宜家国际物流案例分析

物流案例-------透过商业运作模式看成功背后真实的宜家宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

如果你不是一个"奢侈品消费专业户"，你就应该逛过宜家（IKEA）连锁商店，从摆放在各类"样板间"的家居用品里，挑选几件价格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白桦木的沙发，回家花点时间把这些"平板包装品"组装起来，只当作是消遣。

当然，你也可以不买家居用品，在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。

全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润（如此高的净利润率会让所有的零售商惊讶和羡慕），雇佣了7万名员工，成为全球的家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌（第44名）的荣誉。

这个庞大的商业机构创立于1943年。

当时，年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德，有着萨姆·沃尔顿（WAL－MART创始人）一样的零售天分和激情，本着"想赚点零花钱"的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。

如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和BILLY 书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

管理内核被英格瓦称为"世界独有"的宜家组织系统，是这个机构的核心。

设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，因为英格瓦一直对资本主义体系内的那些不稳定因素保持怀疑和警惕，包括股东之间的利益争夺，资本市场的恶意收购，以及金融动荡带来的不安，必须有一种组织确保公司永续经营而不受干扰；二是宜家能够享受到利益的化（比如税收和更合适的外资企业政策）。

如果你不是⼀个“奢侈品消费专业户”，你就应该逛过宜家(IKEA)连锁商店，从摆放在各类“样板间”的家居⽤品⾥，挑选⼏件价格便宜的商品，⽐如合⾦的CD⽀架或者⽩桦⽊的沙发，回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来。

当然，你也可以不买家居⽤品，在宜家餐厅⾥尝尝北欧风格的⼩⾷品，或者⼲脆坐在BILLY沙发床上歇上⼏个钟头。

全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了110亿欧元收⼊和超过11亿欧元的净利润，雇佣了7万名员⼯，成为全球的家居商品零售商，还赢得了Interbran d营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。

这个庞⼤的商业机构创⽴于1943年。

当时，年仅17岁的创始⼈英格⽡坎.普拉德，有着萨姆.沃尔顿(沃尔玛创始⼈)⼀样的零售天分和激情，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。

如今，宜家的价值已经远远不是表⾯看到的那些摆着精致⼜便宜的KLIPPAN沙发和BILLY书柜等家居商品的连锁店，它的背后是⼀整套难以仿制的⾼效精良的商业运作系统，它维持了这个机构⼀直⾼效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

管理内核 被英格⽡称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核⼼。

设置这个复杂机构主要有两个⽬的，⼀是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，⽽是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；⼆是宜家能够享受到利益的化(⽐如低税收)。

为达到这个⽬的，⼀⼤批来⾃不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家⼯作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地⽅注册公司，需要的时候就在那⾥开店。

在历，基于躲开政治管制特别是经济约束(⽐如税收政策)的原因，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来⼜到了荷兰。

英格⽡家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞⼠。

如今IBM这样庞⼤的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看作⼀家美国公司。

引言随着目前专业化分工的越发细致，企业各司其职，术业有专攻，同时也使得从原料到产成品再最终送达消费者手中这条供应链需要不同企业之间的合作与协调。

而物流和供应链管理的目的就是通过对供应链各个环节的活动的协调,实现最佳业务绩效,从而增强整个公司业务的表现。

目前企业间的竞争越来越激烈，供应链的复杂程度也逐渐提高，专业化的管理成为了各大企业不得不重视的环节，尤其是对于一些国际化程度较高的跨国公司，面对其全球范围内供应链，更是不可或缺的。

宜家作为一个在全球范围内拥有多个销售分店和制造厂商的跨国家居用品企业，它有着其独到的成功秘诀，那就是它有一套独特难以仿制的高效供应链条，如同输送养分一样维持着这个企业的成功运转。

我们通过调查研究，在本案列中介绍宜家的全球采购、供应商选择的独到之处。

案例正文宜家简介宜家（IKEA）是一个家具卖场，是一间跨国性的私有居家用品零售企业，于1943年英格瓦•坎普拉德创建于瑞典。

截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）。

大部分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳大利亚。

宜家一直秉承着“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，是一家典型的跨国企业。

让宜家从众多家具卖场中脱颖而出的特点便是其产品设计独到却价格低廉。

如何保持产品的高质量又能尽最大可能压低它的成本，这就要得益于企业致力于优化公司管理、缩减采购环节、加强成本控制等来降低成本。

作为一个以全球为范围来经营的大型企业，宜家采用的采购模式是全球化的采购模式。

宜家的产品是从各贸易区域采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。

如今,宜家在全球55个国家有大约1300个供应商。

正是这些遍布全球的物流中心，支持着宜家如此巨大的供应链系统，使之能够高效运作。

宜家国际物流案例分析（1）流程图（2）其中各流程中还饮食有其他的物流活动：入库作业：装缷作业、检验作业、搬运作业、临时放置、分类作业、整理作业存货管理：堆码作业、保护维护、盘点、整理移库出库作业：拆垛作业、取货、集货作业、配套分类、计量核对、发货配送中心：包装、装缷搬运、运输（3）对于各个流程，宜家都有自己独特的方法进行管理，具体分析如下：宜家在物流管理方面严格控制物流环节的每一个方面，以确保最低成本。

宜家公司将全球市场划分为8个区域，在这些区域下设28个配送中心，其中19个设在欧洲，5个分布在美洲，亚洲分别在中国的上海和马来西亚这2个区域。

这些配送中心和中央仓库均被设置在海陆空交通枢纽上，以便在第一时间为宜家商场提供货物，并能在很大程度上降低物流费用。

物流中心根据功能的不同分为两个部分，一个是负责对宜家商场的货物配送的DC部分，另外一个是CDC部分，它主要负责将产品直接运送至顾客家中。

宜家全球范围内的3000多辆自有运输车辆和7000多辆租用运输车辆均被设在瑞典总部的宜家运输部门所控制。

这个专门的运输部门每天将按照全球各地的需要科学调度车辆。

宜家在物流管理方面开展了许多创新性研究，例如平板包装、DIY的自由组配方式以及托盘等。

宜家公司投资三千万美金，历经数年研究，开发出Optiledge。

Optiledge 是一种集装单元设备，完全有别于普通托盘，目前已经在海运集装箱方面得到广泛的应用。

这一技术成果的推广应用，既提高了货物装卸的效率，缩短了装卸时间，降低了海运成本，也使货物在运输过程中得到了有效保护。

宜家在物流环节上严格控制物流环节的每一个方面，例如别具匠心的推行“平板包装”方式，既节省了大量包转成本，又达到了提高效率的目的。

宜家将全球28家配送中心设置在海陆空交通枢纽上，以便在第一时间为宜家商场提供货物，并能在很大程度上降低物流费用。

宜家通过科学的计算，以决定由本地直接制造并销售和海外销售的产品类型和数量，以便最大程度的降低制造成本和销售成本。

心得体会第一次走进宜家就被它的独特氛围吸引住了，说不上豪华气派，但却给人整洁舒适、轻松自在的感觉。

从来没见过这样的家具超市。

欧式风格的家具抢人眼球，整个布局犹如一个巨大的仓库，喜欢什么家具，看上了，就可以到自助提货区去找到你想要的。

感觉很像小时侯玩的积木。

就想啊，有一天我要是买家具也要来这里，把一堆原材料提回家，然后自己组装。

一定很好玩~宜家的小玩意儿很便宜，我曾买过一个宜家的纯色陶瓷杯，2.9元。

我相信外面绝对买不到这么便宜的。

当时就很奇怪，这么好的东西为什么会这么便宜~通过这次的作业，我对宜家做了一定了解，才知道了它低价的秘密——物流成本起了很大作用。

更对我的专业“物流管理”有了更深的理解。

理解了它对一个公司，一个企业，乃至一个国家发展的重要性。

一个企业的物流，其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。

众所周知物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了。

途中的损耗，货运量等问题都是影响一个企业发展的重要因素。

但是宜家通过其独创的“自助组装家具”和“平板包装”将家具行业在物流方面最头疼的问很完美地题解决。

他们绝不愿将物流方面的费用花费在运输和管理空气上，这不仅减少了运输途中的破损现象，运费成本也降低了。

而且宜家不提供组装好的家具成品，全是由顾客自行提货、自行运输、自行组装。

此举大大增加了用户组装家具所带来的快乐体验。

这种DIY 家具的体验是宜家独一无二的。

运输途中的成本节约使宜家更大程度地让利于顾客，于是，更少的钱买到更好的东西，让宜家顾客源源不断。

不得不承认，物流方面的节约是其商业成功的巨大保障。

若将其成功归类可以说：其完整的供应链和物流中心及物流管理系统的强大支持，是宜家取得重大成功的核心。

物流方面的创新大大降低了运输成本，节约了空间。

这是成功物流的基础！经过严格控制和考核的供应商，保证了供应的高效率和高质量，这是成功物流的关键！遍布全球交通枢纽的配送中心和中央仓库提供了足够的安全库存，总体上降低了调配成本、缺货成本。

第二部分案例分析—从绿色物流的角度看宜家的供应商管理一、案例简介1943 年，年轻的瑞典小伙子英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)以自己的名字和出身地的缩写命名，创建了宜家(IKEA)这家以销售百货为主的公司。

经过了60多年的蓬勃发展，宜家现在已经成为了全球著名的跨国公司，是全球最大的家居连锁零售商。

作为一家国际连锁企业，宜家采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式，拥有庞大的供应链网络。

为了便于全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品。

总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。

目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。

传统企业供应链的模式中，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系，最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。

而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。

二、宜家的成功之处2.1 对供应商的选择宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。

选择供应商有多方面的因素，在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考量总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。

宜家一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

2.2 与供应商的密切合作宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商，采取合作与必要的扶持态度。

所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴，有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。

特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势；同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平，改善品质，缩短交期等等。

宜家物流中⼼分析报告宜家家居调研报告宜家家居调研报告“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助⼈的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的⾏为所构成的。

”――宜家创始⼈英格⽡?坎普拉德2015年3⽉25⽇，我们⼩组全体成员参观了⼤连宜家家居，实地考察了宜家家居物流状况，感受了宜家家居的优质服务，品尝了宜家家居的美⾷。

宜家家居概述宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为⼤多数⼈创造更加美好的⽇常⽣活”是宜家公司⾃创⽴以来⼀直努⼒的⽅向。

宜家品牌始终和提⾼⼈们的⽣活质量联系在⼀起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居⽤品” 的经营宗旨。

⽬前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有14家在中国⼤陆，分别在北京、天津、上海（三家）、武汉、⼴州、成都、深圳、南京、⽆锡、⼤连、沈阳、宁波。

宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设⽴了16个采购贸易区域，其中有3个在中国⼤陆，分别为：华南区，华中区和华北区。

⽬前宜家在中国的采购量已占到总量的18%在宜家采购国家中排名第⼀。

宜家美⾷起源：1958年英格⽡?坎普拉开设了第⼀家宜家店⼀⼀阿姆胡特店，当时并⽆餐厅。

英格⽡注意到店⾥留不住客⼈，因为客⼈逛着逛着就饿了，于是1958年英格⽡提出在宜家开设餐厅的想法，并于1959年付诸于实践。

当时宜家餐厅很⼩。

这是个很简单的零售策略⼀⼀⾷品可以提⾼家具的销量，美⾷可以让提⾼客⼈对宜家全店的满意程度⼀⼀主厨才是最棒的沙发业务员。

经过我们的实地考察亲⾝体会发现，宜家美⾷的确⼗分新鲜，⽽这份新鲜就源⾃于宜家⾼效的物流配送功能。

宜家家居的物流配送(1)⾼效的物流配送中⼼ DC008宜家总部的第⼀个物流中⼼是在 1964年建⽴的，⽬前宜家在瑞典总部的 3个物流配送中⼼通过铁路线相互连接。

2000年，建成物流中⼼⼀⼀ DC008它的库容约为8万平⽅⽶。

全球供应链企业社会责任管理实践-—宜家案例分析摘要:在跨国公司全球化生产的背景下，企业履行社会责任已不再是个体行为，如何在整个产品生产过程中实现可持续发展，承担经济、环境和社会的三重责任，如何构建一套社会责任行为准则，引导供应链企业主动履行社会责任,已成为跨国企业社会责任管理亟需解决的课题.丹麦商业与企业署企业社会责任中心的高级顾问梅特·安德森和哥本哈根商学院运营管理系教授特治·拉森在《供应链管理国际期刊》上撰文“全球供应链中的企业社会责任”，通过介绍瑞典家居企业宜家对供应链企业社会责任（CSR)管理的实践，从宜家推行的供应商CSR标准介绍、实施以及供应链CSR管理的影响因素三个方面全面剖析跨国公司如何将企业社会责任理念深植于供应链企业中,为其他公司的供应链社会责任管理提供了借鉴经验.一、引言全球化竞争的背景下,由于跨国公司非核心业务向发展中国家转移、产品生产周期缩短，以及供应链各环节周期缩短等因素的影响,供应链管理的战略意义变得日益重要.市场竞争已成为整个供应链上所有企业生产经营行为的总体竞争。

因此，企业能否与供应商以及其他战略合作伙伴建立长期密切的合作关系已经成为影响企业建立竞争优势的关键因素。

与此同时，消费者、股东、非政府组织、公共管理部门、行业协会以及国际组织等利益相关方日益关注与国际贸易相关的环境与社会责任议题.供应链的可持续发展、三重底线理论、企业的绿色发展、绿色供应链以及企业社会责任（CSR）等理念开始在学术界和企业界受到越来越多的关注。

尽管越来越多的企业，特别是大型跨国公司,已经开始发布年度环境报告、实施可持续发展战略以及开展了一些慈善活动，然而供应链的可持续发展在理论与实践层面还存在较大落差，部分跨国公司努力在其供应链中实施社会责任和环境管理，但很少的跨国公司能够在企业社会责任方面做到言行一致。

如何在整个产品生产过程中实现可持续发展，承担经济、环境和社会方面的三重责任,如何构建一套社会责任行为准则，引导供应链企业主动履行社会责任，已成为跨国企业社会责任管理亟需解决的课题。

供应链管理与物流优化的成功案例分析随着全球化的推进和经济的快速发展，供应链管理和物流优化成为企业发展的关键因素之一。

企业通过对供应链进行优化，提升了自身的运营效率和市场竞争力。

本文通过实际案例的分析，探究供应链管理和物流优化的关键因素和成功之道。

一、案例一：宜家家居宜家家居是一家全球著名的家居用品制造和销售公司，供应链管理和物流优化是宜家成功的关键因素之一。

宜家家居采用了“自组装”模式，即将所有产品都设计成易于拆卸、组装的模块化结构，以减少存储和运输的成本。

同时，宜家家居采用了“选自送”模式，即在网站上让顾客自主选择送货日期和时间，并利用先进的仓储和物流系统进行高效的调配和配送，减少了运输时间和成本。

宜家家居还实行全球统一的供应链管理和物流优化策略，确保了全球范围内的生产和销售的高度协调。

在供应商的管理方面，宜家家居采用了“高度合作、全球采购、长期战略合作”的策略，与供应商之间建立起良好的合作关系，促进了供应链的稳定和发展。

二、案例二：京东物流京东物流是中国领先的物流企业，经过多年的发展和创新，建立了一套完整的现代化物流系统，为电商行业提供了高效、可靠的服务。

京东物流实行线上和线下的全方位物流管理，通过互联网技术和数据挖掘技术，实现了仓储、配送、物流和客户服务的一体化运营。

同时，京东物流将物流设施进行了优化升级，采用了自动化的物流设备和技术手段，提高了作业效率和准确性。

京东物流还实行了大数据统计和分析，对物流过程中的各个环节进行精细化管理，通过信息化手段提高了物流的效率和质量。

此外，京东物流还重视员工的培训和管理，建立了完善的员工管理机制，提高了员工的素质和服务水平，保障了物流服务的顺畅和高效性。

三、案例三：苹果公司苹果公司是全球知名的科技企业，其优秀的供应链管理和物流优化是苹果成功的重要因素之一。

苹果公司实行“比对市场、分析数据、工厂化生产”的模式，即将市场需求和销售数据与生产计划相比对，进行科学规划和定量化管理。

宜家供应链案例分析正文：一：案例背景1. 公司概况：宜家是全球知名的家居零售企业，成立于1943年，在世界范围内拥有超过400个门店。

2. 供应链重要性：作为一个大规模的零售商，宜家需要建立高效稳定的供应链系统来确保产品能够及时准确地送达客户手中。

二：供应链管理策略1. 采购与物流：a) 定价和谈判策略；b) 物料需求计划（MRP）；c) 运输方式选择和优化。

2. 库存管理：a) 存货分类与分级控制；b) JIT（Just-in-Time）库存管理方法；3. 生产调度与协同：a) 工厂布局设计；b )生产线平衡技术;4 .信息系统支持:a). ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)b ). WMS(Warehouse Management System ,仓储系统)三：挑战与解决方案四：成功经验总结五：未来发展趋势附件列表：附件一: 宜家公司组织架构图附件二: 客户满意度调查报告法律名词及注释:1.合同法：指对合同的订立、履行和效力等问题进行规范的一部分民事法律。

2.劳动法：是国家用来调整雇佣关系，保护职工权益，维持社会稳定秩序而制定并实施的专门性强大众化特点明显3. 知识产权: 是指人们在创造或发现某种新型技术、产品或者文学艺术作品时所享有的经济利益与荣誉地位。

本文档涉及附件：1. 附件一: 宜家公司组织架构图2. 附件二: 客户满意度调查报告本文所涉及的法律名词及注释:1.合同法：指对合同的订立、履行和效力等问题进行规范的一部分民事法律。

2.劳动 law ：是国家用来调整雇佣关系,保护职工权益 , 维持社会稳定秩序者制订幷实施的专业性强大众化特征明显3 .知识产权 : 是指人们在创造或发现某种新型技术，生活中常见到如商标、专利等。

原创宜家跨国公司经营管理案例1. 引言宜家是一家瑞典家具零售公司，成立于1943年。

宜家以其独特的商业模式和创新的产品设计而著名，成功地在全球范围内开设了多家门店。

本文将以宜家为案例，探讨其在跨国经营管理方面的成功经验。

2. 跨国扩展战略宜家在跨国扩展中采用了一系列成功的策略。

首先，宜家以其独特的瑞典设计和功能性家具，吸引了广大消费者的注意。

其次，宜家广泛利用了市场营销手段，如广告宣传和促销活动，来增加品牌知名度和吸引更多消费者。

此外，宜家还注重适应当地市场需求，为不同国家和地区开发定制化的产品。

3. 跨国供应链管理宜家在跨国供应链管理上表现出色。

宜家建立了强大的供应链网络，通过与全球各地的供应商建立长期合作关系，确保产品的供应稳定。

此外，宜家积极引入信息技术，提高供应链的透明度和效率。

通过实时监控和数据分析，宜家能够及时了解库存情况，减少库存积压和缺货情况。

4. 跨国团队管理宜家注重跨国团队的管理和协作。

宜家鼓励员工实践开放式沟通和合作，并为员工提供培训和发展机会。

宜家的员工文化强调平等和尊重，无论在哪个国家，每个员工都有平等的机会获得晋升和发展。

此外，宜家通过定期组织团队建设活动和交流会议，促进不同国家和地区团队之间的互动与交流。

5. 跨国市场定位和品牌建设宜家在跨国市场定位方面取得了成功。

宜家通过产品的独特性和高性价比，满足了不同国家和地区不同消费者的需求。

此外，宜家注重在当地社区建立品牌形象，参与慈善和社会公益活动，赢得了当地消费者的好感和支持。

6. 跨国风险管理宜家在跨国经营中也面临各种风险和挑战。

例如，文化差异、法律和政策限制、货币汇率波动等都可能影响到宜家的业务。

为了降低风险，宜家积极与当地政府和合作伙伴合作，了解当地的法律和政策，并制定相应的应对措施。

此外，宜家也利用衍生品工具来管理货币汇率风险。

7. 结论宜家作为一家跨国公司，成功地在全球范围内开展了经营管理。

宜家通过独特的商业模式、市场定位和品牌建设，吸引了广大消费者的喜爱。

物流管理的分类案例-国际物流——宜家缔造家具供应链王国物流管理的分类案例-国际物流——宜家缔造家具供应链王国全球采购，全球销售1943年，17岁的坎普拉德在自家花园棚子里开了家小铺——“宜家”(IKEA)，从一支笔、一瓶墨水的小生意做起，今年80岁的康拉德,已建立了自己的家居用品零售业王国，以280亿美元净资产，在2006年度《福布斯》全球富豪榜上排名第四。

目前宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市。

宜家在全球5个最大的采购地分别是，中国第一(18%)，波兰第二(12%)，瑞典第三(8%)，意大利第四(7%)，德国第五(6%)。

但销售量最大的国家分别是:德国排第一(19%)，英国第二(11%)，美国第三(11%)，法国第四(9%)，瑞典排第五(8%)，目前宜家在俄罗斯的发展也非常快。

为了协调这种采购地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象。

高效、敏捷、低成本的供应链管理成为宜家的核心。

宜家在全球有44间贸易公司，分布在32个国家，有1300个供应商分布在全球55个不同国家。

宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。

家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。

所以在行内人士看来，宜家的供应链管理异常得复杂而且庞大。

具体到物流运作，就体现在物流中心的全球布局上，宜家把全球市场分为8个区域，全球有28个配送中心分布在17个国家，其中，欧洲有19个配送中心，美国5个，在亚洲的上海、马来西亚也各设有一个。

高效的物流中心宜家总部的第一个物流中心是在1964年建立的，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接。

宜家2000年建成的物流中心——DC008，库容约为8万平方米。

其中5万平方米采用的是全自动化的仓库(AS/RS)，其余3万平方米是普通货架仓库。

案例9-5：宜家家具全球化的外包物流系统主题词：物流外包，密集运输，物流成本宜家家具(IKEA)以其质量可靠、价格适中、服务周到而享誉全球。

从1943年创始，宜家家具发展到如今遍布13个国家和地区，近150家分店和20家宜家商场为宜家集团之外授权特许经营店，员工达到44000人，成为国际知名的家具公司。

宜家家具目前在全球55个国家拥有约2000家供应商，在33个国家设立了40所贸易代表处(TSO)。

2000家供货厂商为宜家生产宜家目录册和宜家商场内的所有产品。

其中，大部分产品、大部分生产厂商来自于环境工作发展水平较高的国家和地区。

同时，宜家也在一些环境工作尚处于起始阶段的国家进行部分产品的采购。

在2000～2003财政年度期间，宜家环境工作的一项主要任务就是帮助改善部分供货厂商的生产环境条件。

目前，这些厂商的生产活动对于环境造成的影响是最迫切得到降低和改善的。

具体措施是宜家向他们提供有关基本要求的文件材料，然后对于要求执行情况进行随后的跟踪检查。

宜家供货商的数量在不断增加，主要在欧洲，一部分在亚洲。

生产厂家对于制作材料和生产工艺的选择在相当大程度上取决于宜家提供的产品规格文件。

文件内容包含了所有有关限制性规定，例如，对于某种化学成分、金属材料或其他原材料的指定使用。

此外，宜家同时对环境管理制度做了简化修订。

宜家家具具有鲜明的产品物流特色，如全面采用平板包装和组装分开计价等。

宜家家具在降低物流成本方面采用新的物流理念，可以分为以下三个方面。

1.减少仓储设备宜家家具要求供货厂商把大多数的货物直接送到自选商场，省略中间的仓储存放和搬运工作，目前这个比例已经达到了60%～70%，未来的一年里将达到905。

针对必须转运的货物，宜家也作了许多改善之处，比如，减少货物转运次数，目前1m3的货物，处理次数可以达到8次，目标是降低到2.5次。

同时，宜家家具还加大力度提高家具超市的面积，降低仓储面积。

2.采用密集运输以降低成本2000年，宜家货物运输量达2100万m3，船舶运输占20%，铁路运输占20%，公路运输占60%。

2009年7⽉2⽇，⿊龙江省伊春市友好区林业局下属的华丽⽊业有限责任公司(下称华丽⽊业)⼀个普通的⼯作⽇。

⼯⼈忙碌在⽣产线边上。

桦⽊被切割成1⽶长、35毫⽶见⽅的⽊条，被拼接粘合成桌⾯与桌腿。

抛光上漆和安装五⾦件后，将其置⼊宜家独有的棕⾊平板包装箱——华丽⽊业⽣产的实⽊餐桌(⼤拉桌)是宜家⼀款⾼价位产品，全部由桦⽊条拼接⽽成，2008年的出⼚价格近120美元/张。

“它们在北美市场⾮常畅销，”华丽⽊业副总经理褚海明说，“从今年开始，也卖到了⽇本。

” 华丽⽊业所在的友好林业局⾪属伊春市，位于⼩兴安岭主⼭脉上，被28万公顷由红松、云杉、冷杉、落叶松和桦⽊等树⽊组成的丘陵林地所环绕。

其地理位置⼗分偏僻，离最近的运输枢纽哈尔滨有340多公⾥。

华丽⽊业与其兄弟公司华龙⽊业有限责任公司(下称华龙⽊业)每年为宜家⽣产将近600万美元的产品。

它随时通过供应商络系统向⼯⼚下订单。

三周后，⽣产出来的家具从伊春被运到哈尔滨，再从那⾥销往近40个国家和地区的宜家商场。

2007年开始，在宜家遍布全球的近300家商场⾥，已有超过22%的产品产⾃中国(中国的⽣产成本只有欧洲⼀些地⽅的1/3)。

这⼀⽐例延续到2009年——中国始终在宜家内部的出⼝国中排名第⼀。

⾼峰时期，华丽⽊业⼀年⽣产5万套⼤拉桌，其他型号的餐桌和配件不计其数。

褚海明说，“⼯⼚开⾜马⼒都未必能满⾜(宜家的)需求。

” 但是，⾦融危机没有放过任何企业。

2008年全年，华丽⽊业和华龙⽊业都不得不苦等定单，全⼚上下痛感“度⽇如年”。

以⼤拉桌这个产品计算，⽣产数量⼏乎下降了⼀半，价格则下调12%。

“尤其在2008年的整个5⽉⾥，⼀个(⼤拉桌)定单也没有等到。

”即使其上级单位友好林业局借与宜家合作之机，已经在2005年4⽉19⽇，获得了森林管理委员会(Forest Stewardship Council，FSC)的森林经营认证。

FSC是全球通⾏的最为严格的、关于森林管理和林产品加⼯贸易的认证体系，对友好林业局⽽⾔是⼀纸“通⾏证”。