德鲁克论决策课程介绍

德鲁克有效的决策德鲁克是管理学领域的奠基人之一，他提出了许多关于决策的理论和方法，被广泛应用于企业管理和领导力培训中。

德鲁克的决策理论强调了准确的信息收集、明确的目标设定和系统的思考过程。

在本文中，我们将探讨德鲁克有效的决策方法，并分析其在实际应用中的优势和局限性。

德鲁克认为，有效的决策必须基于准确的信息。

他强调了对内部和外部环境的全面了解，并建议管理者要通过与员工、客户和其他利益相关者的沟通来获取信息。

这种信息获取的方式使管理者能够更好地了解组织的需求和市场的变化，并作出相应的决策。

此外，德鲁克还提出了“信息的非一致性”的概念，即决策者应该寻找和利用不同来源的信息，以便获取更全面和客观的数据，从而降低决策的风险。

另一个德鲁克强调的关键因素是明确的目标设定。

他认为，决策者必须清楚地知道他们想要实现的目标，并将其转化为具体的行动计划。

德鲁克提出了SMART目标设定原则，即目标必须具备Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Relevant（相关）和Time-bound（有时间限制）的特征。

这种目标设定方法帮助管理者明确了决策的方向和标准，使他们能够更好地衡量决策的结果，并及时调整行动计划。

德鲁克还强调了系统的思考过程在决策中的重要性。

他认为，决策者应该采用系统化的方法来分析问题，并综合考虑各种因素的影响。

德鲁克提出了“归因分析”的概念，即通过分析决策结果的成功和失败因素，从而提高决策的质量和效果。

此外，德鲁克还倡导了“逆向思考”的方法，即通过反向思维来审视问题，从而发现隐藏的风险和机会。

这种系统化的思考方法帮助管理者更全面地理解问题，并做出更明智的决策。

尽管德鲁克的决策理论有许多优点，但也存在一些局限性。

首先，德鲁克的方法强调了准确的信息收集，但在现实中，信息的获取往往是不完全的和有限的。

管理者可能会面临信息不对称、信息过载或信息不准确等问题，从而影响决策的质量和效果。

德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。

如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。

2：找到解决问题时的“边界条件”。

决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。

这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。

3：思考正确方案。

思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。

这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。

这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。

4：兼顾执行措施。

否则就变不成行动。

5：重视反馈。

我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。

循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。

如果是例行性的问题，就要用制度来解决。

而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。

蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。

否则有点像押宝。

毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。

眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。

只有这样解决问题才有可能找到对的方向。

手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。

瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。

一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。

现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。

对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。

总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。

然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。

他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。

德鲁克经典理论德鲁克的经典理论一：自我管理德鲁克所倡导的自我管理是指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的自我实现过程，它是个人对自我生命运动和实践的一种自发或主动的调节。

一般来讲，自我管理包括自我认知、自我监督、自我调控、自我激励、自我评价和自我反省。

具体来说，是指个人在追求自身价值的过程中，在自我认识的基础上，应当拥有自己的生活和工作目标，在目标实施的同时，经常进行自我检查和分析，再积极地采取措施去弥补行为中的偏差，然后保证目标能够实现，最终达到自我成就、自我超越的目的。

德鲁克认为，管理自己的前提是认识自己，发现自己的优势，了解自己做事的特点，知道自己的价值观，根据自己的长处定位职业，能不定时地对自己的行为进行监督。

根据德鲁克的观察，浪费时间的现象经常存在于我们的生活当中。

每个人的时间都似乎被填得很满。

但是，他们所做的事情却可能根本无益于提高自己的工作效率，并且有很多人的时间被浪费在了琐碎的小事上。

同样，他也观察到，“那些讲效能的管理者却总是能够设法对自己的时间进行有效地管理，总是能削减没有成效的时间”。

换句话说，就是他们善于掌握自己的时间。

德鲁克根据自己的研究总结出了掌握自己时间的三个阶段：阶段一，记录时间的去处；阶段二，对时间进行管理；阶段三，对时间进行整合。

有效地掌握时间，是德鲁克自我管理思想中的精髓，他在很多作品中都提到了这部分内容，如《卓有成效的管理者》、《个人的管理》等，可见该部分在他的自我管理理论中占有很重要的地位。

（二）德鲁克的经典理论二：决策管理德鲁克认为，管理者的任务繁多，决策只是其中一项。

管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。

所以决策问题值得进行特别的讨论，这项任务将伴随管理者管理生活的始终。

无论是在企业的哪一阶段，管理者都必须明确自己想要达到的目标及目标实现的可能，都必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。

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德鲁克的决策5大要素
●德鲁克的决策课●
决策是管理者一项应有的职能，而且是必须履行的一项职能。

决策是一个动态思考的过程，不是静态思考如何做决策。

决策不是要做一大堆的大小决策，而是要做必要的决策，也就是说要做最有效的决策。

管理者的任务繁多，决策只是其中一项。

管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。

所以决策问题值得做特别的讨论。

决策有5个要素: ◇ 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。

◇ 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

◇ 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

◇ 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

◇ 在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

作为管理者，平时还需要思考长远的战略问题，不是非要等到危机出现。

德鲁克目标管理理论评述一、本文概述本文旨在对彼得·德鲁克的目标管理理论进行深入探讨和评述。

德鲁克，被誉为现代管理学的奠基人之一，他的目标管理理论自上世纪五十年代提出以来，一直对全球的企业管理实践产生着深远的影响。

本文将从目标管理的核心思想、实施步骤、优点与挑战等方面进行全面分析，以期为读者提供一个清晰、深入的理论解读，并探讨其在当代企业环境中的实际应用与前景。

在概述部分，我们将简要介绍德鲁克目标管理理论的基本框架和核心观点。

德鲁克强调，目标管理是参与管理的一种形式，它要求组织的上级和下级管理人员一起制定共同的目标，并在实施过程中定期检查、控制和评估。

通过这种方式，组织能够更有效地实现其整体目标，提高员工的积极性和责任感。

我们将进一步阐述这一理论的核心要素，如目标的设定、分解、实施与评估等，为后续的分析和讨论奠定基础。

二、德鲁克目标管理理论的核心内容德鲁克目标管理理论的核心内容在于通过明确的目标设定和管理，以达成组织的整体绩效提升。

德鲁克强调，有效的目标管理不仅要求目标的清晰度和具体性，更在于这些目标如何与组织的使命和愿景紧密相连。

他提出，目标应当是可衡量的，且应当设定在既有挑战性又可实现的范围之内，以激发员工的积极性和创造性。

在德鲁克的理论中，目标管理的过程包括目标的制定、分解、实施、评估和反馈五个阶段。

目标的制定需要高层领导的参与和员工的广泛参与，确保目标的可行性和可接受性。

目标的分解则是将整体目标分解为具体的、可操作的子目标，以便员工能够明确自己的工作内容和期望成果。

实施阶段要求员工按照目标计划进行工作，并在过程中进行自我控制和调整。

评估阶段则是对工作成果的检验，通过与目标的对比，找出差距并进行分析。

反馈阶段则是对评估结果的回应，包括对员工工作的认可、对未达标部分的改进建议等，以此作为下一轮目标设定的基础。

德鲁克目标管理理论的另一个重要观点是强调员工的自我管理和自我控制。

他认为，员工在实现目标的过程中，应当拥有充分的自主权和决策权，以便更好地发挥个人的创造性和潜能。

经典课程：《德鲁克管理---卓有成效的领导者》适合人群：企业家| 高层决策者 | 政府部门课程时长：半天课程大纲：一、领导者的养成之道（老乞丐的经典启示）•何谓“管理”？“领导”是什么？•管理与领导的三步曲二、二十一世纪人类最伟大的革命•自我管理•自我经营•自我领导三、五大心智的修炼心法•时间的心智•贡献的心智•长处的心智•专注的心智•决策的心智四、彼得•德鲁克教我的七件事•有效性可长久•成功靠不住•有效性的九字诀五、如何从优秀到卓越？•历史教训——汉高祖成功案例•德鲁克决策的五大要素（比尔•盖兹、杰克•伟尔奇成功秘诀）•边界条件为什么这么重要？六、大决策家是谁？他们怎么办到的？•【案例】贝尔电话公司费尔四个伟大的决策•【案例】通用汽车百年而坠？史隆会哭泣？•【案例】日本西武集团如何选接班人？七、决策后的第一件要做什么？•优先工作（First things first）•专注于优先（Do one thing at a time）•优后——重要而不紧急（posteriorities）八、一事无成的人，实际做的很吃力•“低估”了完成任务所需的时间•总喜欢赶上，使进度更加落后•喜欢将若干件事同时着手去做九、如何摆脱昨日？开创新局面？十、不是解决问题，而是着眼于机会【案例】丰田汽车五个为什么【案例】 ZARA时装界泰斗的秘方【案例】比亚迪（BYD）为何巴菲特最爱十一、专注与主宰•该做的是什么？•必须先做的工作•为何需要胆识？十二、个案研究十三、作好规划后该做的事是什么？•南北战争的关键是什么？（林肯终于格兰特将军）•创造一个优质的环境（青蛙与池塘）•找对人，做对事（卡内基的用人哲学）•为何苛求的主管，是懂得用人的领导（菲尔•杰克森戴上十戒指）十四、用人诀窍是什么？•上帝才能胜任•职位要严要广•能做与不能做什么•扬长纳短十五、德鲁克用才的绝活•该员已有什么好的绩效表现•该员还有什么可能好的表现•为了发挥长才，再学什么？再取得什么？•是否让子女在他指导下工作？如果愿意，为什么？如果不愿意，又为什么？十六、一个人的品格操守有那么重要？•一个品格良好但表现不佳怎么办？•一个品格有瑕疵，但绩效表现卓越怎么办？•一个品格良好，表现又佳该怎么办？十七、如何与上司相处？•认知上司的行事风格，远远超过盲目的尊敬•上司是绩效表现的第一人，为什么？•非改造上司，而是善用上司的长才• 4. 按才干受责任，发挥最大的效益十八、发挥人的长才为了什么？•成就个人或成就团体•拿掉成就，换上贡献直接的成果价值的承诺或实现未来的人力发展•什么是正确的人群关系？意见沟通团队合作自我发展培育他人十九、卓有成效的会议•决定什么性质的会议•目的说，结果论•时间的掌握•主题与结论相符•后续追踪【案例】会议大师史隆如何主持会议二十、贡献后应该注意到什么？•时间花用在什么地方•时间消费者，却是浪费者，为什么？•时间的三部曲•二步三问•消除浪费时间的诀窍•集中自己时间的要诀二十一、个案探讨•一天到底怎么过的？•周恩来为何能成为廿世纪最伟大的宰相？•卓有成效的九项秘诀。

《德鲁克52周教练指南》第214天：决策的第一步阅读日本人的整个决策过程着重在找出决策“真正的问题”是什么，而不是决策应该是什么。

这当然就要搜集大家的见解，集思广益。

当然，这需要花很长的一段时间。

尤其当西方人与日本人交易的时候，会特别感到困扰。

西方人不了解事情究竟如何进行，只觉得日本人在找借口拖延。

（彼得.F.德鲁克《管理：使命、责任、实务》1973年，第37章：有效决策）解读今天我们来聊聊决策有关的事情，最近无论是现场辅导还是微课，被频繁的问及决策的事情，因此有必要在这里详细说明一下。

在百度里搜索一下“日本式决策”，发现很多批判式的文章，包括其在二战期间的一系列决策失败，使之在上个世纪的30年代失去了成为全球大国的机会，并随着太平洋战争的开始，将整个日本的国运真的交给了运气。

这些理解当然也都没有问题，单以成败论英雄的话，这一轮日本政府的决策也是非常失败的。

不过如果放在思维方式上去比对，或者站在日本人的视角去审视其在上个世纪八十年代的异军突起的话，又会发现他们的优势同样值得我们学习。

区别到底是什么呢？可以说日本人的决是真正把决策看成是一个过程，而不是一个“做决定”的动作，比对一下西方人所谓的“做决策”和日本人有的“做决策”就会发现，差异首先体现在思维方式上，西方的决策，重点放在问题的答案，所以与决策有关的书，都试着发展有系统的方法，以获得答案。

但对日本人而言，决策的重点在于定义问题。

其中重要及关键的步骤，就是决定是否有决策的需要，以及决策的是什么。

日本人期望在这个步骤达到共识；对日本人而言，这个步骤就是决策的根本。

至于问题的答案（也就是西方人认为的决策），自然在定义之后出现。

以日本人的方式，在做出决策之前，没有人会提到可能的答案是什么，也没有人去想答案的事，这样人们可以不必急着选择靠边站；一旦选定立场，决策对一方而言可能是场胜利，对另一方就是失败了，我们以前经常提到的党争不就是这样吗？所以孔子才会说“君子群而不党”。