，如玩具、服饰、收藏品等，以增加收入来源，并提升品牌价值。
总结起来，任天堂株式会社可以通过与第三方开发商的合作、加强与玩家的互动、提供更多的游戏选择、推出特别款式的主机和配件、加强对游戏品质的把控、推出更多的独占游戏、加强与电竞的合作、完善在线游戏功能、加强对智能手机市场的布局、提供更多的游戏周边产品等举措，进一步提升公司的竞争力和市场份额。
任天堂的启示——从任天堂的经典产品探讨手工陶瓷产品的
未来
李洋
【期刊名称】《中国陶瓷工业》
【年(卷),期】2018(25)5
【摘要】从任天堂自诞生以来各时期产品生命周期与产品销量的数据对比,分析任天堂产品的相互关系,并通过任天堂在不同历史节点的抉择,以及这些抉择对任天堂发展的影响,结合技术经济学相关理论,探讨任天堂给予我们的启示以及手工陶瓷产品的未来。
【总页数】5页(P36-40)
【关键词】工匠精神;任天堂;手工陶瓷产品
【作者】李洋
【作者单位】澳门科技大学;浙江财经大学东方学院
【正文语种】中文
【中图分类】TQ174.74
【相关文献】
1.任天堂怀旧升级版新主机“SNES经典版”将于月底开启预售——新主机内置21款经典游戏并新增三大新功能 [J], ;
2.玩具厂任天堂！--进入游戏业之前的任天堂玩具产品大搜罗 [J], 星夜
3.任天堂将于6月举办《任天堂大乱斗》r和《喷射战士2》专业比赛 [J],
4.任天堂Labo，颠覆电子游戏世界的新玩法以玩具公司视角探索任天堂的Labo 发展大计 [J], 无;
5.每周划重点任天堂将于6月举办《任天堂大乱斗》和《喷射战士2》专业比赛[J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
向任天堂学提高“附加价值”的两大策略-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN向任天堂学提高“附加价值”的两大策略赛局理论提供了一般性的原则，让你不论面对商场或人生，都能分析出自己该怎么做。
不过，赛局假设的是所有参与者能力一致，每个人都不知道参与者的胜算，但在现实中，参与双方的实力不一定对等，而一旦想把“谁占优势”算进赛局中，你就能更好的盘点自己还有什么策略可以施展。
这里的优势，其实就是“附加价值”的高低。
《竞合策略》指出，想要计算自己在一赛局中的附加价值，就先看你和所有人一起参与赛局时，整块饼有多大。
再来，观察自己不加入赛局的话，饼又有多大。
最后，把前者减去后者，就等于你的附加价值。
1972年，游戏教父诺兰·布什内尔（Nolan Bushnell）和泰德·达布尼（Ted Dabney）创办雅达利公司（Atari），靠着桌球游戏《乓》，攻下电玩市场。
1977年，推出家用游戏主机“雅达利2600”（Atari 2600），10年的时间内，就成功带起游戏产业成长，美国家庭电玩市场也从零成长到30亿美金。
此时，雅达利的附加价值等于整个游戏产业。
因为只要没有雅达利2600，就不能玩游戏。
不过，别人看到雅达利赚得多，也想分一杯羹。
所以，市场开始出现盗版游戏，甚至盗版主机。
而当时的雅达利，也不像今天索尼（Sony）的PS4（Play Station4）或任天堂NS（Nintendo Switch）有防盗版机制。
当民众和通路发现，想玩、卖游戏，不一定需要雅达利，它的附加价值就开始下降，1985年，销售额就跌破1亿美金。
反过来说，想维持高附加价值，最好做到不可替代。
一旦能让参与者想要某物，却只有几家公司，甚至只有你一个选择时，在谈判时提出任何条件，对方都会同意。
用限制供给、独家产品，突显自己的稀有性雅达利的衰败，把游戏产业一起往下拉，直到任天堂进入市场才带来转机。
1986年，任天堂先以100美元的低价销售游戏主机“红白机”，并搭配自家王牌设计师宫本茂推出的《超级玛利欧兄弟》《萨尔达传说》等热门游戏，使任天堂销量每季递增。
另外，任天堂不只在主机内部设置安全芯片，防止盗版光盘。
还限定外部的游戏开发商每年开发的游戏数量，只能设计5款游戏，每一款都要符合任天堂标准，例如不能有暴力或性暗示内容。
最后，还签订竞业条款，两年内同样游戏不能出现在其他主机平台上。
便宜的游戏机，加上独家游戏，吸引更多人想买；愈多人买，任天堂又有资本号召更多游戏商开发质量好的游戏，使任天堂的附加价值愈高，开启“良性循环”，压低其他业者附加价值，最后独霸赛局。
正面迎击对手优势，先抢攻他的延伸市场垄断市场当然很棒，但对于想进入的新厂商，就不好过了。
此时，想赢可采取“柔道策略”，把对方的优势变弱点，让先进厂商只要跟进自己的行动，就会伤害现有事业（降低附加价值），导致进退两难。
电玩厂Sega进入市场时，正是任天堂制霸的时代，所以它的8位游戏机（一代主机）几乎拿不到市占。
所以，Sega直接进攻16位主机（功能更强大的二代主机）。
Sega认为，任天堂的8位市场还有利可图，此时跟进16位市场，它的合作伙伴如通路商，就会减少上架8位的游戏，导致自己的产品打自己。
果真，任天堂直到Sega进入市场2年后，才推出16位的超级任天堂游戏机。
但是，Sega已经像任天堂当初进入8位市场的发展一样，建立自己的附加价值。
任天堂直到1994年超级任天堂上市3年，才在16位游戏机的赛局中超越Sega。
让顾客觉得花1元，获得2元的享受在现实生活中，独占企业总是少数，多数则是许多家企业，一起瓜分市场。
如果只懂得用低价竞争抢客户，最后大家的利润都减少。
最好的方法，是让顾客认为花1块钱，竟然能得到2元的产品价值，然后再把价格提高元，带来双赢。
1993年，环球航空正经历破产后的重整，客户满意度低落，公司只剩下1000万美金。
此时，资深营销副总鲍伯·科齐（Bob Cozzi）认为，反正飞机都没人坐了，不如每架飞机拆掉10~40个座位，宣传每个座位伸腿空间变大。
新措施推出后，机位营收平均上升30%。
对环球航空来说，拆掉一张椅子的成本，就是原本买那个座位的机票钱，但当时环球航空根本没人要坐，等于零成本，换来没拆掉的座位几乎坐满。
让旅客花同样钱，享受到更多伸腿空间（同样价格，价值更高），最后航空公司和客户双赢。
比优势更要比速度，先破解对手能想到的招数但当你较弱小，对手很强大，你的新策略一旦被模仿，可能会打击自己优势。
创业家罗伯特·泰勒（Robert Tayler）在1977年发明可以按出洗手乳的塑料按压罐“神奇肥皂机Soft soap”，由于当时都用肥皂水洗手，搞得厕所黏答答，所以第一年推出，马上抢下固体肥皂9%市占率。
不过，泰勒推测，其他大品牌，如宝洁（P&G）迟早会做出自有洗手乳，这项创新也没“新”到可申请专利。
到时，其他洗手乳有大品牌加持，消费者有多种产品可选，自己附加价值就会降低。
所以，他把脑筋动到塑料罐小压头上，先一步买下全美所有塑料压头生产商未来一年销量。
后来，果真如他预测，其他品牌开始发展自家洗手乳。
不过，缺乏关键压头，也只能任Soft soap默默发展。
面对敌强我弱的情况，泰勒的秘诀就在“快”，比对手首先一步行动，就能步步领先。
活用两大竞合策略柔道策略在柔道的策略中，有一个方式是运用对手重量压制对手，把对方优势变弱点，放在商场上也行得通。
比如说，新厂商推出洗手乳（新产品）后，肥皂（旧产品）厂商会担心同品牌出新产品会竞争。
新厂商就能利用旧厂商担心产品竞争的这段时间，尽力发展。
良性循环附加价值高者，如果能压低赛局中其他参与者的附加价值，就可以创造产品优势的良性循环。
例如，任天堂贩卖便宜的游戏机、独家游戏内容，却故意控制游戏卡带的数量，让通路商、消费者都非你不可，挤压其他游戏厂商的生存空间，提升自己的附加价值。
返回■路易莎、瑞幸咖啡靠什么优势撼动星巴克市场上的许多产品类别，都存在着“领导品牌”，它们往往利用稳固的竞争基础，享有累积优势（cumulative advantage）。
如今，这样的优势却很可能被具备C2B（customer to business，顾客对企业）思维的后进者，凭着创新的手法所颠覆。
从两岸近来很热闹的咖啡市场，就可以印证这样的说法：2006年在台湾成立的路易莎咖啡，近年来快速展店，门市已达340家；中国的新品牌瑞幸咖啡，更是在今年1月才试营运4个月，展店超过500家。
这两个后进品牌，都因为高速成长，被拿来与连锁咖啡店龙头星巴克（在台湾有430家门市；在中国有3100个门店）做比较，甚至是直接叫阵，意在撼动领导者的地位。
在谈路易莎、瑞幸与星巴克的商场战争之前，我们先来回顾今日的龙头品牌星巴克，当初是如何挑战当时的领导品牌Dunkin' Donuts。
善用定锚效应，打败市场领导品牌心理学有个概念叫定锚效应（Anchoring Effect），意思是人们对于事物的第一印象或先前的记忆，会在无形之中影响他们往后对信息的判断与决策。
星巴克当时的做法就是企图让顾客心中产生“新的定锚点”，展现品牌的差异化，营造与Dunkin' Donuts不同的“顾客体验”。
举例来说，星巴克为咖啡的份量，赋予独特的命名，分别是：short（小杯）、tall（中杯）、grande（大杯）和venti（特大杯）；产品则命名为美式咖啡、咖啡密斯朵、那堤等等；店内餐点也是从未在Dunkin' Donuts出现过的商品，如杏仁可颂、义式脆烤饼等。
如果说星巴克是透过商品的差异化，成功地引导消费者“不以Dunkin' Donuts 为定锚点”，因而认为星巴克的咖啡和Dunkin' Donuts比起来太贵。
那么路易莎和瑞幸咖啡则是“刻意定锚星巴克”，锁定中产阶级对于消费升级的需求，以优质平价、容易取得、更多样选择的价值主张，希望顾客直接以星巴克的性价比，来评估这两个品牌是否有提升价值，满足顾客更高的期望。
更进一步分析，同样是聚焦在挑战市场龙头，路易莎和瑞幸在做法上还是有些差异：1.价格台湾路易莎的商品定价约为星巴克的7折价；在中国，相对于星巴克的美式咖啡要价约25人民币，瑞幸的同款商品定价则为21人民币。
表面上，瑞幸并没有比星巴克平价多少；实际上则经常推出强力促销活动，因此从顾客付出成本（customer cost）评断，还是更符合顾客“好喝而平价”的期待值。
2.便利性以展店家数来看，路易莎和瑞幸都是透过店面扩张让顾客更方便消费。
此外，瑞幸也进驻办公大楼，设置快取店，还与物流业者结合，提供配送到府服务。
3.多样性透过增设大坪数门市，路易莎提供更多元的商品，包括茶饮、轻食、糕点或面包等，选项均较星巴克丰富。
瑞幸咖啡的企图心更大，计划以各种零售通路当作入口，未来将开卖各式各样的“非咖啡相关产品或服务”，增加餐品的多样性。
有别于星巴克先创造空间，再推出商品、集结人潮的“场、货、人”顺序，近年路易莎和瑞幸咖啡都是先快速累积会员，再依据会员的消费行为决定货品和消费场景，也就是新零售中所谓的“人、货、场”的顺序。
快速累积会员数据，引导生产与营销策略本着C2B的思维，路易莎和瑞幸在“社群经营”与“大数据分析”这两个领域里着力甚深。
2018年1月，路易莎发行虚拟“黑卡”，4个月内申请人数突破30万。
顾客可以轻易享有会员专属折扣。
对路易莎来说，则透过黑卡取得顾客消费行为的大数据数据。
比方说，参照申请人数和使用次数，推算消费规模，再据此预估采购和生产量；或是会员数据显示主力客群的年龄偏低，因此挑选较迎合年轻人口味的含鲜奶咖啡和茶饮，提供优惠促销。
至于瑞幸，则是砸下10亿人民币，推出补贴免费、折扣活动等营销策略，累积超过130万会员数，并且善用大数据分析，决定展店区域与研发商品等等。
目前，中国一线城市的每年人均消费咖啡为20杯，台湾人每年平均喝120杯咖啡，相较于日本380杯和美国400杯，成长空间都还很大，吸引许多业者投入。
随着咖啡市场的竞争日益激烈，厂商的经营模式能否响应消费行为，将是品牌发展的重要课题，包括掌握消费动机、符合不同消费族群生活型态，以及咖啡消费的场景等等。
与此同时，品牌还将面临更多的挑战，包括更高的获客成本（补贴）、物流成本、更复杂的餐品制作与管理，以及跨产品生态布建能力。
返回■智能制造该留意的4个面向工业愈来愈红了。
像是机械手臂、自动化机台的运用，都受到许多关注；然而，工业涵盖的面向远大于此。
为了掌握一家公司工业的程度，BCG汇整出一个评估的框架，可供想要转型升级的厂商参考，找出公司可以改善、提升之处。
不只是用机械替代人力，还要做到问题预警和排除面向一：改善营运效率每当说到要改善营运效率，企业提出的解决方案不外乎“用机械替代人力”，这等于是误解了工业的核心理念：透过数据的搜集和分析，找出生产制造的问题，进一步优化产量、减少浪费、提高生产良率，不但可以避免再失误，甚至有机会做到问题预警和排除。
