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长松组织系统观后感想篇一长松组织系统观后感想最近看了长松组织系统，哇塞，真的给了我好多好多的感想！说实在的，一开始我还觉得可能就是那种枯燥无聊的理论讲解，可真正看进去之后，我发现我大错特错啦！这玩意儿就像是给我这个迷茫的学生打开了一扇通往新世界的大门。
也许有人会说，不就是个组织系统嘛，能有多厉害？但我觉得吧，它厉害就厉害在能把那些复杂的管理理念和组织架构啥的，讲得清清楚楚、明明白白。
就像我们平常学习，老师要是讲得干巴巴的，我们肯定听不进去，可这长松组织系统就不一样，它用了好多实际的例子，让我一下子就明白了其中的道理。
我就在想啊，要是以后我自己创业或者进入一个公司工作，这些知识说不定能让我如鱼得水呢！可能有人觉得我想得太美，可梦想总是要有的嘛，万一实现了呢？看的过程中，我时而兴奋，觉得自己掌握了成功的秘诀；时而又沮丧，担心自己能不能真正运用好这些知识。
这心情啊，就像坐过山车一样，起起伏伏的。
不过话说回来，长松组织系统也不是完美无缺的。
比如说，有些案例可能有点过时了，不太符合现在的市场环境。
但这也不能否定它整体的价值呀！总之，看了长松组织系统，我觉得自己收获满满，这一路的学习真好！篇二长松组织系统观后感想嘿，朋友们！今天我要跟你们唠唠我看完长松组织系统后的那些感想。
刚开始接触的时候，我心里还犯嘀咕：“这能有啥特别的？”结果呢，啪啪打脸！我完全被它给吸引住了。
你知道吗？它里面讲的那些组织架构的设计，就像给一个混乱的房间进行了一次超级大整理，瞬间变得井井有条。
我不禁问自己：“为啥我以前就没想到这些呢？”也许在别人眼里，这不过是一套理论，但对我来说，它就像是一盏明灯，照亮了我未来职业道路的方向。
我觉得吧，如果每个公司都能按照这个系统来运作，那效率不得蹭蹭往上涨？不过呢，我也在想，理论是好，可实际操作起来会不会困难重重？毕竟现实中的情况复杂多变，哪能完全按照书本上说的来？但又一转念，要是连尝试都不敢，那岂不是永远没有进步的机会？看的过程中，我一会儿佩服得五体投地，一会儿又怀疑自己能不能消化这么多的知识。
长松组织系统《招聘体系》通关考试
一、单项选择题（每题5分，共50分）
1、关于评价中心的步骤，不包括（）。
A 发布信息
B 收集信息
C 根据目标岗位职能设立用人标准
D 签署劳动合同
2、以下哪一项不是评价中心的负责人（）
A 人力资源部
B 员工
C 部门负责人
D 专家团
3、关于会议式结构化面试的流程，说法错误的是（）
A 根据业绩目标量化岗位的人员编制及用人标准
B 签署劳动合同
C 采用工具进行测评
D 针对复试人选举行现场招聘说明会
4、以下哪一项不属于关键人才引进说明书的内容（）
A 企业简介
B 劳动合同
C 绩效考核
D 合作目的
5、以下哪一项不是企业简介的内容（）
A 待遇薪酬
B 行业发展前景
C 企业在行业中的位置
D 主营业务
6、以下哪一项不属于企业人才来源渠道（）
A 找苗子
B 参加招聘会
C 培养人
D 用人，给机会
7、关于人力资源规划的步骤，不包括（）
A 确立目标
B 流程设计优化
C 建立晋升通道
D 量化关键岗位的关键能力
8、关于企业需要的人才，不包括（）
A 帮助企业提升业绩的人才
B 帮助企业进行规范化管理的人才
C 普通员工
D 引领企业国际化的人才
9、企业专家信息库的入库专家，不包括（）
A 营销专家
B 技术专家
C 教育专家
D 管理专家
10、关于招聘的理解，以下说法错误的是（）
A 招聘就是一场营销
B 招聘就是价值观重塑的过程
C 招聘就是举办招聘会
D 招聘就是一场吸引。
第一章薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则，主要包含:◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;◆薪酬方案要进行多级测算和评估◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:A.企业方获利能力增强而获利;B.员工提升企业业绩时获利;C. BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着企业走向更好的方向。
2、薪酬设计步骤薪酬设计分为十步，如下图所示:第一步:定目标指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。
以国际贸易公司为例，目标包含:销售额: 1亿美金;利润率: 15%;资金保有量: 1000万美金，产品竞争力:新增25个品类，品类第一;市值1亿美金/年度。
为了实现目标，其关键动作有两个办法:◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。
第二步:定改革策略结合目标与现实的差距，制定改革策略。
定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:◆费用成本浪费大，最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。
◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。
◆过程管理非常少，工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。
◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。
基于以上问题，公司改革的需求，如下:①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员，扩建为3个营销中心。
②对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;C.公司核算，包含董事长、总经理、职能部门负责人等。
19-薪酬管理-岗位价值评估2沟通的标准：是沟通是否会费力沟通取决于三个方面：1、沟通的对象征性（主要的）2、沟通双方是否存在利益的冲突3、沟通的时候是否需要说服或者景响他人接受你的意见如果满足两项或两者以上就认为为重要的20-薪酬管理-岗位价值评估3薪酬设计十二步骤1、成立薪酬委员会（管银子员专家）2、制作工作分析表3、岗位价值评估（点因素法）4、岗位层级分类5、选择标杆岗位6、层级工资及年薪、月薪7、五级工资8、固定工资、绩效工资9、营销组织薪酬设计10、财务、客服人员薪酬设计11、高客人员薪酬设计12、建立薪酬制度岗位价值评估要素1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题的解决7、环境条件沟通还有加分的评估最少五次以上岗位价值评估是否合理取决三个因素1、纵向最低比1.7倍营销体系工资比例底限业务员 1经理 1.7总监 1.7*1.72、横向岗位价值得分（相对比）薪酬设计（在得出岗位价值总得后确定薪资有两种方法）1、用岗位价值得分直接换算出岗位工资：年底奖金另算，直接变成岗位工资了例如：营销总监687分，直接底薪为687，乘以10的话就是6870元适合于大的公司，效益工资分的非常细2、找出几个系数，岗位价值量直接乘以系数，直接换算出年薪，年薪是将来收入的一个价值比，再针对每个部门单独设计工资方法，步骤如下：1、岗位价值评估做完以后，要对岗位价值评估进行至少5次修订，A将来作出薪酬以后再回来修订；B现在修订，先修订再修订2、把岗位价值评估进行分级分层级的原理和依据：分层级有三个关键点：1、分层级的起始点（到底从多少分开始来分层级）；大于100分的都从100分起低于100大于75，就以75分起50-75 75-100 一般情况下各层级级差设置（岗位分成四级）基层岗员工及普通主管级25分中层岗部门负责人、经理、部长35分高层岗总监45分决策层副总经理及以上级别55分460-495425-460400-425找中层干部的时候，最低的中层干部为430分，430分是大于425的，又小于450分，他本来是425-450分，我们就直接把这个区间的分差拉大到35分，因为他已经是中层了，以后就以35分对，一直出现到最低高层岗正好是425，一般情况下都放到上一级，也可以放到下一级680-725635-680 636600-635最低人力总监得了636分，应该到635-670这个区间，我们直接由35分变成45分，哪怕有中层干部还是将分差拉大到45分790-845745-790700-745791刚好有一个791的是决策层，我们就按55分，那么区间为790-845把岗位价值的分级分，就算平均分，找出发工资的点是多少分层级的办法，求层级的平均分如下：21-薪酬管理-薪酬设计上分完层级，则求层级的平均分层级的平均分将作为层级薪酬的主要数据之一层级平均分有两种算法：一种是有岗位，一种是没岗位计算层级的平均分的方法如375-400400-425425-460460-495营销总监378采购主管393分算法：用这个层级所有的岗位的岗位价值评估相加，除以岗位的个数这个岗位的个数为2，和为771平均分为：378+393/2=385.5，约为386分如没岗位：平均分等于用这层级岗位的的最小值加它的最大值/2同一层级的岗位年薪是一样的，但基本工资和固定工资及绩效工资等，可能发的方式不同一般一个企业的层级是二十级到三十二级之间企业的层级作完，要作薪酬的调查薪酬的调查有两种：一种是外部调查，一种是内部调研外部是市场上调查当地的和同行业的，内部调研是看员工的需求标杆岗位如何选取有两种：1、员工层的标杆岗位它主要适合于员工层、中层以及高层的薪酬的换算，一般选一个至三个，但建议取三个，有三套去选择2、决策层取一个就行，会对副总经理以下员工标杆岗位选取要求1、必需是公共型的岗位2、必需是一个长期性的岗位3、正职的的岗位4、易理解性的岗位标杆岗位不能选择原则1、营销类、业务类岗位2、计件工资岗位3、身兼多职类的岗位4、技术类高管岗位标杆岗位的选择：员工层1-3个决策层1个员工层一般选择：会计、出纳、文员、人事经理、行政经理等把这个岗位的年薪加货币收入计算成一年的（税前的）不包括保险，保险是工资发放后的一种福利，为年薪的总数（所有的月薪以及年底的资金）系数=年薪的总数/岗位价值的得分如会计的年薪是24000，岗位价值得分为253，它的价值系数为24000/253=94 岗位价值系数*岗位价值平均数=年度现金总收入会得出三个但高管只算一个系数但测算的年薪高的的范围为10-15%层级薪酬较高的处理办法1、重新进行岗位价值的评估2、岗位工资有问题（可能是现有的中层的岗位工资太低了，员工一般选取基层一个，中层两个）如何制定薪酬战略1、市场领先战略2、市场平和战略（同行业的正负12%）3、市场追随战略月度最低工资不能低于当地的最低保障工资标准现讲年薪入月薪薪酬的结构：固定工资，绩效工资，职位补贴，提成的分配，年底资金（十三个月或十四个月）职位的补贴：商业保密费(平时支付、一次性支付)、全勤奖（高管）、、职业病预防费、环境污染费、营销补助（销售额的一定比例）造成经济损失，则赔偿一个数，年薪作完后，确定月薪22-薪酬管理-薪酬设计（下）上山型（业务、业绩）-结果（业绩）-绩效工资高销售人员、生产计件、总经理级的，学历没要求，绩效工资高平路型（职能、管理）-结果+过程（胜任力）下山型（技术、研发）-能力固定工资、绩效工资比例原则上山型岗位固定工资比例小于50%，绩效工资比例大于50%平路型岗位固定工资比例在50%至75%，绩效工资比例在25%至50%之间下山型岗位固定工资比例在75%至88%之间，绩效工资比例在12%至25%之间一般默认固定工资、绩效工资比例上山型岗位固定工资比例为40%，绩效工资比例为60%平路型岗位固定工资比例为60%，绩效工资比例为40%下山型岗位固定工资比例为85%，绩效工资比例为15%年薪年底的总和当月的总和有些岗位是设定年薪的年薪分为年底的收入加每个月收入的总和，比例年底老总一般为50%以上，会计10%，营销总监年30%，季30%，月薪40%特征：层级越高，年底占的比重越高如何设定月度的五级工资制A+，A，A1，A2，A-五级工资一般的比例是相差10-15%平均用12%，等值递减薪酬制定办法1、2、宽待薪酬3、百分比4、五级工资分级三个指标来决定工资从下往上升的原则1、主动申请原则并符合正态分布2、绩效考核3、4、585、90、95品行考核3、4、53、忠诚度和企业的需要薪酬设计的案例最不准确的岗位1、总裁和总经理2、营销3、生产计件解决的是内部的公平性和外部的竞争性目标、业绩、结果。
长松组织系统学习心得体会6篇【篇1】长松组织系统学习心得体会经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。
正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。
有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。
贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。
同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。
首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。
总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。
而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少不用别人讲，自己想想都知道。
正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。
所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。
就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢有了多次的拒绝，才会有一次的成交。
其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。
我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。
在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着客户至上的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。
这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。
所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说 No ，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。
当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。
第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。
只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。
一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。
第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。
而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。
一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。
工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。
2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。
3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。
所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。
长松组织培训考试题复习重点1、财富定律十大法则：1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。
2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。
像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。
一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。
3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。
4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。
一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。
5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。
类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。
6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。
拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。
7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。
8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。
9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。
专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。
10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。
2、什么是真正的孝道：1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。
2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。
3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。
3、什么叫对赌“对赌”是一项极其刺激的融资游戏。
“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。
第三章员工股权激励一、股权激励要项与激励办法1、股权激励要项,①进行员工股权激励前，必须进行充分的规划，包含股权激励的总比例、股权对象。
②并非所有行业、所有企业均适宜进行股权激励，需要对企业所处的行业、企业自身情况进行充分评估后，再决定是否采用股权激励或采用何种主体进行股权激励。
通常科技型企业、研发型企业、创新型企业，常对员工进行股权激励。
➢项目型企业，可以以项目为主体进行投资性分红，而无须对主体公司进行股权激励➢重投资的生产型企业、资源型企业，需要慎重进行股权激励,更多用分红或超产奖励方式③需要规划股权激励的节奏，企业必须深度了解股权知识再进行股权激励。
④财务必须合规:股权改革必须建立在财务合规前提下，财务不合规时不能进行股改，且股改时必须经由合法的财务通道。
⑤市值评估:股权激励时，股权价格必须建立在市值评估的基础上。
⑥合同与文书:必须有经律师审定过的标准合同、文书，整个股改过程中所有法律手段必须齐全⑦人员考察:鉴于股东合作的长期性，股东间必须具备同频思维2、股权激励办法股权激励办法共分为6种，如下图所示:3、需注意事项①表决权归属:原始股东+激励股东+投资股东，按股权比例进行表决。
实际控制人股权可以不占控股地位，但表决权一-定要集中。
②董事席位:对企业经营事务进行表决，按董事席位数进行表决。
企业控制不仅要考虑表决权，还要考虑在董事席位上占优势。
③沟通事宜:在进行股权激励时，需要深度沟通如下事项。
➢股权价格，即股权价格是如何计算而得的➢股改流程，说明清晰流程的每一步员工需要如何配合➢股权相关知识培训，包含股权类型、合规性要求等二、员工股权激励办法1、赠+购●股改主体:企业总部股改，且前提条件是先对企业进行市值评估●赠+购比例: 购的股权数额不得超过赠的股权数额●购买方式:可细分为首付+贷款，通常首付40%，贷款60% :举例:某企业市值经评估为5亿，计划对某员工进行股权激励1%，则需500万。
长松组织系统培训笔记1、招人：帮助员工实现自己的梦想，为每一位员工绘制一幅美好的蓝图。
把企业的梦想变成员工的梦想。
企业的制度是外因，激活员工来代替管理。
激活员工靠的是机制，机制是内衣。
管理激活制度机制外因内因2、管理阶段：①情感管理阶段②制度③机制④文化⑤信仰3、管理成熟度管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质提升。
有完善系统的企业，具备十大特征：①能持续提高利润②具有法律指导与法律基础③能激活员工能力与拼搏精神④团队运作，分工合作，无内耗⑤有理论指导并有理论基础，结果反映客观⑥简单，易操作⑦能规避企业风险并有抗风险能力⑧让有能力的员工有机会并获得高回报⑨最高决策者能离场管理⑩管理成熟度，政策具有稳定性，控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。
4、企业改革应该在顺境中进行，学政府。
昨日之我已死，今日之我重生。
一个人应该在华丽时转身。
5、做企业就是做积累，做积淀。
（积淀干部、人才。
）①积累信誉和品牌；②积累经验和系统。
（缺人才引进机制）6、人才问企业的问题：①未来愿景、架构（梦想、野心）②干什么工作分析（会什么不重要，重要的是岗位需要干什么）③评价绩效考核④收益薪酬⑤出路职业生涯规划⑥不会学习、培训⑦人招聘工作分析是对岗的，岗位的标准。
绩效考核不是对岗的，是对人的，衡量一个人在工作中的品质。
7、五年后会怎么样，以五年后的标准要求自己，企业发展会很快。
（只有与众不同，才有活路）8、薪酬体系设定的基本原则：①保护干部，保护强者，让员工有安全感。
（不能劫富济贫）②发工资要具有激励性。
③员工加薪，员工必须主动申请。
（普调除外）加薪、晋升、新员工转正、培训，都必须提前申请，公司应该提前设定相应的标准。
（业绩、人才培养、学习成长、品行）不提出申请就没有机会，会哭的孩子才有奶吃。
要让员工体会到晋升、晋级的不易，要付出，要让员工感受其中的压力。
④不要发承诺以外的工资。
那样容易造成员工贪婪，发任何一分钱都要有依据。
第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。
④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。
招聘管理系统笔记第一节什么是招聘1、招聘的定义招：选择，找到足够的人进行选择。
没有人应聘就一定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。
聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。
2、招聘的灵魂：相互吸引。
第三节招聘中常见的误区1、随意承诺2、测评误差3、假标准：岗位的优秀标杆基因。
4、没有计划5、职责不清6、犹豫不决：人不成功的两个原因，恐惧和犹豫不决7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。
进行培训，实现同化。
8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创造价值的人。
9、依赖老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。
10、约定模糊：准备好招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。
第四节招聘中应该做到1、慎重承诺2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。
3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、招聘标准、程序。
4、要有计划5、职责分清：工作分析表6、果断用人7、全面改造：文化和利益驱动8、建立系统：建立招聘系统9、老总离场管理10、约定清晰第五节如何打造招聘系统一、招聘管理的流程1、提出人力资源需求2、工作分析，明确任职资格要求3、拟定招聘方案4、人员招募5、结构化面试6、员工录用与反馈7、招聘评估二、招聘系统建立的方法1、挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料。
2、分析提取出相应标准3、找准用人需求。
4、人力资源部对用人部门培训招聘方法流程。
5、学习运用6、使用组织系统工具包所包含的《选将网》进行辅助。
选将网上有一套专业的招聘软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。
第三章招聘准备和管理一、行业的优秀人才共有三批1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。
2、在比自己做的更优秀的企业里3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。
还有一批是现在可能比较没有经验，但是未来比较有潜力的人叫绩优股。
第二节招聘与营销一、建立信赖资料、图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上二、塑造价值行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造塑造行业价值1、有人脉的积累关系2、有挣钱的前景3、员工可以得到快速成长4、投资成本不高5、企业在行业中发展速度迅猛。
6、员工在飞速发展的行业和企业的晋升机会多，所需的时间短。
7、可以掌握专业的技能。
塑造企业价值做专门的ppt，企业的发展史、曾获得的各项荣誉、行业地位、企业创始人塑造；企业的使命、愿景、规划，企业的产品说明。
塑造岗位价值：岗位的规划，岗位在企业内部的主要性、发展空间。
能给员工的：荣誉证书、奖杯、家人的祝贺信、持续的培训机会、奖励笔记本，手机，汽车，房子，享受公司专用配车，旅游，不断往上晋升的机会，一直达到公司的总经理级别，并且可以获取股份。
三、给出规划说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望，现在做什么，将来能做到什么地步，如何才能做好。
四、做出测评上岗前必须经过精准的测评，确认适合岗位后就立即成交，留住优秀人才。
第三节招聘的标准1、驱动力：原始驱动力和文化驱动力。
原始驱动力：吃、住、穿、行、色、爱、荣誉。
2、爱我的3、匹配的第四节招聘计划1、工作分析表第六节招聘前准备岗位的工作分析表岗位的薪酬标准岗位的晋升标准岗位的绩效考核表企业组织架构图企业晋升通道图企业简介资料企业文化说明ppt第四章结构化面试第一节结构化面试的概述1、招聘过程中要注意哪些匹配文化匹配、需求匹配、知识匹配、经验匹配、胜任力匹配最主要的是需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。
2、标准的结构化面试流程简历筛选、价值需求测评、经验问话、文化匹配度、行为面试第二节简历标杆设定1、简历标杆标准包括年龄、文凭、行业经验、性别、居住地、婚姻状况、工作经历、简历填写完整度。
第三节价值需求测评一、价值需求包括哪几类1、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人事社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征。
2、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征。
3、享乐需求，享乐需求高的人热衷于时尚，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励型特质。
4、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具有很好的自我激励能力的特征。
5、权利需求，权利需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力。
6、研发需求，研发需求比较高的人喜欢理性和创新，逻辑分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感。
7、激励需求：激励需求得分高的人，注重情感和爱，具备极强的报恩思维。
8、成就需求：成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。
二、如何区分工作动机B-A>3原则性管理：原则性强，生活工作者，为个人目标质量动机。
A-B>3体察性管理：体察性强，社会工作者，为他人工作动机。
协调性管理：协调性强，平衡工作者，综合工作动机。
三、八项得分如何类比第一对：第一项和第二项，在财富和健康中，选择挣钱还是身体。
第二对：第三项和第四项，在享乐和工作中，选择享乐还是工作。
第三对：第五项和第八项，在权利和成就中，选荣誉还是领导。
第四对：第六项和第七项，在研发和情感中，一个是理想的，一个是感性的。
四、不同人员的激活建议项目说明匹配文化激活建议财富需求度指通过项目运作与自我努力得到财富财富自由的需求度，此项得分高的人是社会代表的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征。
比赛结果合作回报清晰，信任合约清晰健康需求度指通过身体健康和情绪管理而获得心理自由的需求度，此项得分高的人多是生活与工作追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征服务关系安全感，工作时间清晰，关怀享乐需求度通过物质成就而得到财富自由的需求度，此项得分高的人需要加大理财增值能力,得分高者追求时尚，具有典型的物质激励特征。
英雄诚信自由度物质奖励工作需求度获得工作的幸福感与成就感的需求度，此项得分高的人，是具体事务性工作好，职业化程度合格的表现，具有很好的自我激励能力的特征。
结果规矩重大机会赞赏权利需求度具有较强的现场控制能力，具有管理需求度的特征，此项得分高的人，有极强的领导与责任感，具有很好的掌握能力。
规矩结果重要职务清晰管理权力研发需求度战略分析能力与技术操作能力的特征，理性思维能力强，此项得分高者，具有逻理分析能力，对激励与情感管理不敏感的特征。
创新成长特别的认同情谊激励需求度工作与生活平衡者，情感为导向的特征，具有一定的对外激励性与情感依托性，规则基因不明显，此项得分高者，具有极强的报恩思维。
关爱诚认给予帮助恩德成就需求度他人利益导向特征，具有社会荣誉感与成就感，是规则的遵守者与倡导者，具有社会慈善基因，此项得分高者，具有很好的社会认同需求。
规矩比赛荣誉社会认同五、如何分析岗位倾向将前三位得分进行组合营销：148 147 158 134生产：146 156 456 458人资：145 158 457 458技术：146 468 678 467职能：145 157 147客服：134 138 137六、不同的优势特征有不同的特征要点营销：成交习惯，营销思维生产：理性程序习惯，生产思维技术：研发战略习惯，技术思维职能：事务流程习惯，职能倾向人资：人才管理习惯，人资倾向客服：细致管理习惯，客服倾向七、如何分析思考模式90分以上：正面进攻型，进攻性强，乐观，防守心弱，企业主攻手，喜欢直接公关，对事情评价一般较高，属于关系管理、激励、正面管理风格。
60-90分：正面思考型，阳光，先看到事情的好的一面，再看到事情不好的一面，乐观在前消极在后，属于职业化、制度化的管理风格。
50-60分：监督思考型，消极在前，乐观在后，思维稳重，需要建立信任感，具有监督气质，精细化，分工化风格。
50分以下：监督防守型，认真，防守性强，监督能力强，能看到不足之处，心细，属于任务型、被激励型管理风格。
八、目前状态分析取最高得分与最低得分的排列，选取符合的项目。
1.2透支 1.4寄生 1.5观望 1.3付出2.4体弱1.8违法3.4浪费 3.8富贵 2.5放手 2.7感悟4.2茫目 4.5辛苦 4.3勇者8.2路上 6.2谋士5.2领袖 5.3领导6.1设计7.1情种7.3号手8.3行僧8.5保守 4.7远行 1.7无爱 1.6无规2.8自大 3.5品位 3.7服务 2.6职能 2.7自闲4.1被剥 4.6苦力 2.1后穷 2.3自在5.1权力5.7亲为 5.4精神 5.8事业6.3发明 6.4空想6.5无力 6.7执著 6.8无果7.2无憾7.4懒惰8.1精神8.4超越8.6大家8.7冷漠 3.6婚变透支：干活太多没有休息。
寄生：付出比收入要少，挣钱与花钱不成比例观望：不在状态付出：收入少，付出多富贵：现在活得较为滋润，花钱厉害。
放手：让别人干活感悟：总结能力强，控制欲望较低。
勇者：冲到最前面那个人。
路上：离目标还很远。
领袖：不一定在领导人岗位上，却起到相应的领导作用，偏精神型。
领导：在其位，谋其政，偏执行型。
职能：辅助管理，协助管理角色。
情种：为自己的亲人，愿意付出一切。
行僧：干的多，吃的少。
号手：非领导的激励者，团队外激励型。
苦力：非常辛苦，未获得期望报酬。
远行：去外地发展。
无爱：表达爱的能力偏弱。
品位：偏侠客型，管理欲望不足。
亲为：事务性工作太多，操心太多。
精神：位置比较低，影响力比较大。
后穷：越过越穷无憾：过来人。
空想：理想主义者。
大家：社会使命感强，有风范、有格局冷漠：激励能力偏低，情感表达不突出九、如何分析未来三年走势财政指数：一、四、五、八四大项得分相加。
特征：通过努力工作获得财富自由，匹配工作风格：上山型，营销风格，能数据业绩量化风格的工作特征。
品位指数：五、八、六、七四大项相加。
特征：通过团队管理获得事业成就，平路型：管理领导风格，能带领团队进行工作或职能管理的工作特征。
生活指数：二、三、六、七四大项相加。
通过成长管理获得生活自由，下山型，技术风格，能通过工作与生活平衡达到自由的工作特征。
未来3年的走势代表着一个人未来3年的工作动机。
财政指数最高的人代表该人员未来3年需要挣钱，此类型人员追求的是目标的实现、任务的执行、财政的实现和行动力，他的价值要得到体现。
这个区域的人总共包括了四个名词：执行、目标、财富、行动。
品位指数高的人代表着该人员管理掌控人才，未来三年需要当官或掌权，具备控制和服务双重特征，希望掌控别人，手头要有权利有官职，制定的战略要通过团队得到实施，同时还要具备一定的激励能力，这个区域的人有四个名词：权利、控制、战略、激励。
