组织行为方法之霍桑实验

简述霍桑实验的主要结果霍桑实验的主要结果：员工受到关注和关心会提高工作表现霍桑实验是由美国心理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在20世纪20-30年代进行的一系列实验研究。

该实验旨在探究工作环境对员工行为和工作表现的影响。

实验结果表明，员工受到关注和关心会提高他们的工作表现。

实验过程中，研究者将工厂内的一组工人分成两组，第一组是实验组，第二组是对照组。

实验组的工人在工作过程中接受了额外的关注和关心，例如研究者会定期与他们进行交流、了解他们的需求和意见，并根据这些信息进行相应的改进。

而对照组的工人则没有接受任何特殊的待遇。

研究者通过一系列的观察和数据收集，发现实验组的工人在工作表现方面明显优于对照组。

他们的生产效率提高了，错误率减少了，工作满意度也得到了提升。

这些结果让研究者深思：为什么仅仅是关注和关心就能对员工的工作表现产生如此大的影响呢？进一步的研究发现，实验组工人之所以表现出更高的工作效率和满意度，是因为他们感受到了重视和尊重。

研究者的关注和关心让他们觉得自己的工作被重视，自己的价值被认可。

此外，通过与研究者的交流，他们也得到了更多的反馈和支持，这让他们在工作中更加自信和有动力。

相反，对照组的工人没有受到特殊的关注，他们的工作被视为普通和平凡，这可能导致他们对工作的投入和积极性下降。

这一结果对管理学和组织行为学产生了深远的影响。

它揭示了人性的一面：人们渴望被认可和关心，这种渴望会激发他们的潜力和动力。

因此，管理者和领导者在组织中应该注重与员工的沟通和互动，关注员工的需求和意见，并提供积极的反馈和支持。

这种关心和关注不仅可以提高员工的工作满意度和工作效率，还可以增强员工的组织认同感和忠诚度。

然而，需要注意的是，霍桑实验的结果并不是适用于所有情况和所有员工。

个体差异、文化背景、工作性质等因素都可能对员工对关注和关心的反应产生影响。

因此，在实践中，管理者和领导者需要根据具体情况灵活运用这些发现，结合员工的个体差异和特点，来制定适合的管理策略和措施。

疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。

为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。

霍桑实验共分四阶段：一、照明实验。

时间从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。

可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。

具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。

研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

二、福利实验。

时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。

但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。

实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。

这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

2、成员间良好的相互关系。

三、访谈实验。

研究者在工厂中开始了访谈计划。

此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。

工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。

访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。

霍桑试验的主要内容及其结论霍桑试验的主要内容及其结论 (1) 车间照明试验。

试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。

试验把 12 名女工分成试验组和控制组，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。

开始时，两个组的照明度一样。

以后逐步把试验组的照明度降低。

但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。

由此得出结论: 车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素; 由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。

(2) 电话继电器装配试验。

试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。

他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。

发现无论每个因素变化，产量都是增加的。

认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。

试验的结论: 工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改1/ 13变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。

最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。

(3) 访谈计划试验。

试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。

试验人员对 2 万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。

开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。

但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。

谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。

访谈计划试验的结果。

企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。

访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。

这就是难以反映企业中非正式组织的情况。

试验的结论: 任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。

组织行为学经典案例组织行为学是研究人在组织中的行为及其影响的学科，通过对组织中的个体、团队和领导行为进行研究，来揭示组织内部运作的规律和特点。

经典案例是组织行为学教学和研究中的重要内容，通过经典案例的分析和讨论，可以帮助我们更好地理解和应用组织行为学的理论知识。

下面，我们将介绍几个经典的组织行为学案例，希望能够为大家深入了解组织行为学提供一些帮助。

第一个经典案例是斯坦福监狱实验。

1971年，斯坦福大学心理学教授菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）进行了一项著名的监狱实验。

实验中，他招募了一群志愿者，将他们分为监狱警卫和囚犯两组，然后让他们在模拟监狱的环境中生活。

结果发现，原本普通的志愿者在短短几天内就展现出了极端的行为，监狱警卫对囚犯实施了严重的虐待，而囚犯也表现出了极度的恐惧和抵抗。

这个案例揭示了环境对个体行为的巨大影响，警示我们在组织中需要重视组织文化和环境对员工行为的塑造作用。

第二个经典案例是霍桑实验。

1924年至1932年，美国西部电气公司在芝加哥郊区的霍桑工厂进行了一系列实验，以研究工作环境对员工生产力的影响。

实验结果发现，不论是提高光线、改善工作条件，还是减少光线、恶化工作条件，员工的生产力都有所提高。

这一结果被称为“霍桑效应”，即员工在受到关注和重视时，会表现出更高的生产力。

这个案例启示我们，组织需要关注员工的情感需求和工作环境，以激发员工的积极性和创造力。

第三个经典案例是福特汽车公司的流水线生产。

亨利·福特在20世纪初率先引入了流水线生产模式，大大提高了汽车的生产效率，降低了成本，使得汽车成为了大众商品。

然而，流水线生产也带来了员工的枯燥和单一化，导致员工的工作满足感和创造力下降，进而影响了员工的工作积极性和生产效率。

这个案例告诉我们，组织需要在追求效率的同时，也要重视员工的工作满足感和发展空间，以实现组织和员工的双赢。

通过对这些经典案例的分析和讨论，我们可以更好地理解组织行为学的理论知识，并且能够将其应用到实际的组织管理中。

霍桑实验霍桑实验(Hawthorne Studies)霍桑实验简介霍桑实验(Hawthorne Studies)是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电气公司(Western Electric Company 设在伊利诺州西塞罗市的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列实验。

这个实验的目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率的关系。

但实验的结果却出人预料，它促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。

霍桑实验主要有以下内容:一是关于车间照明度的实验。

这个阶段的实验是从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。

他们把12名工人分成两个组:“控制组”和“实验组”。

“控制组”的照明度始终不变，“实验组”的照明度和其他条件可以改变。

研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率(有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率。

随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响。

二是关于工作时间与其他工作条件的实验。

这一实验又称电话继电器装配实验(因为这个实验在电话继电器装配车间进行。

实验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工问休息茶点供应对生产率的影响。

其结果是，不论是工作条件改变的“实验组”还是工作条件不变的“控制组”，其产量都持续上升。

这一结果又使研究人员感到不解。

后来西方电器公司邀请哈佛大学著名教授埃尔顿梅奥Elton Mayo加入。

梅奥具有丰富的社会学和心理学知识，他对前两个阶段的实验结果很感兴趣，并且敏锐地指出，工人产量的持续上升主要是因为工人的精神状态发生着变化。

由于参加实验的工人成为一个引人注目的团体，因而工人生产积极性很高。

这样，就提出了“社会人”的概念。

三是关于访谈计划的实验。

从此开始，实验由梅奥领导的哈佛小组来主持。

实验从1928年9月开始，到1930年结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，以便了解职工对领导、保险方案、升级提拔、工资报酬方面的意见。

霍桑实验
一、背景介绍
霍桑工厂是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设备、医疗制度和养老金制度。

但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。

为找出原因，美国国家研究小组委员会对这个问题展开了实验研究。

1、霍桑试验采用了哪几种组织行为学研究的具体方法?
答：
①观察法：照明实验：“实验组”增强光照，“参照组”不变。

车间照明变化对生产效率影响的各种实验。

②观察法：继电器装配实验：挑选六名女工在单独的房间，做一些管理工作，进行非正式交谈，最后一次实验恢复原来情况。

③访谈法：大规模的访谈实验，搜集有关工人态度的大量资料。

④数量统计法、测验法：继电器绕线机组的工作室实验：挑选不同部门的14名工人在一单独房间工作。

2、结论和看法
答：霍桑实验说明：职工是“社会人”，职工会受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。

企业中存在着“非正式组织”。

除
正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着小团体成员的感情倾向和行为。

而在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。

梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。

人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。

031316118 朱凤珍。

案例1一2 霍桑实验位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂,是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。

但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。

为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。

这就是著名的霍桑试验。

从1924～1932年,在将近8年的时间里,霍桑试验前后共经过两个回合。

第一个回合从1924年11月至1927年5月,它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。

第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。

整个试验前后共分为四个部分。

四、继电器绕线机组的工作室试验这项试验又称群体试验。

试验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响,在车间里挑选了14名男工,其中9名绕线工,3名焊接工,2名检验员,在一个专门的单独房间里工作。

试验开始,研究者向工人说明:他们可以尽量卖力工作,报酬实行个人计件工资制。

研究者原以为,这套奖励办法会使工人努力工作,提高产量。

但结果是产量只保持在中等水平,而且每个工人的日产量都差不多。

根据“时间一一动作”分析的理论,公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000—6600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。

研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是:如果他们过分地努力,就可能造成其他同伴的失业,或者公司会接着制定出更高的生产定额。

与此同时,研究者为了了解他们之间的能力差别,还对实验组的每个人作了灵敏测验和智力测验。

发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工,其中1名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一,灵敏测验排行第三。

测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。

管理学中的霍桑实验引言：在管理学领域中，霍桑实验是一项经典的研究方法，它起源于20世纪初的美国，被广泛应用于组织行为学和人力资源管理等领域。

霍桑实验通过观察和实践，揭示了人们在工作环境中的行为和心理变化，对于管理者理解员工行为和提高组织绩效具有重要意义。

1. 霍桑实验的背景霍桑实验最早由美国西部电力公司的哈桑工厂进行，其目的是为了研究工作环境对员工工作效率的影响。

研究者对工厂中的一组工人进行了一系列的实验和观察，从而发现了一些令人意想不到的结果。

2. 实验过程与结果哈桑工厂的实验中，研究者首先改变了工人的工作条件，例如调整了照明亮度、工作时间和休息时间等。

令人惊讶的是，无论是增加还是减少这些因素，工人的工作效率都有所提高。

这个现象被称为“霍桑效应”。

3. 霍桑效应的解释霍桑效应的解释是，当员工知道自己正受到观察时，他们会感到被重视和重要，从而激发出更高的工作动力和积极性。

实验中的改变不仅仅是外部环境的变化，更重要的是员工意识到他们受到了关注和关心。

4. 霍桑实验的意义霍桑实验的结果揭示了人们对于被重视和关心的渴望，以及这种渴望对于工作动力和工作表现的影响。

管理者可以通过关注员工的需求和关怀员工的情感，来激发员工的积极性和创造力，从而提高组织的绩效。

5. 霍桑实验的局限性尽管霍桑实验对于管理学的发展有着重要的贡献，但它也存在一些局限性。

首先，实验结果很大程度上依赖于实验环境和实验对象的选择，可能无法完全适用于各种不同的工作环境和员工群体。

其次，霍桑效应并不是一个万能的激励手段，还需要结合其他管理方法和理论来实现最佳效果。

6. 霍桑实验的应用尽管霍桑实验的结果有一定的局限性，但它仍然被广泛应用于管理实践中。

管理者可以通过定期关注和与员工的沟通，让员工感到被重视和关心，从而提高员工的工作动力和工作满意度。

此外，霍桑实验也提醒管理者注意组织环境和工作条件对员工行为和绩效的影响，从而采取相应的措施来优化工作环境。