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篇内三篇论文：1.论网络经济时代企业组织发展与变革2.试论社会组织发展与变革3.企业组织变革的动因与组织创新研究论网络经济时代企业组织发展与变革内容概要：网络经济是通过电子计算机网络和信息化技术而进行的经济活动的总和，又叫新经济。
在网络经济时代,新技术对企业的影响和冲击是全方位的,企业要想在新经济时代生存和发展,就必须在生产经营管理上作出相应的调整.发展和变革是企业适应不断变化的经营环境的制胜法宝，必须对这些变化予以充分的考虑，然后才能依据变化主动或者被动的发展或者变革其组织模式。
文章从探讨网络经济时代的企业内外部环境的变化入手，进而描述网络经济时代对企业组织形式的影响的几个方面，最终得出网络经济时代企业组织的发展与变革的主要特点，并提出整合型、解决方案型、网络型、国际多极化型四种适合网络经济时代的企业组织模式。
关键词：网络经济；网络信息技术；企业组织；发展与变革The enterprise organization development and transformation innetwork economy eraAbstract: The network economy is the sum of economic activity through electronic computer networks and information technology. known as the new economy. In the network economy era, a new technology impacts the enterprise comprehensively. If enterprises want to survive and develop in the new economic era, they must make corresponding adjustments in production management and development. Transformation is important for enterprises to adapt to the changing operating environment system. These changes must be fully considered, then, depending on changes in the active or passive development to change their organizational models. The article explores the changes in the external environment of the era of the Internet economy enterprises and further description of the organizational form of network economy era, eventually reaches the major features of enterprise development and change in network economy eraenterprise and makes four times of the network economy for the enterprise model.Key works: network economy; enterprise organization; network and information technique; evolution; evolution一、引言1、网络经济解读网络经济是通过电子计算机网络而进行的经济活动的总和。
企业管理的关键因素引言企业管理是指组织、计划、协调和控制企业内部资源，以实现组织目标的过程。
在竞争激烈的商业环境中，有效的企业管理对于企业的成功至关重要。
本文将探讨企业管理的关键因素，并分析它们对于企业绩效的影响。
1. 领导力领导力是企业管理的核心要素之一。
一个良好的领导者能够激励和激发员工的潜力，鼓励团队合作和创新。
领导者应该具备良好的沟通能力和解决问题的能力，能够为企业设定明确的目标并制定可行的战略。
一个有效的领导团队能够推动企业的发展和增加竞争力。
2. 员工参与员工参与是企业管理的另一个重要因素。
员工参与意味着员工对组织的目标和决策的投入和参与。
通过员工参与，企业能够利用员工的知识和经验，提高工作效率和创新能力。
同时，员工参与还有助于提高员工的满意度和忠诚度，减少员工流失，从而降低人力资源成本。
3. 组织文化组织文化是企业管理中的一个关键要素。
组织文化是指在企业内部形成的一种共同的价值观、信念和行为准则。
良好的组织文化可以促进员工团结和协作，增加员工的归属感和认同感。
它也有助于建立企业的品牌形象和声誉，吸引优秀的员工和客户。
4. 管理信息系统管理信息系统（MIS）是企业管理的重要工具。
MIS可以帮助企业收集、处理和分析各种信息，为决策提供支持。
一个有效的MIS可以提供准确和及时的数据，帮助管理层更好地了解企业的运作情况和市场动态。
通过对信息的分析和利用，企业能够做出更明智的决策，提高绩效和竞争力。
5. 绩效管理绩效管理是评估和提高员工绩效的过程。
一个有效的绩效管理系统可以帮助企业设定明确的目标并对员工的绩效进行评估。
它可以提供有针对性的反馈和奖励机制，激励员工积极工作。
绩效管理也有助于发现和解决绩效问题，提高整体的工作效率和质量。
结论企业管理的关键因素包括领导力、员工参与、组织文化、管理信息系统和绩效管理。
这些因素相互作用，共同决定了企业的绩效和竞争力。
在管理企业时，应重视这些因素，不断优化和改进，以实现企业的长期发展。
企业管理的论文优秀4篇1运营战略的基本认识依照市场及产品特点企业所制定的一系列决策规划以及程序等，也就是企业运营战略。
其作用主要是一定范围内取得最大化的优势，为企业经营战略提供基础。
企业运行战略主要包括有企业的总成本领先战略、目标极具战略以及差异化战略等等。
其中总成本领先战略也就是企业在执行项经济活动的时候，确保自身在同一项目中总成本要显着低于竞争对手，以此提高自身的市场竞争力，简而言之也就是取得相应的价格竞争优势。
在企业总成本战略目标中最主要的特点有两个，分别是规模优势以及产量大，企业在应用这一战略中首先就要最大化的强化成本控制，减少成本支出，如果想要实现这一目标就要加强管理，当然在管理过程中也必须提高产品或者服务质量，在此过程中企业提高经济效益的主要策略还是降低成本[1].企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。
随之差异化战略也就是在市场竞争中，企业要具有自己的独特竞争特色和运营模式，在这一战略实施过程中也要加强关于成本因素的考虑。
差异化战略管理在企业中的应用必须要保障各部门相互合作共同努力，和同种类产品或者服务相比，确保自身产品和服务具有独特优势，例如产品质量、功能等等。
差异化战略的实施必须要在产品的设计和研发过程中投入较大成本，虽然这样会对产品成本提升，但是和同类商品相比价格也要偏高，顾客也乐于接受这样的价格，相对应来说也就能够对成本缺陷进行弥补。
目前已经很有多企业开始实施差异化战略，将研究重点集中在产品质量的提高上。
目标极具战略这属于是对市场细分的战略，其实施前提也就是企业必须要能够用更高效果为市场中存在的特殊客户提供服务。
通常来讲能够采用目标集聚战略的企业，和同行相比也就具有更大的发展潜力。
目标集聚战略的实施，对于企业来讲也就会将自身经历集聚在一个领域之中。
组织行为学论文三篇组织行为学是研究员工在组织环境中的行为和互动，以及如何影响组织绩效的学科。
它涉及了许多方面，包括领导、团队动力、决策制定、员工激励等等。
组织行为学对于了解和优化组织内部运转至关重要，因此在管理学和企业管理领域占有重要地位。
在本篇文章中，我们将就组织行为学的相关话题进行三篇论文的探讨。
第一篇论文是关于领导力和员工绩效的研究。
领导力一直被认为是影响组织运行的重要因素之一。
在这篇论文中，我们将探讨各种领导风格对员工绩效的影响。
我们将通过调查和实证研究来分析不同领导风格对员工绩效的影响，探讨出对于不同类型组织而言，哪种领导风格更适合。
通过本研究，我们希望为组织领导者提供一些实践建议，以提高员工的工作绩效。
第二篇论文将探讨团队动力对组织绩效的影响。
在当今的商业世界中，团队合作已成为组织管理的一个不可或缺的部分。
团队的默契及动力将直接影响到组织的运行和绩效。
在这篇论文中，我们将研究团队动力的形成机制以及它对组织绩效的影响。
我们将通过调查分析团队动力的来源以及对组织绩效的影响程度，并提出一些促进团队动力的管理实践建议。
第三篇论文将聚焦于组织文化对员工激励和忠诚度的影响。
组织文化是组织内部的核心价值观及行为准则的集合，它对于员工的工作态度和行为有着深远的影响。
在这篇论文中，我们将探讨不同类型组织文化对员工的激励和忠诚度的影响。
我们将通过实地调研和案例分析，探讨企业如何通过建立积极的组织文化，以激励员工创新和提高员工忠诚度。
通过这些分析，我们将得出一些对于组织管理者实用的建议，以帮助他们提高员工的工作积极性和忠诚度。
通过这三篇论文的研究，我们将深入探讨组织行为学的一些关键议题，并提出一些新的见解和管理实践建议。
希望这些研究能够为组织管理者提供一些有益的参考，帮助他们更好地管理和激励员工，提高组织绩效。
企业管理论文：企业内部组织架构的变革趋势及经营模式变革趋势随着21世纪的到来,信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。
从宏观上看,它影响传统的经济运行模式和经济规则;从微观上看,它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面发生巨大变革。
管理信息系统IS)是一个以人为主导,利用计算机硬件、软件、络通信设备以及其他设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护,以制定企业战略、提高企业效益和效率为目的,支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。
目前,企业的计算机络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。
随着我国与世界信息高速公路的接轨,企业通过计算机络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益,企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。
管理信息系统通常用于系统决策,例如,可以利用管理信息系统找出目前迫切需要解决的问题,并将信息及时反馈给上层管理人员,使他们了解当前工作发展的进展或不足。
换句话说,管理信息系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状,把握将来的发展路径。
一个完整的IS应包括:辅助决策系统DSS)、工业控制系统S)、办公自动化系统A)以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。
其中,特别是办公自动化系统A)、与上级机关及外界交换信息等都离不开企业内部)的应用。
可以这样说,现代企业IS不能没有Intranet,但Intranet的建立又必须依赖于IS的体系结构和软硬件环境。
传统的IS系统的核心是Slient/Server——客户端/服务器)架构,而基于Internet的IS系统的核心是BSBrser/Server——浏览器/服务器)架构。
BS架构比起S架构有着很大的优越性,传统的IS系统依赖于专门的操作环境,这意味着操作者的活动空间受到极大限制;而BS架构则不需要专门的操作环境,在任何地方,只要能上,就能够操作IS系统,这其中的优劣差别是不言而喻的。
工作制度机制研究论文随着社会的发展和进步，企业组织在不断的变革和创新中，寻求更加科学、合理的工作制度机制，以提高组织的效率和竞争力。
本文将从工作制度机制的内涵、重要性、现状分析以及优化策略四个方面进行探讨。
一、工作制度机制的内涵工作制度机制是指企业组织在长期的发展过程中，根据自身的特点和需求，制定出一系列具有指导性、约束性和激励性的规章制度，以规范员工的行为，提高工作效率，实现组织目标。
工作制度机制包括企业的组织结构、人力资源管理、财务管理、生产管理、市场营销等方面，是企业组织运行的基础和保障。
二、工作制度机制的重要性1. 提高组织效率：合理的工作制度机制可以明确员工的职责和权利，规范员工的行为，提高工作效率，降低组织的运行成本。
2. 保障组织稳定：完善的工作制度机制可以有效地防范和处理各种风险，保障组织的稳定运行。
3. 激发员工潜能：科学的工作制度机制可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的个人发展和组织目标的实现。
4. 增强组织竞争力：优化的工作制度机制可以提高企业的核心竞争力，适应市场的变化和发展需求。
三、工作制度机制现状分析1. 组织结构不合理：部分企业的组织结构过于复杂，管理层级过多，导致决策效率低下，影响组织的发展。
2. 人力资源管理不完善：部分企业在人力资源管理方面存在招聘不规范、培训体系不健全、激励机制不明确等问题，导致人才流失和员工积极性不高。
3. 财务管理不科学：部分企业的财务管理存在预算管理不严格、成本控制不力、财务风险防范不足等问题，影响企业的财务状况和可持续发展。
4. 生产管理不高效：部分企业的生产管理存在生产流程不优化、设备利用率低、质量控制不严格等问题，导致生产效率和产品质量不高。
5. 市场营销不精准：部分企业的市场营销存在市场调研不深入、产品定位不准确、营销策略不科学等问题，影响企业的市场份额和品牌形象。
四、工作制度机制优化策略1. 优化组织结构：简化管理层级，提高决策效率，建立灵活的组织结构，以适应市场的变化和发展需求。
论文题目：基于制度理论视角下的组织结构优化研究——以XX公司为例摘要：本文以XX公司为研究对象，从制度理论的角度探讨了组织结构优化的必要性和实施路径。
通过对公司组织结构的现状分析，揭示了组织结构不合理所带来的问题，并提出了相应的优化措施。
研究发现，合理的组织结构能够提高组织的运行效率，促进企业的可持续发展。
关键词：组织结构；制度理论；优化；XX公司一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对组织结构的需求也在不断变化。
组织结构作为企业运作的基础，直接影响着企业的竞争力和可持续发展。
本文旨在从制度理论的角度，分析XX公司组织结构的现状，探讨组织结构优化的路径，为企业的可持续发展提供理论依据。
二、组织结构现状分析XX公司自成立以来，一直保持着较为传统的组织结构。
公司内部存在以下问题：1. 组织层级过多，沟通不畅，决策效率低下；2. 部门间协调困难，导致资源浪费；3. 员工积极性不高，缺乏创新意识。
三、组织结构优化路径针对上述问题，本文从以下方面提出组织结构优化的路径：1. 简化组织层级：通过精简管理层级，缩短信息传递路径，提高决策效率；2. 加强部门间协调：建立跨部门协作机制，促进资源共享，提高组织整体效能；3. 激发员工积极性：实施绩效考核制度，激发员工创新意识，提高工作效率；4. 引入制度理论：借鉴制度理论，优化组织内部制度环境，为组织结构优化提供制度保障。
四、案例分析以XX公司为例，通过实施上述优化措施，取得了以下成果：1. 组织层级得到简化，决策效率提高；2. 部门间协作更加紧密，资源得到有效利用；3. 员工积极性明显提升，创新意识增强；4. 企业竞争力得到提升，实现了可持续发展。
五、结论本文通过对XX公司组织结构的优化研究，得出以下结论：1. 合理的组织结构是提高企业竞争力的重要保障；2. 制度理论为组织结构优化提供了理论依据；3. 企业应根据自身实际情况，不断优化组织结构，以适应市场变化。
六、展望未来，企业应继续关注组织结构优化，不断探索适应市场变化的新路径。
目录内容提要： (Ⅰ)Abstract： (Ⅱ)一、导言 (1)二、组织机构的地位和作用 (1)三、国有企业组织机构的设计原则 (1)（一）以目标为中心的原则 (1)（二）精简、统一、高效的原则 (2)（三）责、权相一致的原则 (2)（四）管理幅度和管理层次适当原则 (2)四、国有企业组织机构的类型 (2)（一）线性组织 (2)（二）职能制 (3)（三）直线职能制 (4)（四）事业部制 (5)五、国有企业组织机构的变革 (5)（一）组织结构调整必然性 (6)（二）国有企业组织变革的途径和程序 (6)（三）我国国有企业组织机构的变革方向 (7)总结 (7)参考文献 (8)致谢 (9)论国有企业组织机构设置内容提要优秀的国有企业会逐渐衰退的原因是什么？有学者认为，优秀的公司的退步不仅仅是因为他们在处理事态变化时的能力有限，却是对于国有企业在面对问题处理中是否可以使用合适的方法，达到最好的效果。
国有企业在处理问题时总是犹豫不决，通常来讲，由于“组织惯性”而导致的误差是十分普遍的。
在国有企业的具体实践中，由于组织惯性的存在，导致一个优秀的国有企业会受到巨大的干扰和破坏。
因此，国有企业如果想减少组织惯性的问题，就需要提高国有企业的创新能力，增强国有企业的人才培养。
任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地，这就要求其具有整体的观点去看待问题，提高国有企业自身的创新能力，以便适应多变的市场行业。
一般来讲，大部分优秀的公司，通常都会把成功的原因归因于国有企业的组织机构设置，也就是国有企业的独特的管理模式。
所以，国有企业在处理问题时，其管理部门都十分自信，并且基本都不会对这种经营模式而产生怀疑。
因为这种经营模式长期没有发生变化，导致国有企业的优势逐渐走向下坡路，最终成为这种所谓的组织惯性。
这种被组织惯性所影响的国有企业，通常在管理中都会有下面的特点存在：（1）战术框架存在局限性。
一般来说，一个优秀公司的的经营框架决定了国有企业的发展方向和前景展望。
论企业组织形态及其演变摘要：企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
它是企业进行生产经营活动的重要保证，合理的组织结构是企业成功的必要条件。
随着企业的发展和壮大,企业的组织结构也进行着适应性的调整。
企业组织结构演变的主要外在动因，是因为企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡的必要条件。
换言之，新经济环境的动态多变，必牵引着企业组织结构形态的多样化，并将一直变革下去。
本文从企业组织结构开始论述,较为深入地分析了其形态演变及演变原因。
关键字:组织结构组织结构演变组织成本组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
伴随着企业的不断发展，企业的组织结构也进行着相应的调整。
什么是企业组织结构？是什么左右着组织结构的形态？又是什么促使了组织结构的变革?这将本文所要探讨的问题。
一、企业组织结构的演变历程企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构,等等。
在这么多形式当中,最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。
正如钱德勒所说:“虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里,偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式,但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。
最初的企业组织结构是直线制，比如,厂长管车间主任,车间主任管班组长，班组长管工人；管理人员很少,没有科室。
随着人员的增多，管理工作增加了，开始有了职能科室,出现了职能制.这两者的结合,就形成了直线职能制。
汽车销售企业的组织架构分析《汽车销售企业的组织架构分析》论⽂主要从以下⼏个⽅⾯来进⾏论述。
营销模式，组织架构，汽车企业分析汽车销售企业的营销模式。
对在本⽂中分析了现在汽车销⾏业内存在的成功经验和不⾜之处进⾏了分析概括。
并且我也根据我国特有的市场环境和国情，对中国未来汽车⾏业进⾏了⼤胆的创新设想。
总的来说。
汽车销售企业发展还是要倡导多元化发展，建⽴以消费者需求为导向的营销模式。
以下是本论题的论述重点：1. 对于组织架构理论的基本认识。
包括组织架构的概念，类型以及它的设计原则。
（1）概念：组织架构对企业的经营管理起着关键性的作⽤，企业的组织架构就是⼀种决策权的划分体系以及各部门的分⼯协作体系。
组织架构需要根据企业总⽬标，把企业管理要素配置在⼀定的⽅位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
（2）类型：直线制，职能式，事业部制，矩阵制组织结构形式。
（3）设计原则：拔⾼原则，优化原则，均衡原则，重点原则，⼈本，适应原则。
（4）汽销企业的组织架构特征：汽车销售服务型企业是典型的“葡萄串”型组织结构。
他的服务对象——客户是分散的、⾮集中的，为了⽅便客户就必须使经营点分散布局。
⽽每个经营点就是⼀个个“葡萄粒”。
对这些“葡萄粒”要实施集团化管理。
例如申请特约代理新品牌的市场开拓就是集团化管理中的⼀个。
2. 通过汽车销售企业的组织架构分析，能更加深⼊掌握组织架构⽅⾯的知识。
知道如何落实完善企业的组织架构。
（1）分析⼀汽⼤众的组织架构：公司新组织机构需解决的问题总结如下：1、进⼀步提⾼市场运作能⼒；2、进⼀步提⾼公司整体计划管理⽔平；3、进⼀步提⾼整体运作效率；4、进⼀步加强各部门的沟通；5、进⼀步提⾼公司项⽬管理能⼒；6、进⼀步提⾼员⼯积极性（2）分析通⽤汽车的组织架构：通⽤汽车的组织架构是典型的事业部制。
事业部制最早是由美国通⽤汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是⼀种⾼度集权下的分权管理体制。
良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。
在未来生存大趋势下，企业组织结构应该是一个什么样的模式？根据企业未来生存管理理论分析，企业组织结构可以用一个比较形象的比喻来说明。
这个比喻就是你手中握着的一团泥，你的手就是企业未来生存的环境，一团泥就是企业适应未来生存趋势的组织结构。
你的五个手指怎么动完全可以随心所欲，这代表未来生存环境变化莫测、高度不确定，但是这团泥是紧贴你的手，手怎么动怎么使力，这团你就怎么变，完全贴近环境变化的要求，将手的变与泥巴的应变融为一体。
因为泥巴是软的，充满可塑性和可变性，所以，我将类似一团泥的组织结构生存称为“柔性生存”。
未来生存理论认为，柔性生存将是企业未来生存的大趋势。
随着经济全球化与信息技术的发展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短，市场竞争全球化且不断加剧，经济环境日超复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大。
越来越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性和自适应以应对日益动荡的、不确定的环境。
柔性、敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键，从而日益受到企业界和理论界的关注和重视。
战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时指出：企业要适应环境，一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识，特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。
进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，对于以“创新即生命”的知识型企业来说，“柔性生存”将是适应这一特征的未来企业生存的发展模式。
柔性是指对变化的反应能力，变化包括产品设计特性的改变、客户需求量的增减以及企业提供的产品组合的改变等。
尤其是在客户需求增长的时候，企业一般能应付。
当客户需求快速上升时，规模经济促使成本递减，此时在新产品研发时的投入会很快收回。
但是在客户需求下降时，则能够及时减小规模，或减少资产或减员，以适应市场环境变化。
按照企业未来生存规律即将变与不变融为一体，企业必须建立一套应对变化、适应环境的组织管理系统，这个系统贯穿的理念就是柔性生存。
彼得。
德鲁克曾预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向柔性式结构演进。
”旧式的由规则确定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。
所谓组织结构柔性化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最大可能将决策权延至最远的底层从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。
它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。
未来生存理论强调，常规的应变方式不外乎两种：一是动态型的以变应变，一是静态型的以不变应万变。
虽然企业未来生存管理的核心也是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。
柔性化组织结构正是遵循企业未来生存管理的要求，体现变与不变特点的新型组织结构，是一种静态架构下的动态组织结构。
其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。
目前国际上有很多公司都大刀阔斧地压缩管理层次，扩大管理幅度，通过组织柔性化提高竞争优势。
例如，美国的通用电气公司通过“无边界行动”及“零层次管理”，即组织结构的柔性化，使公司从原来的24个管理层次，压缩到现在只有6层，管理人员从2100减少为1000人，雇员人数由41万减少到29.3万，瓦解了自20世纪60年代就根植于通用组织的官僚系统。
不但节省了大笔开支，还有效改善了企业管理功能，企业效益也大大提高，销售额由200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅度增长。
根据企业未来生存管理理论环境要素分析，组织结构柔性化是新形势下环境变化未来走势的必然要求。
环境的高度不确定性，信息传播由传统的不对称走向全面开放，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快。
市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。
正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业内外部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷。
因此，原来组织内大量的、臃肿的、富余的中间管理层级不得不被撤除，管理层的减少无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化，反应也更加敏捷了。
柔性化组织结构特征主要体现在：一是围绕工作流程或过程来建立结构。
传统部门的边界被打破。
例如瑞典新崛起的Astra-Merck集团，一开始就围绕药品开发、产品分销等流程将自己设计成一种横向型组织。
二是纵向的层级组织柔性化。
可能只在传统的支持性职能部门，如财务部门存留少量高级管理者。
三是管理的任务委托到更低的层次。
自我管理型团队是横向组织的基本单位。
团队一般由5至30名拥有不同技能的员工组成，团队有决策权，并被授予完成整项任务所需的资源。
如柯达公司拥有100多个这样的团队。
四是流程必须以满足顾客需求为基础。
员工不仅与供应商建立密切的关系，而且与顾客进行直接经常的联系。
柔性化结构最显著的优势就是能对环境的变化迅速作出反应，从而获得更高的顾客满意度。
柔性化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。
为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，柔性化组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。
柔性化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。
团队的形式一般有部门内的工作团队、跨部门团队和特殊任务设计的团队，如改进团队、成本控制团队、服务团队等等。
在柔性化组织中，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替管理者的角色，以提高应变力和平衡力。
在柔性化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。
由于柔性化组织的充分授权、分权，加大管理幅度，决策中心下移，对人力资源的要求是非常高的，要求每个人都是各自领域的专家，知识员工是企业的主要载体。
因此，企业组织要对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应剧烈变迁的外在环境。
在组织内要建立一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创新、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成个人与组织的知识不断积累，最终成为组织智慧的循环。
计算机网络技术是组织结构柔性化的支撑。
在传统的科层组织结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行柔性化的。
只有当组织的信息技术得到相当普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施柔性化管理才能得到保证。
如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本很高，信息传导的线路会很长，并也有可能导致信息的漏传、误传和失真。
另外，企业的外部环境是复杂、不断变化和难以确定的，如果不能及时从外部获取准确、全面的最新信息，企业内部就不能协调运转，就不能适应环境，就势必失去竞争能力；同时，如果企业不能正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，将会导致企业的决策无所适从。
在计算机系统平台上实施柔性化管理，还可以解决柔性化管理的难点。
借助先进的计算机管理手段，有序、有效地整合物流、资金流、计划流的节奏，产生决策的“共振”效应，从而可最大限度地发掘柔性化管理的“潜能”，提高企业整体效益和竞争能力。
组织柔性化管理实际上是权力中心下移，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。
目前，企业的集权制等级组织是建立在纵向和横向分工基础上的，要求规范工作程序，要求员工服从命令、听从指挥。
这种结构对组织成员的行为有一种约束限制，会制约创造力的发挥。
企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度地发挥员工的创造力。
而分权化组织结构就比较适合，它将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，可以增强员工的参与感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。
市场经济的发展，使我国的市场由卖方市场为主导，转化为买方市场为主导。
一方面，顾客成为企业竞争的焦点，这要求企业从产品开发、生产、销售及售后服务等方面始终能把握顾客需求的脉搏；另一方面，市场经济的发展，使市场细分化日益加剧，个性化越来越明显的市场正在形成，企业只有快速地对市场做出相应反应，实行以经营核心业务为主的多样化战略，才能适应市场的多样化、个性化的需求，才能降低经营风险。
因此，企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变，分权分到什么程度要看具体企业。
要正确处理“分权”与“集权”的关系，组织柔性化管理的本质内涵应界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。
这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，关键是要根据企业的具体情况，决定哪些权力该集中、哪些权力该分散，做到“集而不死，分而有序”。
在经济全球化的大趋势下，市场竞争越来越激烈，为提高企业核心生存力，我国一些具有前瞻眼光的优秀企业已经开始走上柔性化未来生存之路，最典型的莫过于海尔的战略事业部制的变革。
海尔集团根据国际化发展思路及时对组织机构进行战略调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
海尔在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程化后企业达到“三个零”，即顾客零距离、资金零占用及质量零缺欠，使海尔的经营进入了更高的层次。
目前绝大部分企业，尤其是大型国有企业集团，企业组织基本上还属于金字塔型结构，普遍存在如下问题：（1）分工过细，管理幅度较窄，使得管理部门林立，科层复杂，机构臃肿，人浮于事。
（2）由于管理部门和科层结构复杂，使信息渠道延长和节点增加，因而企业内部信息传递失真，决策失误，同时决策执行和反馈困难。
（3）组织结构僵化，官僚主义盛行，文山会海、多谋寡断、议而不决、扯皮推诿现象严重，协调困难。
（4）组织僵化导致企业对社会、政治、宏观经济、技术等环境的变化和发展趋势以及竞争态势反应呆滞，因此在运行过程中，不适应环境变化，显得老态龙钟，力不从心。
