海尔业务流程重组

海尔集团“市场链”业务流程再造创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

接下来小编为你带来海尔集团“市场链”业务流程再造，希望对你有帮助。

■创新成果是否经过专业机构评审鉴定海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。

■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。

从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。

1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。

1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。

这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。

海尔整合供应链,实现零库存锦程国际物流有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其治理模式被收入欧盟商学院的治理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业确实是海尔集团。

海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化治理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场治理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式治理架构或者矩阵式模式，专门难坚持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的治理体会，海尔探究出一套市场链治理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户中意度的最大化、猎取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说确实是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

假如产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的职员可能也专门着急，然而使不上劲。

因此海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个职员都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部治理，把职员相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

职员之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

海尔集团战略成本管理的案例分析随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。

随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。

战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。

此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。

综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。

在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电企业的发展。

海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。

本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。

通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管理能力并提升企业竞争优势。

本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。

首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。

第一章现代物流概述■ 基本训练□ 知识题1.单选（1）物流学产生的基础是发现了各物流环节之间相互关联、相互制约的关系，证明它们是作为统一的有机整体的一部分而存在的，因此物流学的最基本特征是（A）A. 系统性B. 综合性C. 复杂性D. 应用性（2）企业为了满足客户的物流需求，开展的一系列物流活动的结果，称为（D ）。

A.物流质量 B .物流成本 C .物流价值 D .物流服务2.判断（1）“物流成本冰山说” 的观点体现的是企业所掌握的物流成本只占企业物流成本的一小部分，大部分物流成本并未被管理者所认识。

（对）（2）商流和物流都是流通的组成部分，二者结合才能有效地实现商品由供方向需方的转移过程，因此商流与相应的物流必是合二为一、安全一致的。

（错）（3）服务水平越高，物流成本肯定越高。

因此，要提高物流服务水准，将不可能降低物流成本。

（错）3.多选（1）物流活动的价值主要体现在（ADE）A. 时间价值B. 使用价值C. 剩余价值D. 空间价值E. 加工附加价值（2）下列属于流通活动的有：（ABCDE ）A .商流B .物流C.资金流D .信息流E .流通辅助性活动4.问答（1）物流的功能有哪些？答：1）客户服务管理。

2）需求预测。

3）物流信息交换。

4）库存控制。

5）物料装卸搬运。

6）订单处理。

7）售后服务。

8）工厂和仓库布局。

9）物资采购。

10）工业包装。

11）退货处理。

12）废弃物处理。

13）运输。

14）仓库管理和保管。

15）流通加工。

16）配送。

（2）物流合理化的关键作用？答：（1）物流合理化首先保证了物流经营的利润。

（2）物流合理化对物流系统进行整体优化。

（3）物流合理化能协调整个供应链。

（4）物流合理化必然能够保证基本的服务水平。

案例【问题】1.海尔为什么要进行业务流程重组?答：物流是在企业流程再造过程中最关键的因素，海尔物流对海尔集团的高速发展功不可没，海尔这些业绩的取得是对市场链流程的再造与创新。

1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。

1.2业务流程再造的原则一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则：1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

2.注重整体流程最优的系统思想。

BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

3.建立扁平化组织。

BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。

这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。

4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。

5.面向客户和供应商事例企业业务流程。

企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。

6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。

1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。

企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。

业务流程再造业务流程重组百科名⽚业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的⼀种管理思想。

强调以业务流程为改造对象和中⼼、以关⼼客户的需求和满意度为⽬标、对现有的业务流程进⾏根本的再思考和彻底的再设计，利⽤先进的制造技术、信息技术以及现代的管理⼿段、最⼤限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建⽴全新的过程型组织结构，从⽽实现企业经营在成本、质量、服务和速度等⽅⾯的巨⼤改善。

⽬录该理论是当今企业和管理学界研究的热点。

BPR理论是于1990年⾸先由美国著名企业管理⼤师迈克尔.汉默先⽣提出，美国的⼀些⼤公司，如IBM、科达、通⽤汽车、福特汽车等纷纷推⾏BPR，试图利⽤它发展壮⼤⾃⼰，实践证明，这些⼤企业实施BPR以后，取得了巨⼤成功。

关于BPR的定义有较多的提法，⽐如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的⼯作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使⽤信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业⽬标的⽅法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重⼤改变。

尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是⼀个全新的企业经营过程（这⾥的企业经营过程是指为了达到某⼀经营⽬标⽽实施的⼀系列逻辑），这个过程要不受现有部门和⼯序分割的限制，以⼀种最简单、最直接的⽅式来设计企业经营过程，要⾯向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。

因此，较全⾯的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最⼤限度地满⾜企业和供应链管理体系⾼速发展需要的⼀种⽅法，它更多地体现为⼀种管理思想，已经远远超出了管理⼯具的价值，其⽬的是在成本、质量、服务和速度等⽅⾯取得显著的改善，使得企业能最⼤限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代切经营环境。

编辑本段产⽣背景企业再造理论的产⽣有深刻的时代背景。