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在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。
创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。
而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
两家公司的竞争一直都非常激烈。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。
富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。
但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。
98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。
1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。
当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。
但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
柯达与富士案例（个人小结）第一篇：柯达与富士案例(个人小结)个人小结从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。
从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。
采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。
在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。
但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。
案例中是这样写到。
但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。
原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。
另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。
我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。
那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。
我总结了以下几点：1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造个性化服务。
2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。
3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，找准市场，制定目标，做好市场定位。
柯达与富士市场竞争战略策划书一、前言随着中国经济改革步伐的加快，市场将更为开放，中国经济的发展力将更为强劲。
以感光市场为例，美国作为全球目前最大的感光市场，其年增长约为2%，按照这一趋势，中国将于未来25年内超过美国，成为全球最大的感光市场。
在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。
目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。
因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。
以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。
二、内容1、概要提示目的：通过对柯达与富士的竞争，特别是进入中国市场之后其竞争策略的分析，进一步了解市场竞争的必然性，识别对手的手段、方法，培养学生进行企业竞争战略策划的能力。
环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。
要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。
微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。
另一方面讲，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很柯达在市场中的地位不断下滑，多竞争对手，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。
宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。
从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。
“柯达”“富士”之争美国柯达摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，它们的照相机、胶卷、相纸等摄影产品均享誉世界。
这家由一位普通银行职业创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年间几代人的苦心经营，现在的年营额已超过200亿美元。
日本富士公司无论是历史和实力均不如柯达公司，迄今为止不过只有几十年的历史。
但在日本企业家特有的顽强经营下，经过不懈地励精图治，目前年营业额为130亿美元，成为仅有次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达的胶卷在1899年已畅销于日本市场，直到1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位。
但是随着第二次世界大战后日本工业的逐步发展及日本富士摄影器材公司的兴起，到70年代，柯达的产品已几乎被富士逐出日本市场了，仅占日本15%的市场。
而富士则占有近80%的份额。
令柯达公司刻骨铭心的一次失败上发生在1984年洛杉矶奥运会期间。
当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷尚未最后确定。
柯达公司的公关广告部门对最后的结果十分自信，认为依仗柯达的信誉，奥运会又在自己的家门口举行，指定胶卷将非柯达莫属。
因此，柯达公司对会场外各家厂商激烈的夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告不值得。
当美国奥委会主动派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价，盛气凌人，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而主，出价700万美元，争到了奥运会指定彩色胶卷的专用权。
随后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势。
奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地，各奥运服务中心里，日冲洗1300筒胶卷的设备每日不间断地运行，在大会期间，冲洗胶卷20万个。
富士公司公开表示，要让各国的运动员和观众时时处处都能见到“富士”标志。
富士公司在柯达公司的后院里成功地放起了一把火，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。
柯达公司的领导层在检讨了奥运失误之后，立即制定针对富士的销售战略，并发誓要报这一箭之仇。
柯达与富士之争案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。
柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。
）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。
接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。
乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。
通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。
1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。
富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。
1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。
柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。
而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。
柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。
20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。
思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。
“柯达”与“富士”的决战
金铃华
【期刊名称】《科学之友：A版》
【年(卷),期】1995(000)001
【摘要】市场、竞争、消费者早先垄断摄影器材市场的柯达公司,现在面临着亚洲太平洋小岛国——日本"富士"制造商的严峻挑战。
柯达公司建于110年前,是一个实力相当雄厚的摄影器材制造公司。
其固定资产达数百亿美元,有12万雇员,在美国大型企业中排第23位。
柯达公司占领世界胶卷市场的65%,彩色印相纸市场的40%,美国市场基本上是"柯达"的天下。
该公司利润很高,据80年代初的统计,其年营业额为106亿美元,利润为12亿美元,它所
【总页数】1页(P27-27)
【作者】金铃华
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F416.7
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1.古力:决战富士通 [J], 美原
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3.柯达,乐凯决战中国市场 [J], 陈平
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5.决战东京——第11届富士通杯世界赛决赛 [J], 曹志林
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柯达与富士市场竞争战略策划书.一、前言随着科学技术不断不进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，指出模式有了很大的改变，使得人们某些高层次的需求有了满足的可能性。
由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。
03年可达才由传统影像向数码影像全面转型，此时以及纪念馆使数码相机成为主流家用产品的时代，错过了最佳转型时期。
而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多技术方面和销售领域领先于柯达。
本文对柯达与富士的市场竞争策略进行了分析，更加深入的了解柯达与富士不同的营销策略带来的结果。
二、内容环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。
要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。
微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。
另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。
宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。
从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。
加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。
从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品取代胶卷是时代发展的必然。
柯达必须实现从传统摄像到数码摄像的全面转型，并在此基础上有所突破。
具体从确定市场营销观念、企业战略规划、营销管理三大方面着手。
富士SWOT分析S——①除感光材料外，富士胶卷还有磁性材料、“感压纸”、PS 版②富士胶卷开发新商品的能力强③富士胶卷生产效率高富士胶卷与柯达公司垄断企业的性质不同。
富士是强化攻击型的企业，特别是以新事业、附加值高的质量好的产品为核心，面对世界市场，向着“综合影像情报产业”稳步发展。
W——富士公司在中国供应渠道不稳定，在与柯达公司的竞争中处于下风。
其最大劣势在于，它兴建网络的经验远不如柯达。
拥有8300个“节点”的柯达网络拥有的价值远远大于竞争对手，其网络能够吸引到的消费者和投资者都是对手所无法比拟的。
同时数码市场对胶卷业的冲击，导致胶卷市场的萎缩及富士胶卷定价高，受众群体定位高，也是其主要劣势。
O——随着中国加入WTO，对关税的下调，使得富士胶卷在中国市场的成本降低，这对富士在价格上的调整和对受众的细分起到了促进作用。
同时在胶卷的可靠性、质量的稳定性方面，富士胶卷已获得世界第一的评价，采取一个最优的性价比来进行销售无疑是富士胶卷打好翻身仗这一机会的关键所在。
T——面对越来越严峻的市场，柯达与乐凯的合作，数码市场对胶卷市场的挤压都给富士胶卷带来了很大程度上的威胁，同时随着中国加入WTO，其他一些国际胶卷品牌也必然在中国市场上大展拳脚。
富士胶卷必须采取主动的态度以变应变才能够把握优势，抓住机会，迎难而上。
柯达SWOT分析优势1、超过70%的消费者认为柯达胶卷使最佳品牌2、柯达影像服务网络“柯达快速彩色”。
在中国已接近有8000家，是中国最大的影像服务网络3、柯达经销网络拥有中国最优秀的经销商4、柯达通过98年的全行业并购忽然排他性协议所确定的优势，包括本土生产的优势，是富士短期内不能撼动的劣势1、竞争对手利用家底抢占市场份额2、数码产品的商业化不如富士3、柯达决策仙姑应时间没有富士快4、柯达传统消费影像的规模太大，不利于转型机会1、中国人口众多，市场潜力巨大2、中国在数码影像业务上增长速度很快3、中国经济增长较为快速，对于生活水平由很大的需求，旅游人数增多，对于胶卷的需求量增长十分迅速。
威胁1、近年来受到经济衰退和市场转换的左右夹击，财务状况不佳2、数码技术的成长蚕食了传统的感光成像业务3、竞争对手众多4、柯达的行业领导者的地位正受到富士强有力的挑战战略及行动方案富士的战略新时期核心战略的重塑：针对专业型客户加强技术支持，研究开发新的产品增加技术含量，同时增强售后服务，打造良好声誉。
针对非专业型用户，通过多方渠道在保证质量的前提下降低成本支出，调整价格，同时增加服务，尽量扩大受众群体。
②富士胶卷新时期可持续发展，规划及建议运用4CS的原理从可持续发展的角度进行分析：顾客：针对细分的客户群需求来提供产品，对两种不同的客户群提供不同的产品和服务。
成本：利用一些技术方法和销售渠道在保证质量的情况下降低富士胶卷的成本，以此达到产品定价既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。
便利：在胶卷的营销过程中，我们要更多考虑顾客的方便，而不是企业自己的。
要通过好的售前、售中和售后服务让顾客在购物的同时，也享受到了便利。
沟通：沟通是建立关系的重要手段。
富士胶卷在营销沟通中要吸引消费者的注意力,提起消费者的兴趣，让消费者渴望购买。
在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系。
柯达的战略1）质量战略柯达的创始人乔治伊斯曼从发明第一架相机伊始，就一直把产品质量看作是“通向消费者满意的捷径”。
柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。
在硬件技术方面，柯达投人巨大的研发经费(1995年为9．35亿美元，是中国的300多倍)在不停顿地创新。
全世界感光材料业，只有柯达敢说，这一领域的所有先进技术都来自柯达。
在“人人都会用”方面，柯达更是不遗余力。
最早的相机，庞大得要用一匹马才驮得动，就别提“人人都会用”了。
是老伊斯曼弹精竭虑，于1886年研制出第一架手持式照相机，才使照相机进人家庭。
柯达的第一个广告，介绍了这种照相机，并承诺：“你压下按钮，其余由我负责!” 此后，柯达在“人人会用”，为消费者提供方便上多有建树。
柯达非常重视客户对质量的要求，从拍摄的胶卷到柯达的相纸乃至在柯达快速彩色店的服务，都要使消费者满意，送上最好的照片，是柯达公司的承诺。
2）培育品牌忠诚柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。
这种关系是凭借百年优质产品和营销传播所塑造的品牌形象来维系的。
柯达品牌的核心信息可概括为两点：简单与家庭价值。
前者主要概括产品特点，如“人人都会用”；后者则主要靠营销沟通和视觉形象来建立。
20世纪初，柯达推出了两个象征性人物来强化它的品牌：其一是男孩市朗尼，其二是女孩柯达。
这两个人物象征着柯达品牌的两点核心信息，即：简单到孩子都会用；孩子联系起家庭。
柯达、富士不同竞争策略分析广告策略：双方平分秋色柯达：温馨一刻柯达从来不用强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标，而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者，留驻“温馨”瞬间，给你永恒记忆是柯达胶卷持之以恒的主题，无论是“串起生活每一刻”和“就是这一刻”都是主题的集中反映。
在柯达的广告中，经常出现一些孩子、狗和朋友的镜头，洋溢着温馨的家庭生活气息，给人以亲切而温馨的家庭形象，这与柯达想要塑造的品牌形象不谋而合，对家有深厚情节的国人也就更乐于让柯达来表现“这一刻……”的家庭温馨。
柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。
“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在了一起。
可以这么说，“柯达:串起每一刻”曾让留影成为20世纪最美好的怀念。
富士：名人广告与柯达胶卷定位于家庭市场不同，富士胶卷十分注重青年市场的开拓，更努力地建立高利润消费者的品牌忠诚度。
正是因为对青年市场的青睐，富士胶卷选用的代言人一直都是各地区最受欢迎的青春偶像人物。
在韩国，原来的富士胶卷广告片的主人公是韩国第一女明星金喜善，由于看中了2002年世界杯的影响力，富士胶卷找来韩国球星李东国出演新广告。
在中国，香港影视歌三栖明星郭富城凭借其青春、动感的形象，被富士选为2001年的品牌代言人。
富士公司投入逾千万港元的制作费。
在片中，郭富城的形象非常特别，神态和舞姿既像太空人，又像机器人，发型又酷似“猫王”，给人一种前卫、新潮、科技和智能化的感受，让人耳目一新。
该片春节期间在内地热播，曾引发了一股新的时尚潮流，使富士胶卷的销量直线上升。
到2002年国庆时，新版广告又在节前粉墨登场：百变动感的天王郭富城身边多了一位风情万种的“广告天后”藤原纪香，让本已强劲的传播力又增添了几分魔力。
强档明星组合、独特的4th color layer产品说辞和假日广告攻势，吸引了千百万善男信女们的热情追逐和趋从，同时也超跃了一般名人广告。
公关策略:柯达技高一筹柯达：大家风范柯达高超的公关战略与举措一直为人们津津乐道。
“98协议”无疑是柯达中国公关史上最为辉煌的一页，但这样的例子绝非偶然，柯达CEO的中文命名、龙的传人@在柯达活动以及成功化解柯达相机危机，都是柯达公关战略的延续。
柯达相机危机的化解尤其能体现柯达的大家风范。
在危机还处在萌芽状态之时，柯达就敏锐地采取相应行动，使危机不至于放任发展，永远处在一个可控的范围之内。
2002年，柯达宣布召回DC5000 变焦数码相机，原因在于这款相机因为设计上的缺陷，可能导致产生漏电的危险，当时只要登陆柯达中国公司的网站，在首页都能看到这一消息。
柯达在处理这类危机时，手段比其它跨国公司或国内企业高明了很多。
在发觉问题之后，马上按照国际惯例宣布产品收回，面对新闻界的态度则是尽量坦诚，他们甚至将柯达的解释直接发给所有有联系的记者，实际上，许多记者当时还不知情。
但柯达知道，纸藏不住火，柯达的主动反倒让许多记者提不起追究的兴趣。
这样其质量事故的传播就会尽量减小。
同时，柯达的统一口径，掌握了传播的主动性，不会因为和媒介沟通的偏差导致令一层危机的产生。
结束语从柯达与富士的竞争中，可以看到市场营销策略的一些发展趋势。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争,这也正体现了目前在营销学中的“整合营销传播"观念的思想。
采取有效的分销策略,将使企业更具有竞争力。
要时刻保持清醒的头脑和要具有创新意识，要把握好市场的走向，了解消费者心理。
