中国企业的低成本战略

实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。

联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。

在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。

联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。

首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。

此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。

联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。

在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。

最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。

二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。

从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。

海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。

其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。

最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。

生产企业降本实施方案首先，生产企业可以通过优化生产流程来降低成本。

对生产流程进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和低效环节，采取相应的措施进行改进。

例如，采用先进的生产设备和技术，提高生产效率，减少能源消耗和物料损耗，从而降低生产成本。

此外，合理安排生产计划，避免因为生产过剩或者缺货而造成的浪费，也是降本的重要手段之一。

其次，生产企业可以通过精简管理层次和减少人力成本来降低成本。

过多的管理层次和人力成本是造成企业成本偏高的重要原因之一。

因此，企业可以通过优化组织结构，精简管理层次，减少不必要的中间环节，降低管理成本。

同时，通过提高员工的工作效率和生产效率，减少人力资源的浪费，也可以有效降低成本。

另外，生产企业还可以通过采购成本的优化来降低成本。

合理采购原材料和辅助材料，寻求更具竞争力的供应商和合作伙伴，谈判获取更优惠的价格和条件，都可以有效降低采购成本。

同时，建立健全的供应链体系，减少因为供应链断裂或者延误而带来的额外成本，也是降本的重要手段之一。

此外，生产企业还可以通过技术创新和产品升级来降低成本。

通过引进先进的生产技术和工艺，提高产品质量和降低生产成本；通过不断进行产品研发和升级，提高产品附加值和市场竞争力，也可以有效降低成本。

同时，加强对产品生命周期的管理，及时淘汰和更新落后的产品，也是降本的重要手段之一。

总之，生产企业降本实施方案需要从多个方面入手，全面推进成本降低工作。

通过优化生产流程、精简管理层次、优化采购成本、技术创新和产品升级等多种手段的综合运用，可以有效降低企业的生产成本，提高企业的盈利能力和市场竞争力。

希望企业能够根据自身的实际情况，制定出更加具体和有效的降本实施方案，实现可持续发展和长期稳定的盈利能力。

低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。

其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。

在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。

多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。

目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。

格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。

现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。

2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。

以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。

在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。

2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。

生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。

2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。

通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。

作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。

格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

低成本战略之于中国企业 Ting Bao was revised on January 6, 20021低成本战略之于中国企业转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。

我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。

在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。

在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。

在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。

1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。

这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。

相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。

在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。

二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。

由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。

华为竞争战略分析竞争战略选择一、基本竞争战略(一)低成本战略华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。

从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。

进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。

(二)差异化战略华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。

使自己的产品有了强有力的竞争力。

1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。

作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。

华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。

经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。

因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。

(三)混合型战略混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。

不卖最贵，只卖最好华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;2005年1月，华为、爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司(CAT)3G电子竞标，，参与竞标的三家公司均符合技术资质条件，爱立信出价约2亿美元，摩托罗拉出价约2.45亿美元，最后华为以极有竞争力的价格—1.87亿美元的价格拿下CAT网络建设大单。

除了在价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

浅议企业低成本战略作者：暂无来源：《中国商论》 2015年第9期青岛惠运办公科技集团股份有限公司牟梅摘要：成本领先战略是我国企业运用最广泛的战略，并凭借此战略成就了中国制造业的世界工厂地位。

所以，低成本战略是当前很多企业取得市场竞争力、战胜竞争对手的主要法宝。

本文主要介绍低成本战略的内涵、三种低成本战略模式层次和实现低成本战略的几点探讨。

关键词：企业低成本战略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2015)03(c)-033-031 低成本战略的内涵“低成本战略”是“战略之父”迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的。

所谓低成本战略是指厂商在为客户提供相同产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、制造、储存、销售、服务和广告等领域把成本降低到较低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种持久性竞争战略。

从低成本战略的概念中可以挖掘出低成本战略的内涵是：低成本战略是一项系统工程，在激烈的市场竞争中，成本的高低在很大程度上决定了企业的盈利水平，进而决定了企业命运。

一个企业的成本一定是低于同行业的平均水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势要具有持久性，所以应压缩企业支出，使其综合成本低于竞争对手，以获得高于行业平均水平的利润。

2 企业低成本战略的现状及几种不正确理解当前，很多人把低成本战略理解为开展节约活动、降低现有开销、裁减员工、降低薪酬等单纯地降低生产成本。

实际上，搞节约只是降低成本的一种方法而已。

要真正理解低成本战略的内涵，还得澄清以下两种有关低成本战略的不正确理解。

2.1 低成本战略要削减所有费用成本费用成本的产生可能要降低企业的盈利，但是站在战略的角度从长远看，有些费用的产生是为了将来成本的大幅降低，比如说财务软件、ERP系统、品牌管理系统等管理支出、核心员工培训支出、核心客户和核心市场上的支出等，此类支出属于企业风险最小、收益最大的战略性投资。