德鲁克l论人事决策

有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个：1.思考任务的整个过程工作描述可能在一个很长时期内持续不变。

举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。

确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。

但是任务时刻都在变化，并且不可预测。

在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。

斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。

“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。

”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。

在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。

比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。

或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。

2.考虑若干个符合条件的人选这里的关键字是“若干个”。

正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。

但人员与任务彼此适合也同样重要。

为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。

3.努力思考如何对这些候选人进行甄别如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。

核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。

举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。

从“寡妇船”现象看企业人事决策从“寡妇船”现象看企业人事决策德鲁克在《怎样做人事决定》一文中，提到企业管理中存在着“寡妇船”现象，即：当一种船型开始发生“致命事故”时，无论当初它设计和建造得有多好，船主今后都不会再重新建造和设计加工这种船型了，并且会选择尽快地淘汰它。

“寡妇船现象”——意味着谁坐上谁倒霉，再优秀的人也不例外。

按照德鲁克的观点，如果连续两任领导在某项工作上遭到失败，而他们以往都有良好的记录，那么这家公司里就已经有了一条所谓的“寡妇船”。

尽管德鲁克描述这一现象的背景是上世纪八十年代，时空业已穿越二十多个年头，但经验告诉我，在当今企业经营环境中，“寡妇船”现象依然比比皆是，有必要引起管理者（尤其是各级高管）的重视和深思。

不妨简单看看发生在我们身边的案例：某大型公司不到3年连换4、5任人力资源经理（或总监），另外，平均不到8个月还要更换一任营销总监，频繁的“人来人往”成为一种常态，这种情况下，这家公司的人力资源负责人及营销负责人职位，其实就是德鲁克所指的“寡妇船”，即谁坐上谁遭殃！为什么会有“寡妇船”？现象产生的根源是什么？管理学大师并没有给出明确的答案。

笔者认为，尽管不同的企业有不同的文化背景，产生“寡妇船”的内部机理可能有所不同，但总结起来，主要原因不外下述几种：其一是寻找“超人”。

期望明显过高，存在不切实际的幻想，寄望于来者乃世界级的管理天才和实操专家。

放眼天下，千军易得，一将难求。

这个世界没有多少“超人”，人才对任何一家企业来说永远是稀缺的。

有时候，人是要在培养中使用的。

其二是急功近利。

脱离事物发展规律，凡事要求立竿见影，用人缺乏足够的耐心，三个月不见成效，结论就是“这个人不行”！殊不知，路遥知马力，事久见人心。

其三是畸形投射。

我是老板，既然我每天工作十八个小时，那么也要求我手下的高管起码每天工作十五、十六个小时，否则做不好工作我拿你是问；既然我没有喝酒K歌的嗜好，你小子怎么老有业余时间去玩乐哦，这不是不务正业又是什么……这人不行！其四是喜抓辫子。

管理大师德鲁克名言作者：来源：《销售与管理》2014年第09期无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO 杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。

“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。

德鲁克认为：所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。

所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。

在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。

只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。

换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

德鲁克的观点发人深省，影响企业界至今，留下的名言有许多，下面仅是摘录：1、创新就是创造一种资源。

2、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

3、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！4、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

5、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。

你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。

CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

8、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。

德鲁克关于人力资源的主要观点德鲁克，这位管理大师，真的是个牛人，他关于人力资源的观点就像一盏明灯，照亮了企业管理的道路。

想想看，在职场上，我们都希望能找到合适的人做合适的事，这可不是随便说说的。

德鲁克可是早早就意识到，人力资源不仅仅是“人”的问题，还是“资源”的问题。

他常常提到，企业的成功与否，往往取决于这些人怎么被管理，怎么被激励。

你要知道，员工可不是机器，不是说你给他加点油，他就能满负荷运转。

相反，员工需要的是关心、认可，还有发展空间。

有句话说得好，“人心齐，泰山移。

”德鲁克强调团队合作的重要性，这不仅仅是嘴上说说而已。

他认为，一个团队的力量远大于个体的力量。

当每个人都在为共同的目标而努力时，结果往往能让人惊讶。

比如，想象一下一个篮球队，五个人齐心协力，配合默契，打出漂亮的配合；而如果每个人都只顾自己，那场面可就乱了套。

德鲁克就是希望企业能营造出这样的氛围，让每个员工都能发挥所长，充分展现自己的才华。

再说到绩效管理，德鲁克认为这不仅仅是给员工打分。

你想想，谁喜欢被打分呢？这就像在学校里，老师给你评语，好的时候心里美滋滋，差的时候可就想哭了。

他更推崇的是一种持续的反馈文化，员工需要知道自己做得怎么样，哪里需要改进。

就像开车，不能等到撞了墙才知道自己开错了方向，得随时调整，才能到达目的地。

德鲁克说，管理者的角色就是要提供这样的反馈，帮助员工成长。

还有一个观点就是德鲁克对员工发展的重视。

他说，企业的核心资产就是人，这个资产得不断培养和投资。

可不能指望员工进来就能上天，得给他们机会学习、成长。

就像种树，光有土壤不浇水，树怎么能茁壮成长？企业要为员工提供培训和发展空间，让他们能在工作中不断进步，才能更好地为企业创造价值。

换句话说，给员工投资，就是在为企业的未来埋下种子。

德鲁克对领导者的看法也很有趣。

他认为，领导者不只是发号施令的角色，更是服务型的。

在他看来，领导者的职责就是帮助团队成员发挥最佳表现。

想想，一个好的领导就像个厨师，得懂得每种食材的特点，才能做出美味的佳肴。

德鲁克人才管理三大思想德鲁克人才管理三大思想在德鲁克奠定现代管理的思想中，对人力资源管理的贡献也是具有开创性的。

对于人力资源的重要性，德鲁克认为：企业的资源包括很多，但真正的资源只有一项，就是人力资源。

企业都是通过使人力资源更有活力来执行其工作，通过生产性的工作来取得成绩。

管理者应该根据企业自身的条件来设计工作，并不断增加工作的内容。

要想让职工取得成就，就要把人看成是一种特别的生理和心理上的特点、能力以及不同行动模式的有机体。

对此，他提出经典的人才管理理论也较为繁多，究其核心，可以总结出以下三大中心思想：一、谨慎做出人事决策在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为他们决定了组织的绩效状况。

因此，管理者应当尽量做好这些决策。

在做人事决策时，管理者需遵循以下五大原则：1、对决策周详的考虑2、考虑几个备选的候选人3、要对候选人进行考察4、同一些与候选人合作过的人交谈5、要保证被任命者能够把握自己的工作二、找人之所在，挥人之所长德鲁克认为，在企业里，管理者应当思考员工的长处，设置合适的职位，确保工作能使员工的长处得到充分的发挥。

德鲁克提出，在确保员工同职位基本合适的情况下，保证每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。

有较高的要求，是为了能让工作具有挑战性，他们能充分发挥和拓展自己的优势及长处；有较宽的范围是为了能让员工不受到束缚，能够有更大、更广的发展空间。

三、建立正确的员工关系有正确人际关系的管理者，工作都富有成效。

正确的人际关系能让大家对管理者的决策信服，管理者的决策效率自然变高。

但是，人际关系并不那么简单。

要想跟员工建立正确良好的人际关系，管理者应做到以下两点：1、尊重员工：要求管理者发自内心的对员工尊重和认同；要求管理者在同员工交流的时候，要时刻注意自己在每个行为细节上都显示出对员工的尊重。

2、与员工保持距离：由于领导者具有人事决策，为了能让管理者在人事决策中维持公正的形象，他必须同员工保持定的距离。

人力资源管理德鲁克-回复人力资源管理是当代组织中至关重要的一个方面，它涉及到了人力资源的招聘、培训、薪酬、绩效管理等多个方面。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的权威人物之一，他对人力资源管理的研究和理论贡献巨大。

在本文中，我将以德鲁克为主题，逐步回答有关人力资源管理的问题。

首先，我们来了解一下德鲁克的背景和对人力资源管理的贡献。

彼得·德鲁克是20世纪最具影响力的管理学家之一，被誉为“现代管理之父”。

他的管理思想强调了组织与环境的关系、员工的激励和发展以及战略规划等。

在人力资源管理方面，德鲁克提出了许多重要的观点和理论，如他对于员工参与决策的强调、工作设计的关注以及与管理者的合作等。

其次，我们来探讨德鲁克对于招聘与培训的观点。

根据德鲁克的理论，招聘是人力资源管理中至关重要的一环。

他认为，组织应该追求招聘能力高、适应性强的员工，而不仅仅是关注其技能和经验。

此外，德鲁克还强调员工的培训和发展。

他认为，员工的发展可以提高组织的整体竞争力，因此，组织应该注重培训和持续学习的机会，以帮助员工不断提升自己的能力和专业知识。

然后，我们来讨论德鲁克对薪酬管理的观点。

在德鲁克看来，合理的薪酬体系可以激励员工的积极性和工作动力。

他认为，薪酬应该与员工的贡献和绩效相匹配，更重要的是要激励员工的创造力和创新能力。

此外，德鲁克还提到了薪酬的公平性和透明度问题，他主张薪酬制度应该公平合理，并对员工公开透明，以增加员工对组织的信任和忠诚。

最后，我们来探讨德鲁克对绩效管理的观点。

对于绩效管理，德鲁克认为组织应该设定明确的目标和衡量标准，并通过及时的反馈和奖励来增强员工的绩效表现。

他主张通过定期的绩效评估和交流，与员工共同制定发展计划，以帮助员工提高绩效。

此外，德鲁克还强调，绩效管理应该是一个持续的过程，而不是一次性的活动，需要与员工的发展和组织的目标相协调。

综上所述，彼得·德鲁克对人力资源管理提出了许多重要的观点和理论，包括招聘与培训、薪酬管理以及绩效管理等方面。

永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学界公认的大师，他的管理思想对于企业和个人发展都有着极大的指导意义。

在其管理思想中，决策是至关重要的一环。

德鲁克提出了五个要素，构成了他独特的决策理论，这五个要素包括：明确目标、了解信息、评估风险、确定决策者和建立沟通。

首先，明确目标是决策过程中的核心要素。

德鲁克认为，无论是组织还是个人，在做出决策之前都应该明确自己的目标。

明确的目标能够帮助决策者在做出决策时更加明确自己的需求和期望，从而使决策更加明晰和有效。

同时，明确目标也能够帮助决策者更好地理解自己的决策对于目标的影响，从而在决策过程中更加有理有据。

其次，了解信息是决策过程中不可或缺的要素。

德鲁克认为，决策者应该尽可能地了解与决策相关的信息。

只有在掌握了充分的信息之后，决策者才能做出明智的决策。

了解信息可以帮助决策者更全面地了解问题的本质和背景，从而更准确地评估各种选择的可能性和风险。

因此，在做出决策之前，决策者应该投入足够的时间和精力来收集和分析相关的信息。

第三个要素是评估风险。

决策过程中肯定会伴随着一定的风险，德鲁克认为决策者应该对风险进行评估，并在决策中考虑到风险因素。

评估风险是帮助决策者在不同的选择之间做出权衡的重要工具。

决策者需要明确各种可能的风险和潜在的损失，并对其进行评估和管理。

通过评估风险，决策者能够更好地理解决策所带来的潜在后果，并在此基础上做出更明智的决策。

第四个要素是确定决策者。

德鲁克认为，决策应该由相应的决策者来负责。

决策者应该具备相关的专业知识和经验，并且能够承担起决策所带来的责任。

确定决策者可以确保决策的权威性和有效性，从而增加决策的成功率。

因此，在决策过程中，组织和个人应该明确决策的责任人，并充分信任和支持其决策能力。

最后一个要素是建立沟通。

德鲁克认为，决策者应该保持与相关人员的积极沟通。

建立沟通可以帮助决策者更好地了解相关人员的意见和反馈，从而在决策过程中获得更多的支持和认同。

【大师】德鲁克关于人事决策的21条原则，管理者必读！对于CEO来说，掌控组织运转的最佳方式，就是做出正确的人事决策。

不是做战略，不是做日常的考核，也不是建流程，而是要做出正确的人事决策。

人事决策包括两个方面，首先，关键岗位上用对人；其次，要牢牢地把握公司的人力资源管理的政策和原则。

任正非先生的每一次讲话中，至少有一半的篇幅都与干部队伍建设、人力资源政策的一些调整和优化紧密相关。

要能够掌控整个公司，最关键的是能够守住人力资源最基本的政策和原则。

很多企业家寄希望找一个HRVP来负责人力资源工作，这个想法是不对的。

最核心的人力资源工作，也就是确定组织的人力资源政策，一定是要亲自去做。

谈到人力资源政策，德鲁克在多本著作中都反复提到。

我试着提炼了德鲁克关于人事决策的7个领域21条原则。

其中大部分原则，我以反向的方式进行了阐述，也就是常见的错误实践。

对照着它，组织可以评估现有的人力资源政策到底质量如何，有没有可以改进的地方。

01职位设计关于职位设计，德鲁克谈到我们会常犯三个错误：首先，职位范围设计的太小；其次，设了一些虚职，公司内部存在大量的助理参谋角色；第三，把头衔当成奖赏。

首先，职位设计的太小。

德鲁克建议每一个职位的职责应该宽泛一些，这样会有两个好处。

第一，员工在这个职位上可以工作比较长的时间，而不是一门心思想着晋升。

第二，员工会有大量的探索和学习的过程，而不会在短时间内就变得非常胜任从而没有太多发挥的空间。

但是很多企业会犯刚才说的这些错误，这样会让员工要么在岗位上沉沦，要么整天琢磨晋升的问题，因为员工没觉得工作本身取得的一些成果其实是他成就感最重要的来源。

关于虚职，德鲁克特别反对。

管理者最核心的本质就是要向上，为任务的达成、为目标的实现承担责任。

但是有些职位位高权重责任轻，包括一些助理的职位，还一些幕僚的职位，德鲁克对这些职位的设计深恶痛绝。

他一再强调，公司内部这方面的职位一定要少，即时有也应该让那些在运营或者在一线有丰富经验的人来担当。

彼得·德鲁克经典人力资源管理思想及启示作者：刘忠华来源：《管理观察》2014年第05期摘要：彼得·德鲁克是世界著名管理大师，他丰富而创新的管理思想为世人瞩目和重视，人力资源管理的许多观点尤其具有开创力，平易而深邃，必将对我国发展具有启示意义。

关键词：德鲁克人力资源管理启示一、德鲁克人力资源管理思想经典理论德鲁克在其著作《管理的实践》（1954）中首次提出“人力资源”的概念。

在他看来，“人力资源是所有资源中最有生产力，最多才多艺，也是最丰富的资源，它最大的优势在于具有协调、调和、判断和想象的能力。

它与其他资源最大的区别就在于人能充分地利用自我，发挥自身长处，对于工作有绝对的自主权，人的发展无法靠外力来完成，往往必须从内部产生。

”[1]这对人力资源的认识非常充分和正确，正因为人力资源是最具有生产力的资源，我们才需要充分吸纳和借鉴管理大师先进的人力资源管理思想：1.人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸。

[2]人无完人，这是真理。

管理者一定在具有这种理性认识的基础上选人用人，关键是将长处与位置合理匹配。

人事决策时着重考虑的应是如何发挥人的长处，而不是他们的短处。

用人其实就是在用人的长处，用最合适的人胜过用最优秀的人，精明的企业管理者对待人才要做的、最应该学会的就是要发现人才的优点，使得人尽其才，将合适的人放在合适的位置上。

2.21世纪企业最有价值的资产是人在现代社会，人才是企业最重要的资产。

因为，在21世纪，经济是以高新技术产业为主导，以知识为基础的经济，是人才经济。

只有人的头脑里凝聚着知识、技术和力量。

如今，企业之间的竞争，知识的创造，利润与增值，资源的合理配置，最终都要靠人才来实现，他们是实现经济体制和经济增长方式的两个根本转变的关键，并且，人才使企业的人力资本不断增值，成为企业发展的主导力量，人才将推动企业的成长，将个人发展与企业发展融为一体，人才将使他的个人才华、理想、价值在企业中得到充分发挥和体现，并能最大限度地创造企业绩效。

论德鲁克的人力资源管理思想人力资源管理是企业管理的一个永恒主题。

随着知识经济在世界范围的日益渗透，人们越来越意识到人力资源管理的重要性。

有的专家甚至认为，企业的其他活动都可以外包给别人去做，唯独人力资源必须由企业自己管理，因为“头脑正在成为组织的核心”。

学术界与实业界有关人力资源管理的论述可谓铺天盖地，但是世界顶级的管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）对这个问题的理解似乎更为深刻。

德鲁克是现代管理学理论的奠基人，被《商业周刊》称为“当代不朽的管理大师”，被《经济学人周刊》誉为“大师中的大师”。

德鲁克对管理学的各个领域的研究都有颇深的造诣，他对于人力资源管理的看法可从马歇尔与巴顿将军的故事说起。

大名鼎鼎的巴顿将军是一个优点和缺点同样突出的人物。

巴顿于1885年出生于美国加利福尼亚州一个具有文韬武略的传统家庭。

18岁时进入私立弗吉尼亚军事学院学习，一年以后被保送到西点军校，毕业后就到部队服役。

1915年，巴顿被调到潘兴将军手下做副官，得到潘兴将军的赏识，称赞他“是一个真正的斗士”，巴顿因此晋升至上校。

1939年9月，第二次世界大战全面爆发，巴顿的军事才能得到陆军参谋长马歇尔的赏识，认为他是能在战场上战胜以快速机动著称的德国军队的优秀将才。

1940年7月，巴顿被任命为第二装甲师师长，后晋升为少将。

至此，巴顿开始了战争中的神奇之旅：1942年迫使驻摩洛哥的德军投降；1943年在突尼斯北部完成了对德军的合围；1944年在阿登地区击退德军的大反扑；1945年抢在蒙哥马利之前渡过了莱茵河，德国投降，巴顿被晋升为四星上将，被誉为“常胜将军”。

艾森豪威尔将军在战后评价说：“在巴顿面前，没有不可克服的困难和不可逾越的障碍，他简直就像古代神话中的大力神，从不会被战争的重负所压倒。

在第二次世界大战的历次战役中，没有任何一位高级将领有过像巴顿那样神奇的经历和惊人的战绩。

”然而，这样一位军事帅才在为人处事上却“劣迹”斑斑：他天生自负，傲气十足，殴打士兵，后来还发表各种令很多政治家和国家元首不满的言论。

最佳人事决策模式在《治理的实践》一书中，德鲁克指出，企业在选拔来自外部的治理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右。

把该数据用在今天的企业中，依旧有效。

就国内企业的平均水平而言，那个数据尚未超过30%，即使在治理水平较为领先的一些西方企业，那个数据也始终在50%左右徘徊。

因此，尽管我们在实践中差不多找到了一些成效较好测评活动决策模式，然而我们不禁还要进一步追问，那个比例能否更高？是否存在最佳的决策模式？就外部聘请而言，答案还不能确信。

一个人进公司后的以后业绩要受到专门多因素的阻碍，例如进展机会、同事关系、拥有资源、公司进展状况等多种因素，其中还包括许多不确定因素，因此，我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性。

然而，这并不表示我们在这种低准确率面前无能为力，实践证明，我们能够采纳合适的决策模式来提高选拔的准确性，同时幸免显现一些差不多失误。

测评活动一样包括了如何设定测评指标，如何就这些指标进行访谈或观看，以及如何进行打分、整合评分和评判等。

测评活动的最后一个环节是决策，到底该选哪位候选人是那个环节必须回答的问题。

是否能够依照整合后的评分和定性评判进行决策？是否能够按照分数的高低最优而用？众多考官意见不合时该如何选择？不同的决策模式将会带来不同的决策结果。

而决策的结果关系到公司是否找对了人。

假如人没找对，聘请的成功率又从何谈起呢？因此，测评最后的决策模式选择专门重要，那么最佳决策方式又是什么？决策学派的学者比较了五种群体决策方式，通过大量样本的实践，来对比不同方式的有效性的高低，这五种方式是：1.一致意见法，即面对面的讨论，直到形成所有成员都同意的意见。

2.辩证法，即要求群体成员讨论可能导致判定偏差的因素。

3.独裁者法（也称最佳成员技术），即群风光对面讨论选择出一位成员，他的判定代表了整个群体。

4.德尔菲法，即群体成员不直会见面，而是以某种顺序循环匿名提供答案，直到形成一致意见或稳固看法（这一技术的优势是幸免了个别成员及对自己的判定过于自信的成员垄断讨论）。

德鲁克：决策的五个要素领导者决策...领导者决策能力的高下，深刻影响着企业的成败。

正确的选择越多，企业就能走得越远，而一旦在重大抉择面前行差踏错，企业就可能从此走上一条不归路。

文/彼得·德鲁克管理者的任务繁多，决策只是其中一项。

管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。

所以决策问题值得做特别的讨论。

决策有五个要素:1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类:第一类,是真正经常性的问题。

发生的个别问题,只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。

但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。

换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。

一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。

德鲁克决策的要素读后感读完德鲁克关于决策要素的论述，就像是被一个智慧的老友拉着，在管理和决策的世界里来了一场奇妙的旅行。

德鲁克提到决策的第一个要素是要确实了解问题的性质。

这一点可太重要了，就像医生看病，要是没搞清楚到底是啥病就乱开药，那可不得了。

很多时候我们在生活或者工作中，看到一个问题的表象就着急忙慌地去解决，结果往往是越搞越乱。

比如说，团队里有人总是迟到，你要是简单地觉得就是这个人懒，然后直接去批评警告，可能就错了。

也许是他家里最近有特殊情况，或者是交通线路调整了。

所以啊，真正搞清楚问题的本质，才能对症下药。

决策的第二个要素是要找出解决问题时必须满足的界限。

这就好比我们出去旅游，心里得有个预算范围，是住快捷酒店还是豪华大酒店，是吃路边摊还是高级餐厅。

在做决策的时候，明确这个界限就像是给我们的思维画了一个框，在这个框里寻找解决方案，既能避免天马行空不切实际，又能确保最终的决策符合一些必要的条件。

比如公司要开发一个新产品，你得知道成本不能超过多少，销售周期要控制在多久，这些界限清楚了，后面的决策才不会跑偏。

还有呢，考虑正确的决策是什么，而不是谁能接受这个决策。

这一点真的是很容易被忽略。

在一个团队或者组织里，大家都想做老好人，做出一个人人都能接受的决策。

可是有时候，这样的决策可能并不是对事情发展最有利的。

就像要给一群学生安排课程，如果为了让每个学生都高兴，就安排一堆简单轻松的课，那学生的能力可就得不到提升了。

真正应该考虑的是根据教学目标和学生的长远发展，什么样的课程安排才是正确的，而不是谁会不会有意见。

德鲁克提到的让决策付诸行动这一要素也特别实在。

决策做出来了，如果只是纸上谈兵，那就是个空架子。

这就像你计划要减肥，制定了完美的健身和饮食计划，但是却从来不行动，那这个计划就毫无意义。

在企业里也是一样，一个好的决策需要有具体的实施步骤，谁在什么时间做什么事，都得安排得明明白白。

而且还要不断地去跟进检查，看看是不是按照计划在执行，有没有什么偏差。

彼得·德鲁克：做好人事决策的五个步骤作者：彼得·德鲁克来源：《销售与管理》2019年第01期管理者花在管理员工和制定人事决策上的时间，比任何其他事情都要多，而且他们本该如此。

以决策的重要性来说，没有任何决策比人事决策的影响更深远，一旦决策错误，拨乱反正将难上加难。

尽管如此，管理者所做出的晋升和人事决策的结果都令人难以恭维。

总体来说，他们的成功记录不超过1/3：最多有1/3的人事决策取得了成功，还有1/3差强人意，另外的1/3则是彻头彻尾的失败。

在管理的任何其他领域，我们的记录都没有如此糟糕。

事实上，我们不应该也不能再姑息这样的表现了。

人事决策虽然很难做到百分之百的完美，但也必须接近完美——因为这是我们最了解的管理领域。

在担任通用汽车公司董事长的40多年时间里，斯隆亲自决定每一个经理人选——上至高级主管，下至制造部门经理、财务经理、工程经理甚至是最小的零部件装配部门的技工领班。

以今天的标准来看，斯隆对汽车工业的远景和价值观的眼光可能有些狭隘，事实也的确如此。

他唯一关心的只有通用汽车公司的绩效。

然而，就选择合适的人并将其安排到合适的位置上而言，他的长期表现可谓无懈可击。

人事决策的基本原则世上并无绝对可靠的识人之术，至少在这个世界上没有。

然而，还是有那么一些管理者郑重其事，并通过钻研精益求精。

如果我选派某人担任某项工作而他却不能胜任，这就是我的过错。

我既不能迁怒于他，也不能拿“彼得原理”来为自己开脱，更不能怨天尤人。

事实就是我犯了错误。

“战士应该有获得好的指挥官的权利”这句话早在凯撒大帝时期就成为格言。

让下属在岗位上表现优异是管理者的责任。

高级主管每天所做的决策中，最重要的莫过于人事决策。

因为它将左右组织整体的表现，因此我们必须竭力做好这项工作。

唯一的禁忌：切勿指派新人负责无人尝试过的重要项目，这样做意味着风险的复合。

这类任务应交给你已经熟知其行为和习惯而且已经用实际工作表现赢得组织信任的人。

德鲁克对人才的观点
德鲁克对人才的观点主要体现在以下几个方面：
1.人才是企业的核心资源：德鲁克认为，企业最重要的资源是人才，而不是资金、设备或技术。

只有
拥有高素质、有才能的人才，企业才能不断创新、提高竞争力，实现可持续发展。

2.人才应该具备多种技能和知识：德鲁克认为，现代企业的复杂性要求员工具备多种技能和知识，包
括技术技能、人际交往技能、领导力等。

员工需要不断学习和成长，以适应不断变化的市场环境和企业需求。

3.人才需要被激励和培养：德鲁克认为，员工需要被激励和培养，以充分发挥他们的潜力。

企业应该
建立一套有效的激励机制，包括薪酬、晋升、培训等，以激发员工的积极性和创造力。

同时，企业也应该为员工提供良好的工作环境和发展机会，帮助他们实现个人和职业发展。

4.人才需要承担责任和风险：德鲁克认为，员工需要承担责任和风险，以实现企业的目标。

企业应该
赋予员工足够的权力和责任，让他们在工作中发挥主观能动性，自主决策和创新。

同时，企业也应该为员工提供必要的支持和资源，帮助他们应对挑战和风险。

总之，德鲁克认为人才是企业最重要的资源，企业应该重视人才的选拔、培养和激励，为员工提供良好的工作环境和发展机会，以充分发挥他们的潜力，实现企业的可持续发展。

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