下载文档原格式
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
一、引言企业自主创新是提升产品质量的关键因素之一。
随着科技的进步和市场的竞争加剧，企业必须不断进行自主创新，以提升产品的竞争力和市场份额。
本文将通过分析多个企业的案例，探讨企业自主创新如何提升产品质量，以期为企业提供实用的经验和启示。
二、海尔集团海尔集团是我国著名的家电制造企业，在产品质量方面一直处于行业领先地位。
海尔集团通过自主创新，不断提升产品质量，取得了丰硕的成果。
1. 技术创新海尔集团注重技术创新，不断引进先进的生产设备和工艺技术。
通过自主研发，海尔集团成功开发了多项具有自主知识产权的技术，例如智能控制技术、环保制冷技术等，这些技术的应用使海尔的产品在性能上得到了极大的提升。
2. 品质管理海尔集团建立了严格的品质管理体系，从原材料的选择到生产工艺的控制，再到产品的包装和运输，每一个环节都严格监控。
海尔还注重产品的售后服务，建立了完善的售后服务体系，确保产品在销售后能够获得及时的维修和保养。
3. 成果展示通过自主创新，海尔集团的产品质量得到了极大的提升，产品畅销全球，赢得了消费者的信赖和好评。
三、华为技术有限公司作为我国知名的通信设备供应商和手机制造商，华为技术有限公司在自主创新方面也取得了令人瞩目的成就。
1. 技术创新华为技术有限公司一直非常注重技术创新，其研发团队拥有大量的专业人才。
通过自主研发，华为成功推出了一系列领先行业的产品，如5G通信设备、智能手机等。
这些产品在性能和功能上都具有显著的优势，得到了国际市场的认可。
2. 品质管理华为技术有限公司建立了严格的品质管理体系，确保产品在生产过程中能够符合国际标准。
公司注重人才培养和团队合作，建立了高效的生产管理模式，保证产品在制造过程中能够达到高品质的标准。
3. 成果展示通过自主创新，华为技术有限公司的产品质量得到了极大的提升，公司的通信设备和智能手机畅销全球，成为国际市场的领导者。
四、总结与展望企业自主创新是提升产品质量的关键，海尔集团和华为技术有限公司的成功经验向我们证明了这一点。
企业创新升级转型的案例企业创新升级转型的案例有很多，这里举两个典型的例子：第一个例子是海尔。
海尔从一家传统的家电制造商，转型成为一家全球性的智能家居解决方案提供商。
在这个过程中，海尔不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列具有影响力的新产品，如智能冰箱、智能空调等。
同时，海尔还通过与多家科技公司合作，打造了完善的智能家居生态系统，为用户提供更加便捷、智能的生活体验。
第二个例子是阿里巴巴。
阿里巴巴最初是一家电商公司，但随着互联网技术的发展和市场的变化，阿里巴巴不断进行业务创新和转型。
如今，阿里巴巴已经发展成为一家涵盖电商、云计算、数字媒体等多个领域的综合性企业。
在云计算领域，阿里巴巴已经成为全球领先的云服务提供商之一，为全球数十万家企业提供服务。
接下来，我将为大家分析两个成功案例，以展示企业如何实现创新升级转型。
第三个案例是比亚迪。
比亚迪最初以生产传统燃油汽车为主，但随着新能源汽车市场的崛起和全球对环保的重视，比亚迪迅速转型，成为一家全球知名的新能源汽车制造商。
在技术创新方面，比亚迪研发了一系列具有领先水平的新能源汽车技术，如铁电池、电动驱动系统等。
此外，比亚迪还涉足了太阳能光伏、储能系统等领域，实现了产业链的垂直一体化。
通过持续创新，比亚迪在新能源汽车市场取得了卓越的成绩，成为了行业的领军企业。
第四个案例是腾讯。
腾讯最初是一家以即时通讯软件为主的公司，但随着互联网行业的快速发展，腾讯不断拓展业务范围，涉足了游戏、金融、广告、云计算等多个领域。
在技术创新方面，腾讯大力发展人工智能、大数据、物联网等技术，为企业和个人提供了丰富的解决方案。
例如，腾讯的微信支付已经成为国内领先的移动支付平台，腾讯云在国内外市场取得了显著的成绩。
通过不断地创新和转型，腾讯已经成为全球最具影响力的互联网公司之一。
总结以上案例，我们可以发现，企业要实现创新升级转型，关键在于以下几点：1.捕捉市场机遇：企业要敏锐地捕捉市场变化，抓住行业发展的风口，提前布局新兴领域。
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
先进的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，建设先进的企业文化，是企业加快发展、做大做强的迫切需要。
当前，军工企业面临着产业链升级、市场需求变化、市场竞争加剧等形势，如何建设创新企业文化，营造良好的科技创新氛围，实现以科技创新催生新发展动能，推动军工企业高质量发展具有重要研究意义。
笔者结合海尔集团有限公司（以下简称：海尔集团）创新实践案例，浅谈军工企业创新文化建设的路径和方法，以期为军工企业提供有益借鉴。
海尔集团创新文化的成功实践海尔集团是全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商。
在网络化发展战略和平台化思维的运作下，海尔集团不断开拓创新，从制造商向服务商转型，并推出了智能家居领域全球首个全开放、全兼容、全交互的U+智慧生活开放平台。
在“雷神”游戏笔记本的产品研发过程中，海尔集团旗下雷神团队翻阅各大电商平台笔记本板块用户评论，收集了近三万条笔记本用户评论，通过归纳整理总结出用户对当前游戏笔记本产品的十三类使用需求。
雷神团队坚持用户需求导向，在整合资源生产出第一代样机后又回到交互的第一阵地邀请用户试玩、测评并提出改进意见，并通过用户的体验反馈反复改进产品设计。
最终成功研发出的“雷神”游戏本，解决了用户“卡机”“蓝屏”“屏幕亮点”等难点，广获用户好评。
基于超值体验，雷神游戏笔记本上市一年销售额就达到2.5亿元。
海尔集团创新平台上已经诞生1080个产品及项目，这些产品及项目均来自于海尔集团孵化出的183个小微生态圈，它们为海尔集团经营业绩的稳健提升提供了源动力。
海尔集团创新文化实践的启示1984年，张瑞敏就任青岛电冰箱总厂厂长一职。
在战略拐点之时，他制定了名牌战略，引进德国利勃海尔公司先进技术，仅用四年，便夺得了中国冰箱行业第一枚质量金牌。
1991年，海尔集团成立，进入多元化发展战略阶段，先后兼并国内18家亏损企业，并在兼并后将其全部扭亏为盈。
经过多元化、规模化拓展，海尔集团成为中国家电行业第一品牌。
海尔商业模式创新案例分析海尔集团如何做到商业模式的创新？海尔公司又是怎么运营的呢？店铺把整理好的海尔商业模式分享给大家，欢迎阅读！海尔商业模式创新全球论坛看点企业如何应对互联网浪潮带来的机遇和挑战?如何实现拥抱互联网的转型?2015年9月19日，海尔集团的“协同共享，共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛” 或将为我们带来答案。
海尔堪称互联网时代企业创新变革的“现象级”企业，“人单合一双赢”的十年探索更是备受关注的“史无前例”的大变革，相信论坛中分享的经验或教训，都将是业内人士期待已久的“干货”。
下面我们就为大家剧透这场论坛的五大看点：看点一：十年试错，路在何方?海尔一向以“爱折腾”而饱受争议，其背后则是一条漫长的试错之路。
十年前的2005年，作为中国首家营业额超千亿的家电企业，业绩登顶的海尔并没有故步自封，而是走上了一条反复试错的漫漫征途。
随后，从1000天的信息化再造，到自主经营体，再到利益共同体，海尔最终发现流程重塑和人单合一是相辅相成的关系，二者必须结合起来实现水乳交融，如今我们所看到的“人单合一双赢”模式也就逐步成形，海尔已经构建了一个生生不息、共创共赢的生态圈。
哪怕是在全球范围看，海尔的转型也已经进入了前无来者的“无人区”，探索的成本高，不确定性大，以至于被许多企业视为畏途。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在和IBM前总裁郭士纳交流时，郭士纳曾说，这也是自己生平夙愿，然而直至自己退下来也没有开始这项工程，“涉及20万人的工作，一旦失败，整个企业将荡然无存。
”而且郭士纳称每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他就要把利润分到各个部门。
所以，华尔街的经理人担心数上不去，影响期权，可见大企业转型之艰难。
十年探索不寻常，今天的海尔是否已经掌握了基业长青的金钥匙，未来又将走向何方，在这届论坛上，我们可以听到权威的解读。
看点二：海尔“颠覆”以后会怎样?互联网时代要与时俱进，无疑是所有企业界人士的共识，海尔备受瞩目的主要原因则在于其“激进”。
海尔在整合供应链中坚持可持续发展案例分析我国企业案例——中国海尔集团1案例描述海尔空调早在2000年就开始了对低碳技术的研发，并成功推出了自己的无氟变频空调产品。
如今海尔又推出整套绿色家电，并形成了模块化的基地生产线，以新成立的低碳产业链和无氟变频空调推广联盟引领着家电行业的低碳经济潮流。
目前，海尔无氟变频空调不仅实现了绿色环保，还彻底解决了行业内空调制冷制热慢、效率低的问题。
现如今，海尔无氟变频空调能够2分钟速热、1分钟速冷、-20℃超低温启动，能效比更是高达 6.91，运行24小时比普通变频空调省电5.2度，相当于94支11瓦节能灯5小时照明量，也相当于每天少向大气排放4公斤的二氧化碳。
节能就是最大的减碳。
到2007年，海尔节能冰箱又提前达到最新能效标准。
新的1级能效标准比过去的1级能效标准平均节能还要低25%，比普通冰箱节能50%。
据世界权威市场调查机构Euromonitor （欧洲商情市场调研公司）2009年底最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变频空调唯一指定产品。
目前在欧洲市场，海尔无氟变频空调已经牢牢占据了市场份额第l的位置。
在欧洲，获得德国、荷兰、比利时、卢森堡等多国政府100欧元的补贴；与此同时，海尔节能冰箱还获得澳洲、新加坡、韩国等最高五星级能效标准。
海尔以“环保、绿色”为发展理念，为消费者创造绿色、低碳生活，加深消费者的环保理念，提高生活质量。
2案例解释海尔空调在设计、生产、销售、服务的全过程为社会及消费者实施低碳并全面开发无氟变频环保产品，迎合了宏观社会环境，真正做到了用低碳的方式做企业，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
期间，海尔用以下几种方式进行长期可持续发展战略。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
冷门的名人创新案例创新成功的名人事例篇1：不断创新的海尔创新是海尔发展的不竭动力。
海尔集团始终坚持以技术创新作为发展的手段和依托，在十几年的发展过程中，从引进技术到整合国内外资源、自主创新，坚持“技术创新课题来自于市场难题”和“设计创造高质量、高附加值”的研发理念，通过技术创新使集团在中国市场和国际市场上取得长期的成功，营业额年平均增长率达到 78% ，持续保持在家电与其他相关领域的领先地位。
技术创新顺利的名人事例篇2：齐白石老人五易画风我国著名画家齐白石，曾荣获世界和平奖。
然而，面对已经取得的成功，他并不满足，而是不断汲取历代画家的长处，不断改进自己作品的风格。
他60岁以后的画，明显不同于60岁以前。
70岁以后，他的画风又变了一次。
80岁以后，他的画风再度变化。
齐白石一生，曾五易画风。
正因为白石老人在成功后，能仍然马不停蹄地改变、创新，所以他晚年的作品比早期的作品更完美成熟，也形成了自己独特的流派与风格。
他劝诫弟子“研习我者生，似我者死去”。
他指出画家必须“我行我道，我存有我法”。
就是说，在自学别人长处时，无法套用邵牧君，而必须创造性地运用，不断发展，这样才可以剥夺艺术以生动的生命力。
创新成功的名人事例篇3：莱特兄弟不迷信书本年 6 月初，威尔伯·莱特和奥维尔·莱特兄弟俩已经开始正式宣布写作与钻研有关航空与飞行器方面的书籍。
年 12 月 17 日，在美国北卡罗来纳州的基蒂霍克，他俩生产出来人类第一架载人动力飞机，并且首飞顺利。
仅仅用了 4 年多的时间，他俩便同时实现了人类几千年的飞行器梦想，缔造了一个新时代。
在反复进行滑翔试验中，莱特兄弟发现气压中心侧转的现象——弯曲的翼面气压中心并不总是像平翼面承受的气压中心一样往一个方向移动。
这一重大发现与许多科技书籍的论点相违背——科学家们已经获得的关于大气对机翼压力的数据竟然有许多是不正确的!莱特兄弟于是在年下半年制造了世界上第一个能对模型机翼进行准确试验的风洞，用两个多月时间使用风洞进行了 200 多次各种类型翼面试验，取得了一整套科学数据，并根据这些数据设计出飞机。
海尔创新管理模式的成功之道张时栋海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色电器第一品牌。
2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。
据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
以文化人，海尔的核心价值观海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。
行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。
在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。
雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
——海尔应像海。
因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……究竟是什么样的力量才能使企业具备“自净能力”？海尔人说，是企业文化。
这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。
文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。
海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。
一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。
”那么，海尔的价值观是什么？张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。
海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。
因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。
这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
二、思科：并购实现整合思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。
在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。
1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。
另外一个重要战略就是合作。
在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。
于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。
对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。
这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。
思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。
在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。
为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。
对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面;被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。
思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。
就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。
三、特斯拉：开源与企业创新联盟特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗?特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。
开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。
因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。
显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。
2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。
这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。
要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。
因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。
此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。
特迷们认为，特斯拉有望组建类似open handset alliance的联盟机构，当初google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。
正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。
特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。
四、赫芬顿邮报：读者变为记者《赫芬顿邮报》(the huffington post)号称“互联网第一大报”，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报。
它是一家新闻与分析网站，创办于2005年。
2011年1月，它的独立访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体。
2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。
像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。
《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。
2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者”，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。
赫芬顿称之为“分布式新闻”。
“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人，ugc的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。
《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。
它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。
它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。
它的读者也生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿。
《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳??柏瑞蒂(jonah peretti)认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。
这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者;外面一环是公民记者，散布在美国各地;而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。
这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。
总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索ugc信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。
赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。
五、海尔：搭建开放创新平台在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。
迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。
”仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是开放式创新的产品。
例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。
空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。
空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。
在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。
基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。
海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。
最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。
目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。
六、乐高：分布式共同创造乐高创意平台(lego ideas)于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。
在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明(通常提交的方案是需要非常详细，包括图片、说明)。
粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。
任何获得10,000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。
所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。
目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。
乐高也积极和外部合作，如mit media lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。
而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。
当时乐高公司与mit合作开发的mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。
