海尔集团业务流程再造模式分析报告

海尔集团以订单为中心的流程再造海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。

海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。

流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。

在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。

原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。

集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。

因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。

分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。

由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。

在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。

“海尔”业务流程再造给我们的启示一、“海尔”业务流程再造给我们的启示20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。

特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。

海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。

本文就对“海尔”业务流程再造进行分析，从中给企业以启示。

二、“海尔”的业务流程再造1997 年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。

海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。

1999年3 月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。

“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：（1）规避“大企业病”的发生，提高流程效率。

“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。

“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。

“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。

（2）提高员工的整体素质。

论海尔业务流程再造的意义和模式论海尔业务流程再造的意义和模式这学期选修了业务流程优化与再造，重点学习了海尔的业务流程再造。

海尔从1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在理论和实际上都有很好的说服力和代表性。

为了应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本“三个零”目标的实现。

进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是策略事业单位，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。

业务流程再造的对象是企业的流程，出发点是顾客的需求和面向顾客。

企业的业务过程可以描绘成一条价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。

只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。

业务流程再造通过考察企业的发生、发展和终结，确定描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制。

海尔通过强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化成本、缩短工作完成时间，提高工作效率，实现了从职能管理到面向业务流程管理的转变、注重了整体最优、建立了扁平化组织、充分发挥了每个人在整个流程中的作用、面向客户供应商整合了企业业务流程、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。

海尔的“源头”论的提出为“市场链机制”的产生奠定了思想基础，同时在员工中确立索酬、索赔、跳闸观念。

现在，海尔过渡到市场链管理模式，这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例。

海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。

海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。

在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。

首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。

这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。

通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。

其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。

这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。

海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。

在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。

这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。

同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。

最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。

这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。

通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。

总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。

只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。

相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。

海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。

然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。

本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。

一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。

消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。

海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。

再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。

二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。

2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。

3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。

4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。

三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。

2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。

3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。

4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。

5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。

从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式2017全日制MBA王芳企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。

主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动.从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。

业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理。

而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理.企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。

如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

企业管理的演变通常由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段.经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。

所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为；科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。

其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为.文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性，积极向上。

这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标.文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的.只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以,对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本.企业管理文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

案例分析 海尔基于流程再造的组织结构创新海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

小的就更不必说了。

张瑞敏认为，张瑞敏认为，张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个一个企业如果是有序的平衡结构，企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，这个企业就是稳定的结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，是没有活力的，是没有活力的，但如果但如果一个企业是无序的非平衡结构，一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，下面是最普通的员工，下面是最普通的员工，最上面是厂长、最上面是厂长、最上面是厂长、总总经理，经理，它的好处就是容易控制到终端。

它的好处就是容易控制到终端。

它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，直线职能制结构如前所述，直线职能制结构如前所述，在企业小的时在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

工作分析海尔业务流程再造给我们的启示下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!一、引言随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，企业需要不断调整和改进自身的业务流程，以适应变化中的市场需求。

海尔再造写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。

但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。

这就是业务流程再造。

海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。

本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。

1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。

于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团部开始了！业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。

其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？”海尔集团CEO瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。

这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。

“把石头掏空”，有人喊了一句，瑞敏摇摇头。

“把石头放在木板上”，又有人答道，瑞敏又摇摇头：“没有木板。

”“做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。

”“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。

“正确！”瑞敏脸上露出了笑容：“《子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。

’速度决定了石头能否漂起来。

网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”这个细节，形象地说明了瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。

瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。

管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：第一类是问题丛生的企业。

海尔业务流程再造的运作模式【本讲重点】重塑企业的价值观———由理论依据、创新观念来统一价值观进行组织结构调整和内部业务流程整合海尔业务流程再造后的物流系统评价以市场链为纽带的大企业流程再造管理模式的效果海尔业务流程再造对我国企业的启示重塑企业的价值观——由理论依据、创新观念来统一价值观1998年8月，海尔决定进入国际化年，海尔的第三期的战略目标是国际化战略，从那时开始通过不断的培训、沟通使全体管理者、员工能够接受并认同流程再造和SST市场链的创新观念，同时认为在企业发展过程中流程再造是必不可少的。

流程再造的第一点就是重做企业的价值观，统一价值观，与员工沟通。

1．员工的思想工作SST———报酬完全来自市场，员工必须追求达到最好的效益。

员工每人是独立经营的主体，人人是老板，人人要赛马，不断创新。

2．管理干部沟通思想●直线职能式———权力是集中的。

●事业部式———权力分散，产供销人财物不能共享。

再造后：●将原有的权力，即分散的公共资源———人力、财务、销售、采购等高度集中。

●进入市场后，权力更大，在自主经营时，调动自主经营的积极性，当获得市场认同后，可获得更多的利润。

最大的阻碍来自于管理干部，90%以上的领导干部是不同意流程再造的。

这里有个很关键的问题，在直线职能式的企业结构中，权力是集中的；事业部式的企业，大公司内有小公司，权力又过于分散。

再造之后，把事业部内的权力都收回去，再造之后的事业部就成一个单纯的产品制造部门，所以当时很多的管理层干部，对再造都持反对意见。

海尔用很大的精力和时间对领导干部进行反复地沟通，告诉所有的管理层，再造之后实际上是给你更大的权力，因为你是自主经营，所有的领导可以极大的发挥自己的积极性，实际上可以得到更多的利润。

海尔整整用了三个月的时间，经过反复沟通，最后才得到认同。

流程再造之后的前三个月，产品和销售额出现下滑，但是在张瑞敏总裁非常坚强地意志下，流程再造一直坚持下来，海尔的产值从1999年的268亿增长到2000年的406亿，流程再造非常成功。

海尔再造流程分析Haier, as a leading home appliance and consumer electronics company in China, has set an example in the industry with its innovative management practices and business models. Its journey of transformation and reengineering processes has drawn attention globally as it demonstrates the power of agility and adaptability in today's rapidly changing market environment. 海尔作为中国领先的家电和消费电子公司，在行业中树立了榜样，以其创新的管理实践和商业模式而闻名。

它的转型和再造流程之旅在全球范围内引起了关注，因为它展示了在当今迅速变化的市场环境中灵活性和适应能力的力量。

One of the key aspects of Haier's reengineering process is its focus on user needs and market trends. By closely monitoring consumer preferences, feedback, and behavior, Haier is able to adapt its products and services accordingly. This customer-centric approach has enabled Haier to stay ahead of the competition and remain relevant in a highly competitive market. 海尔再造流程的一个关键方面是其专注于用户需求和市场趋势。